Положительные поведенческие индикаторы

Отрицательные поведенческие индикаторы

· Эффективно собирает существенную и достоверную информацию из множества разнообразных источников;

· Использует только легко доступные данные, полагается на домыслы и впечатления;

· Быстро усваивает большие объемы информации;

· Теряется под наплывом большого объема данных;

· Отличает существенную информацию от несущественной, выделяет в ней отдельные темы и тенденции;

· Погрязает в деталях, впадает в "аналитический паралич";

· Понимает взаимодействие различных факторов ситуации;

· Видит только простые причинно следственные связи;

· На основе собранной информации делает логические выводы;

· Делает нелогичные выводы, вследствие ошибок ванализе или исходя из предположений;

· Продумывает и учитывает ряд альтернативных вариантов разрешения ситуации;

· Быстро склоняется к единственному решению, неучитывая альтернатив;

Предвидит потенциальные проблемы, заложенные в альтернативных программах действий;

· Фокусируется только на преимуществах одного варианта действий.

Аттестация является одним из звеньев оценки персонала. Как было отмечено выше своей основной целью она имеет оценку соответствия каждого конкретного работника определенному стандарту выполнения данной работы на рабочем месте. При аттестации происходит сопоставление "сотрудник - стандарт работы" и сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Использование аттестации как одного из методов оценки персонала имеет своих противников и сторонников, и аргументы каждой из сторон достаточно весомы. Противники аттестации мотивируют свой отказ тем, что непосредственные руководители и так постоянно оценивают своих сотрудников, что аттестация - это формальная юридическая процедура, имеющая своей целью подтверждение или повышение разряда оплаты труда по тарифной сетке. Аргументом в пользу аттестации в настоящее время является то, что она не только служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, наград и увольнений, но и осуществляет ряд важных целей: помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки, а, во-вторых, результаты программ подготовки специалистов. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, побуждает руководителей оказать необходимую помощь.

Таблица 5. Основные цели аттестации

Наименование целей	Характеристика целей
1. Административные	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху
Повышение
Перевод	Приобретение работниками нового опыта
Понижение	Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом
Прекращение трудового договора	Сокращение штатов
2. Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результата труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
3. Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для динамического всестороннего развития личности.

Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация -- один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Естественно, что создание системы аттестации на первых порах, как и любое нововведение, вызывает если уж не противодействие, то, во всяком случае, беспокойство персонала. Основные возражения со стороны руководителей и персонала с которыми можно столкнуться.

Первое: "Я сам знаю, каковы мои сотрудники, ведь я сам принимаю решение о приеме на работу".

Второе: "Аттестация - попытка поставить "клеймо" на моих людей, разделив их на плохих и хороших".

Третье: "Уж если аттестация так необходима, для ее проведения надо пригласить представителей сторонних организаций. Нет пророка в своем отечестве".

Четвертое: "Аттестация - стресс для нас. Наверное, нас хотят уволить или понизить зарплату".

Вот такова, как правило, первая реакция на слово "аттестация".

Самое простое средство - показать руководителю на конкретных примерах, что его мнение о своих подчиненных не всегда соответствует действительности, что подчиненные часто не знают, как руководитель к ним относится. Таких примеров всегда достаточно.

Чтобы снять возражения руководителей против аттестации, необходимо рассказывать им о ее положительных последствиях. Какие аргументы здесь можно использовать?

Во-первых, организация приобретает качество честности, открытости по отношению к своим сотрудникам. Честность и открытость - категории всем понятные и значимые. Для сотрудников в ходе аттестации становятся ясными отношения с непосредственным руководителем и с компанией в целом.

Второй аргумент. В ходе аттестации работник понимает свои приоритеты в работе, осознает, за что может быть поощрен или наказан. Он просто яснее представляет свои должностные обязанности, что способствует их наиболее полному выполнению.

Третье. Введение аттестации - это новый этап в развитии корпоративной культуры, можно честно сказать друг другу об ошибках и недостатках, кого-то похвалить за успехи. Аттестация для руководителя - часто еще и возможность быть "услышанным" работником. Кроме того, аттестация может служить основой пересмотра общей системы заработной платы.

Плановая аттестация как уже говорилось выше, направлена, прежде всего, на выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков. Плановая аттестация должна сочетать самооценку сотрудника, оценку руководителями разного уровня, а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений. Все названные элементы должны быть учтены в аттестационном листе.

Аттестационный лист должен заполняться всеми лицами в электронном виде, а твердая копия будет подшиваться в личное дело сотрудника.

Отдел управления персоналом, тщательно анализируя результаты аттестации, сможет на его основе составить программу профессионального развития персонала на год, сформулировать предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей. Как показывает опыт специалистов, обычно, выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников, исходя из результатов аттестации, вносятся изменения в систему стимулирования, принимаются решения об изменении должностных окладов.

Серьезное значение для компании имеет также и аттестация руководителей. Как уже говорилось выше, твердый курс на качество заставляет высшее руководство компании совершенствовать менеджмент, поэтому объективная оценка руководителей должна стать основой принимаемых решений о распределении полномочий и функций, назначений и ротаций.

Как же может проводиться такая аттестация? Прежде всего определяются эксперты. Как правило, это директора, руководители среднего звена и ряд ведущих специалистов. Затем аттестуемые менеджеры, список которых утверждает Президент компании, заполняют анкету, где формулируют краткий перечень своих задач и ответственности, указывают основные недостатки, снижающие эффективность их работы, а также проводят самооценку своих профессиональных, деловых и личных качеств, перечень которых отражен в отдельном разделе анкеты. Далее анкеты передаются экспертам.

