Стратегическое управление организацией в условиях рынка (на примере ОАО "Якутская птицефабрика")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и сущность стратегического менеджмента

1.1 Понятие стратегии и классификация стратегий в теории стратегического управления

1.2 Соотношение понятий стратегического и оперативного управления организаций

1.3 Преимущества стратегического подхода к управлению

Глава 2. Характеристика организации ОАО «Якутская птицефабрика»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

2.2 Проблема развития организации, ее конкурентные позиции на рынке (SWOT-анализ)

Глава 3. Выбор и реализация стратегии

3.1 Выработка стратегии организации

3.2 Стратегические изменения в организационной структуре

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы «Стратегическое управление организацией в условиях рынка» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Основной целью исследования является разработка предложений по совершенствованию системы стратегического менеджмента ОАО «Якутская птицефабрика». Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. Выработка стратегии организации

2. Стратегические изменения в организационной структуре

3. Стратегические изменения в кадровой политике

Объектом исследования является стратегическая деятельность предприятия ОАО «Якутская птицефабрика». Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, механизмов и инструментов стратегического управления предприятием.

В первой главе раскроем понятие и сущность стратегического менеджмента, понятие стратегии и классификация стратегий в теории стратегического управления. Обоснуем соотношение понятий стратегического и оперативного управления организацией, преимущества стратегического подхода к управлению.

Во второй главе рассмотрим характеристику организации ОАО «Якутская птицефабрика», обратив внимание на динамику ее развития. Проведем управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности организации, проанализируем опасности функционирования и проблемы развития организации, ее конкурентные позиции на рынке.

В третьей главе сформулируем предложения и рекомендации по решению проблем, выявленных в первой главе и проанализированных во второй. Обоснуем необходимость создания в организации системы стратегического управления, стратегические изменение в организационной структуре и стратегические изменение в кадровой политике.

Для написания курсового были использованы нормативные документы, учебная литература, интернет - сайты.

Глава 1. Понятие и сущность стратегического менеджмента

1.1 Понятие стратегии и классификация стратегий в теории стратегического управления

Для продолжения успешной деятельности организация должна иметь четко определенные цели, которые можно осуществить с помощью стратегического управления.

Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по разработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов, направленных на выполнение задач поставленных перед организацией на перспективу.

Стратегическое управление предполагает разработку долгосрочных целей и политики, установок и ориентиров, принципиально новых направлений деятельности, затрагивает широкий круг важных организационных решений по проблемам ориентированных на будущее, связанных с неконтролируемыми внешними факторами, суть теории стратегического менеджмента заключается в использовании концепции: "От будущего к современному, а не от прошлого в будущего".

Предметом стратегического управления являются следующие проблемы:

1. Непосредственно связанные с основными целями организации Стратегический характер носят решение о создании новых и ликвидации старых производств, освоения новой продукции, технологии, рынков. Решение по экономии материальных, энергетических и трудовых ресурсов не относятся к стратегических.

2. Связана с некоторыми элементами организации, которые необходимы для достижения поставленной цели. К стратегическим целям относятся планирование разработки и выпуск новой продукции, приобретение нового технологичного оборудования, приглашение новых специалистов.

3. Связан с неконтролируемыми внешними факторами. При выборе стратегии важно определить, какие экономические, политические, социальные и другие факторы влияют на будущее организации, требующей постоянного мониторинга внешней среды.

Стратегические альтернативы - это набор различных стратегий, которые позволяют достичь стратегических целей организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограниченных ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Выделяют два основных направления развития стратегического менеджмента: регулярное стратегическое управление и стратегическое управление в реальном масштабе времени.

Регулярное стратегическое управление представляет собой логическое развитие стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии, реализации стратегии.

Стратегическое управление в реальном масштабе времени связано с решением неожиданно возникающих стратегических задач Оно возникает и развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении проходят очень быстро и непредсказуемы, что требует терминов адекватной реакции и организация просто нет времени на пересмотр своей стратегии. Эта система стратегического управления предусматривает следующие методы решения проблемы: принудительный, адаптивный, кризисный, управления опору.

Принудительный метод используется в условиях острого дефицита времени, когда требуется быстрая реакция и предусматривает применение силы для преодоления сопротивления. Этот метод слишком дорогой и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущества во времени стратегического реагирования.

Адаптивные изменения - это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного времени влияют на традиционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих Процесс возникает как реакция на постоянное воздействие снаружи или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели организации Медленная адаптация целом осуществляется методом проб и ошибок. Но даже при медленных изменениях возникают организационные конфликты, можно а решать путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве организации.

Кризисное управление применяют в тех случаях, когда изменения во внешней среде угрожают существованию организации и находится в жестоком положении

Управление сопротивления. Этот метод может быть осуществлен в сроки, определяемые развитием событий во внешней среде. С наращиванием срочности перемен этот метод приближается к принудительной, с уменьшением - до адаптивного.

«Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».

«Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей».

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде».

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

1.2 Соотношение понятий стратегического и оперативного управления организаций

Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что позволяет организации добиваться поставленных долгосрочных целей и задач.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на достижение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить ранее созданный потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагает создание и поддержание определенной организационной архитектоники подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям деятельности, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Таким образом, система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения и на этой основе совершенствовать систему управления организацией. Характеристики стратегического и оперативного управления представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. - Отличие стратегического управления от оперативного

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Взгляды на смысл существования фирмы	Организация существует для быстрою получения прибыли от реализации производимых товаров и услуг.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Концентрация внимания	Поиск путей более эффективного использования ресурсов, имеющихся внутри организации	Усиление конкурентоспособности посредством поиска новых возможностей во внешней среде и адаптации к происходящим в ней изменениям.
Фактор времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Управление персоналом	Взгляд на работников как на простых исполнителей работ и функций (расходный ресурс).	Взгляд на работников как на основу развития организации, ее главную ценность и источник благополучия (ключевой ресурс).
Оценка эффективности	Эффективность оценивается в терминах прибыли и рациональности использования производственного потенциала	Эффективность оценивается через способность организации своевременно реагировать на новые запросы рынка и изменяться в соответствии с изменениями во внешней среде

Задача стратегического управления как минимум "двояка" - это приведение возможностей организации в соответствие с ее целями, с одной стороны, и сигнал для "внешнего мира" о серьезности этих намерений, с другой стороны.

Взаимодействие стратегического и оперативного управления

Система управления компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью (рис. 1). Рассмотрим оценку этих процессов в максимально общем виде через качество управления компанией.



Рисунок 1 - Взаимодействие стратегического и оперативного управления

В этом случае качество системы управления компанией можно оценить двумя параметрами - качеством стратегического управления (N0)и качеством оперативного управления (I0). Для простоты представим, что каждый из параметров может принимать одно из трех фиксированных значений: низкое, среднее и высокое качество. Характеристику качества управления можно представить в векторной форме:

Дадим пояснения, что понимается под низким, средним и высоким качеством управления. Для этого в каждом контуре управления выделим наиболее значимые элементы управления и определим их значения при низком, среднем и высоком уровнях качества управления компанией. Параметрическое представление этих элементов управления приведено в табл. 1.2.

Таблица 1.2. - Определение уровней качества системы управления

Контур управления	Качество управления
	Низкое	Среднее	Высокое
Стратегическое управление	Стратегический анализ
	Практически не проводится, руководство полагается на интуицию и результаты прошлых периодов	Проводится формально и нерегулярно, на стратегических сессиях ограничивается как правило, проведением SWOT-анализа	Стратегический анализ проводится регулярно, применяются различные методы и модели с использованием программных систем
	Миссия компании
	Миссия не объявлена или формально объявлена, как правило, на стратегической сессии в результате "мозгового штурма". Не в полной мере отражает действительность	Миссия определена и объявлена, из нее вытекают цели компании, однако непосредственно с корпоративной стратегией не связана, не воздействует на оперативную деятельность компании, регулярно не обновляется	Миссия четко сформирована и взаимообусловлена целями и корпоративной стратегией, определяет оперативную деятельность компании и регулярно корректируется
	Главная стратегическая цель
	Главная стратегическая цель компании определена на уровне бизнес-идеи, корректируется по потребностям текущей деятельности или объявлена декларативно	Главная стратегическая цель компании вытекает из миссии и определена как цель внутрихозяйственной и финансовой деятельности (например, максимизация экономической прибыли), или как цель операционного менеджмента (например, максимизация объема продаж продукции)	Главная стратегическая цель компании взаимоувязана с миссией и отражает максимизацию благосостояния собственников
Оперативное управление	Организационная структура компании
	Производственные и управленческие функции распределены между сотрудниками нечетко. Бизнес-процессы носят неустойчивый характер. Управление построено как реакция на свершившиеся события	Формализация структур управления бизнесом	Оптимизация бизнес-процессов
	Финансовая система компании
	Объявлена декларативно	Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности в соответствии с иерархией подразделений компании	Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности по всем видам деятельности (например, по проектам, продуктам и услугам и др.)
	Планирование оперативной деятельности
	Оперативное планирование деятельности "от текущих результатов прошлого"	Построена жесткая система бюджетирования с применением простейших программных систем. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании производится путем сведения незавершенных балансов и интуитивного распределения финансовых инвестиций.	Построена гибкая система бюджетирования с применением программных систем с прогнозными и аналитическими моделями. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании производится с применением программных систем.
	Контроль и регулирование
	Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства. Бухгалтерский учет ведется в основном в интересах налогового учета. Управленческий учет примитивен - на уровне проверки факта наличия ликвидных средств	Контроль и регулирование частично делегируется менеджменту предприятия. Заложены основы управленческого учета	Единая система сбалансированных показателей. Бухгалтерский учет осуществляется в полном объеме налогового, финансового и управленческого учетов