Построение анкеты позволяет соблюсти условие анонимности. В связи с этим высока вероятность того, что уровень объективности ответов будет достаточно высок. Результаты анализа аттестации сводятся в единую таблицу, поэтому каждый менеджер имеет возможность сравнить свои показатели с другими. Тщательный анализ итоговой таблицы не только показывает проблемы каждого менеджера в отдельности, но и высвечивает общие проблемы менеджмента компании. Это, в свою очередь, позволит высшему руководству планировать и осуществлять мероприятия по совершенствованию управления компанией и ее подразделениями.

Заключение

Итак, в результате проделанной работы мною были изучены различные источники: статьи, научные публикации, учебники, книги о подборе и оценке персонала.

Проведена работа по исследованию разнообразных методов оценки персонала в организациях. Прежде всего хочется отметить, что каждая организация должна определить цели, с которыми связано проведение оценки, как на этапе приема сотрудников, так и в ходе ее деятельности, т.к. каждая компания является в своем роде уникальной и имеет свои особенности управления и стратегии.

При формировании цели оценки персонала, для формирования правильного понимания места предстоящей оценки персонала в системе управленческих действий, рекомендуется ответить на ряд описательных вопросов:

· Каких результатов мы ожидаем от проведения оценки персонала?

· Как мы будем эти результаты обрабатывать, какие выводы сможем сделать и какие действия предпринять?

· Проводилась ли оценка персонала ранее?

· Есть ли в компании сотрудники, имеющие опыт проведения оценки персонала?

· Если ранее проводилась оценка персонала, какие плюсы и минусы мы можем отметить (при подготовке, проведении, последующих действиях)?

· Не противоречит ли оценка персонала нашей организационной культуре?

· Если мы делаем ставку на работе в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально?

· Если у нас в компании принят административный (директивный) стиль управления, а мы проводим оценку персонала, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата, и к каким изменениям это приведет впоследствии?

· Достаточно ли у нас данных для проведения оценки персонала?

· Существуют ли стандарты выполнения работы?

· Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте?

· Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные?

· Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации?

· Умеют ли наши руководители проводить оценку персонала?

· Более того, умеют ли наши руководители конструктивно общаться с подчиненными?

· Какой реакции от персонала на предстоящую оценку мы ожидаем?

· Какие методы внутреннего PR мы можем использовать, чтобы создать позитивное отношение?

· Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы располагаем для проведения оценки персонала?

В оценке персонала очень тесно связаны психологические и экономические показатели: насколько заинтересован сотрудник в выполняемой деятельности, какие личные цели преследует, выполняя те или иные профессиональные обязанности, как это влияет на прибыль, которую приносит специалист.

В процессе оценки персонала мы должны выявить причину, почему специалист не справляется со своими обязанностями.

Не хватает профессиональных знаний или навыков. Эту проблему можно решить обучением, или она решится сама с приобретением опыта, если позволяет время.

Личностные особенности, стиль поведения не соответствуют должностным обязанностям. Тогда надо определить, можно ли это поведение и личностные особенности скорректировать обучением, есть ли возможность перевести человека на другую должность.

Недостаточно мотивации, и рабочее время специалист тратит на достижение собственных целей, не связанных с работой. Тогда выяснить его потребности, определить, что может его мотивировать; иначе придется расстаться с данным работником.

Недостаточно времени. Тогда оценивать, стоит ли вводить дополнительные должностные позиции или есть возможность перераспределения обязанностей среди имеющихся специалистов.

Кроме этого, естественно, оценка персонала должна распространяться и на вновь принимаемых специалистов. В компании должны быть разработаны ситуационно-поведенческие кейсы, прогнозирующие поведение соискателя в рабочей ситуации; тесты, или подготовленные батареи вопросов, диагностирующие профессиональные знания и навыки, а также способности специалиста, его обучаемость.

Как бы банально это не звучало, но истина проста: каждый сотрудник должен быть на своем месте.

Список использованной литературы

1. Базаров Т. Ю. "Управление персоналом", учебное пособие, издательский центр, Москва, 2005. - 224 с.;

2. Баттрик Р. "Техника принятия эффективных управленческих решений"

3. Беленко П. "Хедхантинг. Принципы и технологии", изд. Питер, 2005

4. Берн Николас "Учебник рекрутера" ;

5. Гуревич А. М. "Ассессмент: принципы подготовки и проведения"

6. Елена Кириллова "Сферы применения оценки 360 градусов Плюсы и минусы методики", http://ocenka360.ru;

7. Жечко Татьяна "Как оценить человека", изд. Питер, 2008. - 160с.;

8. Иванова С. В. "Кандидат. Новичок. Сотрудник", изд. ЭКСМО, 2009

9. Кибанов А.Я. "Основы управления персоналом: Учебник" - 2-е изд

10. Клочков А. "KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов", изд. ЭКСМО, 2010 - 160с.;

11. Корнийчук Г.А. "Прием и увольнение работников. Подбор и оценка персонала, оформление трудовых отношений" - М.: Омега-Л, 2007. 191 с.

12. Макавьева, Е. Когда результат оправдывает затраты / Е. Макавьева

13. Морнель Пьер "Технологии эффективного найма", изд-во "Добрая книга", 2005. - 264 с.;

14. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. - HR-практика. "Управление персоналом: как это есть на самом деле", изд. Питер, 2005

15. Слепцова А.С. "Подбор и найм персонала. Как оценить человека за час" изд. АСТ, Астрель, 2007. - 320 с.;

16. Чижов Н.А. "Кадровые технологии", М., изд. Экзамен, 2000. - 352с.;

17. Чижов Н.А. "Управление корпоративными кадрами", изд. Питер, 2005;

18. Шекшня Е.В. "Управление персоналом современной организации"

19. Шеметов П.В. "Теория организации: Курс лекций"

20. Яхонтова, Е. "Эффективные технологии управления персоналом"

Размещено на Allbest.ru