1.3 Преимущества стратегического подхода к управлению

Преимущества стратегического подхода к управлению организацией:

- стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует организация и принимаются определенные управленческие решения (это позволяет предать единую направленность деятельности всех подразделений и персонала организации для достижения ее стратегических целей);

- стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации, а ее постоянное развитие в условиях не стабильности внешней среды и жесткой конкуренции;

- стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

- стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты;

- стратегический менеджмент создает среду, которая поощряет активное руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации;

- в стратегическом менеджменте используются самые новые и прогрессивные разработки.

Недостатки стратегического менеджмента:

- стратегический менеджмент в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, что затрудняет разработку стратегических планов и их реализацию;

- стратегический менеджмент не имеет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач и в конкретных ситуациях. Каждым менеджером стратегический менеджмент понимается и реализуется по-своему, но не каждый обладает стратегическим предвидением;

- требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляется процесс стратегического управления;

- в настоящее время резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

Глава 2. Характеристика организации ОАО «Якутская птицефабрика»

2.1 Организационно-экономические характеристики

Полное название организации: Открытое акционерное общество «Якутская птицефабрика», а сокращенное название: «Якутская птицефабрика».

Юридический адрес, реквизиты: 677021, Республика Саха (Якутия), г.Якутск, мкр. Птицефабрика. Телефон/факс: (4112) 33-05-18. E-mail: ypf@inbox.ru Основной государственный регистрационный номер: 1061435048840 выдано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №5 по Республике Саха (Якутия), (свидетельство серия 14 №0011560641). ИНН / КПП: 1435173603/143501001 ОКАТО: 98401000000 Предприятие подлежит обязательному аудиту, так как подпадает под критерии, установленные статьей 5 Федерального закона от 30.12.2008 года №307-Ф3 «Об аудиторской деятельности».

Год создания, история развития: В декабре 1969 года в Якутске была введена в строй первая в республике промышленная птицефабрика. Эта дата стала точкой отчета зарождения промышленного птицеводства в Якутии и днем рождения нашей птицефабрики.

Рис. 1 Организационная структура ОАО «Якутской птицефабрики»

Таблица 2.1. - Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	2013г. к 2011г., %
Валовая продукция, тыс. руб.	225934	224485	334803	148,18
Товарная продукция, тыс. руб.	6037	10419	3109	51,49
Среднесписочная численность работников, чел.	273	287	315	115,38
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	422446	483399	543577	128,67

Валовая продукция Якутской птицефабрики за три последние годы чуть изменилась, повысилась на 48,18%, товарная продукция уменьшилась на 51,49%, среднесписочная численность работников повысилось на 15,38%, стоимость основных производственных фондов тоже повысилось на 28,67%.

Таблица 2.2.-Показатели наличия и эффективность использования основных производственных фондов

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	2013г. к 2011г., %
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	599006	660116	777691	129,83
Фондоотдача, тыс. руб.	0,377	0,340	0,430	114,05
Фондоемкость, тыс. руб.	2,651	2,940	2,322	87,58
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	827,59	782,17	1062,86	128,42
Рентабельность основных производственных фондов, %	29,47	26,77	30,10	102,15

Наличие и эффективность использования основных производственных фондов за три года увеличилась: среднегодовая стоимость основных производственных фондов на - 29,83%, фондоотдача - 14,05%, а фондоемкость уменьшилась - 87,58%, фондовооруженность повысилась на - 28,42%, рентабельность основных производственных фондов на - 2,15%.

Таблица 2.3.-Показатели наличия и эффективности использования оборотных средств предприятия

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	2013г. к 2011г., %
Оборотные средства, тыс. руб.	285541,3	246829,8	323252,3	113,2
В т.ч. фонды обращения	89,3	126,8	133,3	149,2
Оборотные фонды	285452	246703	323119	133,1
Материалоемкость, руб.	1,263	1,099	0,965	76,44
Материалоотдача, руб.	0,791	0,909	1,035	130,9
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз	0,00089	0,0012	0,00102	115,57
Продолжительность оборота оборотных средств, дней	0,00127	0,00147	0,00112	88,909
Рентабельность оборотных средств, %	99,96	99,94	99,95	99,99

На 2013 год показатели повысились, чем в 2011 году. Так оборотные средства повысились на - 13,2%, в т.ч. фонды обращения на - 49,2%, оборотные фонды - 133,1%, материалоемкость снизилась - 76,44%, материалоотдача повысилась на - 30,9%, коэффициент оборачиваемости оборотных средств на - 15,57%, продолжительность оборота оборотных средств снизилась - 88,909% и снизилась рентабельность оборотных средств - 99,99%.

Таблица 2.4.- Наличие и эффективность использования трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	2013г. к 2011г., %
Среднесписочная численность работников, чел.	4114	3855	4103	99,73
Производительность труда на одного работника, тыс. руб.	28073	32332	35155	125,22
Средняя заработная плата одного работника, руб.	28385	32317	35271	124,25
Доля оплаты труда в себестоимости произведенной продукции, %	98,99	100,04	99,67	100,68

За три года: среднесписочная численность работников снизилась - 99,73%, а производительность труда на одного работника повысилась на - 25, 22%, средняя заработная плата одного работника на - 24,25%, а доля оплаты труда в себестоимости произведенной продукции стала - 100,68%.

Таблица 2.5.- Результаты финансово-экономической деятельности предприятия

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	2013г. к 2011г., %
Денежная выручка, тыс. руб.	255,6	318,5	332,5	130,08
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	409,9	481,5	572,1	139,57
Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. руб.	176560	176717	234114	132,59
Рентабельность производства продукции, %	62,35	66,14	58,11	93,21
Рентабельность продаж, %	43073,92	36701,34	40921,86	95,003

С 2011 года до 2013 года повысились: денежная выручка на - 30,08%, себестоимость реализованной продукции на - 39,57%, прибыль (убыток) от реализации продукции на - 32,59%, а понизились: рентабельность производства продукции - 93,21% и рентабельность продаж - 95,003%.

Таблица 2.6.- Основные показатели маркетинговой деятельности

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.
Объем продаж, тыс. руб.	655060	760600	730800
Доля рынка, %	29775,4	28170,3	29232
Численность работников службы маркетинга, чел.	22	27	25
Расходы на маркетинг, тыс. руб.	655082	760627	730825

Основные показатели маркетинговой деятельности увеличились в 2013 году, по сравнению с 2011 годом.

Таблица 2.7.- Кадровое обеспечение службы маркетинга

Наименование штатных ед.	Кол-во штатных единиц	Фактическая численность работников	В том числе
			С высшим образованием	Со стажем работы
18	18	15	11	4

Рассмотрим кадровое обеспечение службы маркетинга: численность работников по сравнению со штатным расписанием - 83,3 %, с высшим образованием - 73,3%.

Таблицы для характеристики комплекса маркетинга предприятия

Таблица 2.8. - Номенклатура свойств и показателей ассортимента предприятия

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	2013г. к 2011г., %
Широта базовая, количество наименований	7	9	9	128,57
Широта действительная, количество наименований	3	5	4	133,33
Полнота базовая, количество наименований	25	27	28	112
Полнота действительная, количество наименований	5	4	6	120
Устойчивость, количество наименований	7	9	11	157,14
Новизна, количество наименований	15	17	20	133,33
Коэффициент широты	42,85	55,55	44,44	103,71
Коэффициент полноты	20	14,81	21,42	107,1
Коэффициент устойчивости	233,33	180	275	117,85
Коэффициент новизны	500	340	500	100

Рассмотрим номенклатуру свойств и показателей ассортимента предприятия, которая в 2013 году увеличилась по сравнению с 2011 годом. Коэффициент широты на - 3,71%, коэффициент полноты на - 7,1%, коэффициент устойчивости на - 17,85% и коэффициент новизны - 100%.

Таблица 2.9.- Структура ассортимента предприятия

Товарные продукции	2011г.	2012г.	2013г.
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
яиц	221158	112,54	270080	116,83	292331	133,15
Продажу живых птиц	13252	1878,22	24610	1282,2	15053	2197,57
Мясо птиц	14492	1717,51	20860	1512,7	23417	1412,65
Итого	248902	100	315550	100	330801	100

Увеличилась структура ассортимента яйца и мяса птицы, но в 2013 году продажа живых птиц понизилась.

Таблица 2.10. - Цены реализации по видам продукции, руб.

Вид продукции	Показатели	2011г.	2012г.	2013г.
1.яйца	Цена, руб.	5,35	5,22	5,11
	Себестоимость единицы продукции, руб.	9,24	8,37	7,85
	Рентабельность продаж, %	172,71	160,34	153,62
2.мясо-птицы	Цена, руб.	170	186	190
	Себестоимость единицы продукции, руб.	8,86	9,38	10,22
	Рентабельность продаж, %	5,211	5,04	5,37

Рассмотрим цены реализации по видам продукции. Стоимость яйца в 2011 г. был - 5,35 руб., а в 2012 г. - 5,22 руб., или понизилась на 13 копеек, а в 2013 г. - 5,11руб.. или понизилась на 24 копейки. Стоимость мясо-птицы в 2011 г. - 170 руб., в 2012 г. - 186 руб., или увеличилась на 16 рублей, и в 2013 году - 190 руб. или увеличилась на 20 рублей. Цены на яйца чуть-чуть понизились, а цены на мясо-птицы слегка увеличились.

Таблица 2.11.- Цены по каналам (вариантам) реализации, руб.

Вид продукции	Канал (вариант) реализации	2011г.	2012г.	2013г.
1.яйцо	Собственная торговая сеть	29	30	25
	Сторонние потребители	125	150	130
2.мясо птицы	Собственная торговая сеть	26	27	23
	Сторонние потребители	122	148	127

Рассмотрим на цены по каналам (вариантам) реализации. Здесь мы смотрим: данные на яйцо собственной торговой сети и сторонних потребителей понизились, на мясо-птицы собственной торговой сети понизились, а сторонних потребителей чуть повысились в 2012 году, но в 2013 году опять понизились.

Таблица 2.12.- Структура сбыта по каналам (вариантам) реализации, %

Каналы (варианты) реализации	2011г.	2012г.	2013г.
Собственная торговая сеть	29	30	25
Сторонние потребители	125	150	130

Наблюдается повышение, а потом понижение каналов собственных торговых сетей и сторонних потребителей.

Таблица 2.13.- Структура сбыта по географическим сегментам рынка, %

Географические сегменты рынка	2011г.	2012г.	2013г.
г. Якутск	29	30	25
Пригород	5	3	4
По РС(Я)	34	39	36

Географические сегменты рынка по структуре сбыта: г. Якутск, пригород и по РС(Я) увеличились в 2012 году, а в 2013 году понизились.

2.2 Проблема развития организации, ее конкурентные позиции на рынке (SWOT - анализ)

Стратегический анализ внешней и внутренней среды ОАО «Якутская птицефабрика».

Таблица 2.14 - SWOT - анализ Якутской птицефабрики

Сильные и слабые стороны предприятия
Сильные стороны	Слабые стороны
S1	Качественная продукция	W1	Недоступность финансов, необходимых изменение стратегии
S2	Продуктивность	W2	Потеря некоторых аспектов компетентности и персонала
S3	Имеет свою торговую марку	W3	Старая техника для перевозок продукции
S4	Понимает потребителей	W4	Продвижение товаров на рынок и их реклама
S5	Признанный лучший лидер	W5	Жизненный цикл основных продуктов
S6	Надежное управление	W6	Проектирование, составление графика работы
S7	Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	W7
Перечень возможностей и угроз предприятия
Возможности	Угрозы
O1	Расширять ассортимент	T1	Конкуренты
O2	Рост спроса	T2	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
O3	Становление брендом	T3	Ужесточение требований поставщиков
O4	Появление новых технологий	T4	Появление на рынке новых конкурентов
O5	Доступность ресурсов	T5	Стоимость сырья и его доступность
O6	Престиж и имидж организации	T6
O7	Ценовая политика	T7

Таблица 2.15 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние на предприятие
	сильное	умеренное	малое
Высокая	05	02
Средняя	03	01	07
Низкая	04	06

Таблица 2.16 - Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая		Т2	Т4
Средняя		Т1	Т5	Т3

В завершении анализа целесообразно построить профиль макросреды, внутренней среды предприятия. Каждому из факторов среды экспертным путем ставить баллы:

- важности для отрасли: 3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

- влияние на организацию: 3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие влияние;

- направленности влияние: +1 позитивная, -1 негативное.

Таблица 2.17 - Профиль внешней макросреды

Факторы макросреды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
	А	В	С	Д=А*В*С
Природные	2	2	+1	+4
Демографические	2	1	-1	-2
Экономические	3	2	+1	+6
Политико-правовые	2	2	-1	-4
Научно-технические	1	2	+1	+2
Социально-культурные	2	2	+1	+4

Таблица 2.18 - Профиль внешней микросреды

Факторы микросреды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияние	Степень важности
	А	В	С	Д=А*В*С
Поставщики	3	3	+1	+9
Потребители	3	3	+1	+9
Конкуренты	3	2	-1	-6
Посредники	2	1	-1	-2
Контактные аудитории	1	1	-1	-1

Таблица 2.19 - Профиль внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияние	Степень важности
	А	В	С	Д=А*В*С
Кадровый состав	3	3	+1	+9
Организационная среда	2	2	-1	-4
Производственная среда	3	2	+1	+6
Маркетинговая среда	1	3	-1	-3
Финансовая среда	3	3	+1	+9

По данным анализа внутренней и внешней среды предприятия выполняется SWOT - анализ.

Таблица 2.20 - SWOT-анализ предприятия

	Внешняя среда
Внутренняя среда организации	Возможности O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7	Угрозы T1, T2, T4, T5
Сильные стороны S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7	O1S2	T1S5
	O2S1	T2S2
	O3S3	T3S6
	O4S7	T4S3
	O5S5	T5S7
	O6S6
	O7S4
Слабые стороны W1, W2, W3, W4, W5, W6	W1O6	T1W4
	W2O2	T2W1
	W3O4	T3W2
	W4O7	T4W3
	W5O1	T5W5
	W6O5

Рассмотрели SWOT-анализ предприятия, на таблице 1 мы перечислили, какие бывают, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы Якутской птицефабрики. Анализировали на таблице 2 матрица возможностей, на таблице 3 матрица угроз, таблице 4 ставили баллы на профиль внешней макросреды, таблице 5 также ставили баллы на профиль внешней микросреды, таблице 6 тоже ставили баллы на профиль внутренней среды предприятия. На таблице 7 анализировали, внутренней среды организации: сильных и слабых сторон, а также и внешнюю среду организаций: возможности и угрозы. Рассмотрели, как влияет внешняя среда на внутреннюю среду.

Проблемы «Якутской птицефабрики»:

1.старая техника для перевозок продукции

2.продвижение товаров на рынок и их реклама

3.стоимость сырья и его доступность

4.неблагоприятный сдвиг в курсах валют

5.конкуренты и появление на рынке новых конкурентов

Анализ и решение проблем «Якутской птицефабрики».

1. Проблема: старая техника для перевозок продукции. Эту можно решить либо обновить старую технику на новую, либо старую технику часто ремонтировать.

2. Проблема: продвижение товаров на рынок и их реклама. Сейчас это уже почти не проблема, так как предприятия открыла отдел менеджера. Продвижение товаров на рынок успешно продвигается. После открытие отдела менеджера, реклама куриных яиц и мясо птицы стала намного лучше, чем предыдущие рекламы.

3. Проблема: стоимость сырья и его доступность. Это особенно влияют на комбикорм, хотя у Якутской птицефабрике в настоящее время по заданию Правительства РС(Я) заключен договор с ОАО «Сахазернопродукт» на поставку зерна и пшеницы, а также договор на поставку птичьего корма из Хаптагайского комбикормового завода. Также согласно договору птицефабрика поэтапно закупает сырье из других регионов России (Новосибирская, Амурская область).

4. Проблема: неблагоприятный сдвиг в курсах валют. Особенно неблагоприятно на комбикорм, изготовление коробок для яиц, и т.д.

5. Проблема: конкуренты и появление на рынке новых конкурентов. Конкурентами Якутской птицефабрики являются: Нерюнгринская птицефабрика, Птицефабрика Нюрбинская и привозные продукции российских предприятий.

Рассмотрим конкурентные позиции на рынке РС (Я) приведены в таблицах:

Таблица 2.21 - Производство яиц в конкурентных предприятиях на примере 1 января 2014 года

Наименование предприятия	Производство яиц в тыс. шт.	%
ОАО «Якутская птицефабрика»	58736	38,4
ОАО «Нерюнгринская птицефабрика»	42470	53,1
ОАО «Птицефабрика Нюрбинская»	9605	8,5

Рассмотрим на производство яиц в конкурентных предприятиях, так как здесь лидирует Якутская птицефабрика - производство яиц 58736 тыс. шт.

Приведем пример конкурентоспособности динамик предприятий по производства яиц и мясо птицы, птицефабрик Республики Саха (Якутия) в 2010-2012 годах:

Таблица 2.22 - Динамика производства яиц птицефабрик Республики Саха (Якутия), тыс. шт.

Показатели	2010г	2011г	2012г	2012 в % к 2011	2012 в % к 2010
ОАО «Якутская птицефабрика»	44382	52860	53295	100,8	120,08
ОАО «Нерюнгринская птицефабрика»	43000	42445	41827	98,5	97,2
ОАО «Птицефабрика Нюрбинская»	9550	6406	9268	144,7	97,04

Рассмотрим на динамику производства яиц птицефабрик, здесь лидирует Якутская птицефабрика - 53295 тыс. шт.; потом Нерюнгринская птицефабрика - 41827 тыс. шт.; и Птицефабрика Нюрбинская - 9268 тыс. шт.

Таблица 2.23. - Динамика производства мяса птицы птицефабрик, тонн

Показатели	2010г	2011г	2012г	2012 в % к 2011	2012 в % к 2010
ОАО «Якутская птицефабрика»	145	409,5	247	130,7	170,3
ОАО «Нерюнгринская птицефабрика»	3081	3166	3286	103,8	106,6
ОАО «Птицефабрика Нюрбинская»	15	47	12	25,5	80

На динамику производства мяса птицы птицефабрик, лидирует Нерюнгринская птицефабрика - 3286 тонн; потом идет Якутская птицефабрика - 247 тонн.; и Птицефабрика Нюрбинская - 12 тонн.

Теперь рассмотрим на размер ставки субсидии, который устанавливается с учетом зоотехнических норм кормления, ухода и содержания, плановой среднегодовой численности птиц и расходов по приобретению кормов.

Таблица 2.24. - Ставка субсидий на реализованное яйцо в республике на 2014 год.

Вид ставок	Ед. изм.	Размер ставки
Для организаций с объемом реализации более 50 млн. штук яиц в год (ОАО «Якутская ПТФ»)	Руб./штук	3,95
Для организаций с объемом реализации от 40 до 49 млн. штук яиц в год (ОАО «Нерюнгринская ПТФ»)	Руб./штук	2,79
Для организаций с объемом реализации от 8 до 39 млн. штук яиц в год (ОАО «ПТФ Нюрбинская»)	Руб./штук	4,16

Так как ставка субсидий на реализованное яйцо в Якутской птицефабрике среднее - 3,95 руб. шт.; на Нерюнгринской птицефабрике низкое - 2,79 руб. шт.; а Птицефабрике Нюрбинской высокое - 4,16 руб. шт.

По этим установленным нормативам, к примеру, Якутская птицефабрика субсидируется в 2014 г. в размере 200-213 млн. руб. В настоящее время по заданию Правительства РС(Я) Якутской птицефабрикой заключен договор с ОАО «Сахазернопродукт» на поставку зерна и пшеницы, а также договор на поставку птичьего корма из Хаптагайского комбикормового завода. Также согласно договору птицефабрика поэтапно закупает сырье из других регионов России (Новосибирская, Амурская область).

Глава 3. Выбор и реализация стратегии

3.1 Выработка стратегии организации

Выработка стратегии предприятия (организации) - это долговременный курс общей стратегии, определяющий производственную стратегию, маркетинговую стратегию, продуктовую стратегию, финансовую и кадровую стратегии, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач.

Используя модель « продукт - рынок» Игоря Ансоффа. В данной модели описывается четыре основных модели увеличения продаж предприятия:

· стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy);

· стратегия развития рынка (market development strategy);

· стратегия развития товара (product development strategy);

· стратегия диверсификации (diversification strategy).

Рис. 2 Четыре основные модели увеличение продаж предприятия И. Ансоффа

Для ОАО «Якутской птицефабрики» выберем стратегию И. Ансоффа - стратегия развития рынка. Так как стратегия развития продукта у них есть, стратегия диверсификации не подходит, стратегия проникновения ещё рано.

Стратегия развития рынка предлагает предприятию осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки - это новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. Это будет по регионам: Дальневосточный округ, Сибирский округ, и Уральский округ. Для начала ОАО «Якутская птицефабрика» будет поставлять продукцию, потом если успешно всё пойдет, то тогда можно построить ещё несколько птицефабрик в Хабаровск, Новосибирск и Екатеринбург.

В таких условиях предприятия должна сосредоточиться развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и предприятия сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Тактические решения И. Ансоффа - стратегии развития рынка:

- При работе с целевой аудиторией предприятия должна увеличивать осведомленность товара и количество пробных покупок, формировать положительное отношение к бренду. Устанавливая цены, использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности потребителя платить высокую цену за товара. В случае отсутствия уникальных атрибутов товара компания должна использовать стратегию средней цены.

- Усилия дистрибуционной политики в стратегии развития рынка направлены на построение дистрибуции в ключевом канале продаж, а ассортиментная стратегия заключается в адаптации товара под потребности рынка и выпуск продуктов, стимулирующих пробную покупку. Например, предприятия может предлагать новые условия, дополнительный сервис, использовать более экономичную или дорогую упаковку.

- Продвижение при выборе стратегии развития рынка должно быть сосредоточено на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки. Выгодно проводить акции для каналов распределения, облегчающие построение дистрибуции и уровня заметности на новом рынке.

3.2 Стратегические изменения в организационной структуре

Рис. 3 Стратегические изменение в организационной структуре ОАО «Якутской птицефабрики»

Теперь рассмотрим на стратегические изменения в организационной структуре, который изменилось, то есть прибавилось: отдел маркетинга, торговый отдел, плановый отдел.

Отдел маркетинга - будет работать имидж на предприятии, на создание бренда. А также займется рекламой.

Торговый отдел - будет работать продукцией, отвечает насколько, будут покупать потребители, какой спрос и т.п.

Плановый отдел - выполняет экономическое планирование, который направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производственной деятельности предприятия.

Стратегические изменения в кадровой политике.

Якутская птицефабрика будет собирать персонал, так как их будет примерно 10 работников.

В отделе маркетинга 5 работников: один на имидж предприятия, два работника на создание бренда, два работника для разработки рекламы. В торговом отделе 2. В плановом отделе 3 сотрудника.

Примерно зарплата кадров будет:

1. отдел маркетинга (5 чел), должности:

- имидж предприятия (1 чел) от 18000 руб.;

- бренд (2 чел), для каждого от 18000 руб.;

- реклама (2 чел), для каждого от 18000 руб.

2. отдел торговли (2 чел), для каждого от 17000 руб.

3. плановый отдел (3 чел), для каждого от 16000 руб.

Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствования на предприятии, которые в последствии будут реализованы, рассчитаем затраты на создание новых отделов.

Чтобы создать новых отделов на данном предприятии необходимо:

1) принять на работу соответствующий персонал: специалисты планового, торгового и маркетингового отдела. Рассчитаем затраты на зарплату работникам отдела в месяц.

Примерно будет так:

S з/п = Зм * 1чел (3.1)

где, S з/п - затраты на зарплату специалиста, руб.;

Зм - зарплата ведущего специалиста, руб.

На отдел маркетинга S з/п = 18000 * 5 = 90000 руб.

На отдел торговли S з/п = 17000 * 2 = 34000 руб.

На плановый отдел S з/п = 16000 * 3 = 48000 руб.

2) необходимо приобрести персональные компьютеры

Sпо = Sпк * к (3.2)

Sпо - стоимость уже приобретенного оборудования

Sпк - стоимость персонального компьютера

к - количество компьютера

На отдел маркетинга Sпо = 39990 *3 = 119970 руб.

На отдел торговли Sпо = 39990 * 2 = 79980 руб.

На плановый отдел Sпо = 39990 * 2 = 79980 руб.

3) Рассчитаем итоговые затраты на внедрение новых отделов

Sо = Sз/п + Sпо. (3.3)

-Sо = 90000р + 119970р = 209970 руб.

-Sо =34000р + 79980р = 113980 руб.

-Sо =48000р + 79980р = 127980 руб.

Также рассчитаем офисных мелочей:

Офисный мебель (столы, стулья, шкафы и т.д.) будет где-то - 120990 руб.

То есть 120990 * 3отдела = 362970 руб.

Канцтовары для работы - 30500 руб.

Принтер три в одном - 6990р * 3 = 20970 руб.

Таблица 3.1 Рассмотрим экономический эффект (доход) от создания новых отделов

Приход, руб.	Доход, руб.
Персональные компьютеры - На отдел маркетинга 119970 руб. На отдел торговли 79980 руб. На плановый отдел 79980 руб.

Заключение

Рассмотрим основной цель исследования, которая является разработка предложений по совершенствованию системы стратегического менеджмента ОАО «Якутская птицефабрика». Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. Выработка стратегии организации

2. Стратегические изменения в организационной структуре

3. Стратегические изменения в кадровой политике

Для ОАО «Якутской птицефабрики» выберем стратегию И. Ансоффа - стратегия развития рынка. Так как стратегия развития продукта у них есть, стратегия диверсификации не подходит, стратегия проникновения ещё рано.

Стратегия развития рынка предлагает предприятию осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки - это новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. Это будет по регионам: Дальневосточный округ, Сибирский округ, и Уральский округ. Для начала ОАО «Якутская птицефабрика» будет поставлять продукцию, потом если успешно всё пойдет, то тогда можно построить ещё несколько птицефабрик в Хабаровск, Новосибирск и Екатеринбург.

В таких условиях предприятия должна сосредоточиться развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и предприятия сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Теперь рассмотрим на стратегические изменения в организационной структуре, который изменилось, то есть прибавилось: отдел маркетинга, торговый отдел, плановый отдел.

Отдел маркетинга - будет работать имидж на предприятии, на создание бренда. А также займется рекламой.

Торговый отдел - будет работать продукцией, отвечает насколько, будут покупать потребители, какой спрос и т.п.

Плановый отдел - выполняет экономическое планирование, который направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производственной деятельности предприятия.