Совершенствование методов оценки персонала при приеме на работу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа на тему:

«Совершенствование методов оценки персонала при приеме на работу»

Содержание

Введение 3

Глава 1. Современные подходы к совершенствованию процесса подбора персонала в российских организациях 6

1.1 Основные направления организации процесса отбора персонала 6

1.2 Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности 13

1.3 Сравнительный анализ методов отбора персонала в организациях 19

Выводы 25

Глава 2. Анализ эффективности результатов деятельности компании ООО «Эгида» 26

2.1 Стратегия развития и структура управления компании ООО «Эгида» 26

2.2 Анализ кадровых проблем в компании ООО «Эгида» 30

2.3 Финансово-производственный анализ компании ООО «Эгида» 37

Выводы 41

Глава 3. Разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида» 43

3.1 Формирование профиля должности на основе стратегических целей компании ООО «Эгида» 43

3.2 Техника проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов 45

3.3 Оценка экономического эффекта при отборе сотрудников в компанию ООО «Эгида» 58

Выводы 60

Заключение 62

Список литературы 65

Приложения 68

Введение

Попытки внедрения новых методов работы с персоналом на многих российских предприятиях определили целый ряд сложностей теоретического и практического плана. В отечественной практике наряду с детально проработанными вопросами, например, нормированием или системами оплаты труда, существует целый ряд проблем, которым не уделялось должного внимания. К ним, прежде всего, следует отнести формирование кадровой стратегии, оценку кадрового потенциала, планирование, а также процесс поиска и отбора персонала.

При этом вся система работы с кадрами в значительной степени определяется спецификой самого предприятия: его размерами, типом и характером производства; отраслью экономики, в которой оно функционирует; информационным обеспечением выполняемых функций и т.п. Совершенно очевидно, что в области управления человеческими ресурсами отсутствует возможность применения типовых решений. Каждое предприятие вынуждено адаптировать или перерабатывать уже существующие приемы и методы под свои нужды и цели, соизмеряясь именно со своими возможностями и ограничениями.

Актуальность темы. Относительно стабильное развитие российской экономики в настоящее время во многом определяется ростом конкурентоспособности предприятий.

Подбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. В условиях ужесточения конкуренции возрастают требования к качеству подготовки персонала, поэтому руководители предприятий стремятся привлечь уже состоявшихся специалистов, количество которых, по понятным причинам, ограничено.

В то же время на многих предприятиях выявлены неэффективные способы и методы подбора персонала. Очень часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания персоналу, который обеспечивает работу предприятия по все этим направлениям.

Совершенно очевидно, что ошибки при подборе новых сотрудников приводят к значительным экономическим потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения конкретной работы, имеет склонность к принятию ошибочных решений.

В настоящее время имеется большое количество публикаций известных исследователей в области управления персоналом, в частности, А.Я. Кибанова, В.Р. Веснина, М.И. Магуры, С.К. Мордовина, в которых рассматриваются теоретические аспекты подбора персонала. Однако существующие работы не освещают всего комплекса практических проблем в российских организациях, что определило выбор темы данной дипломной работы.

Целью дипломной работы является разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в организации.

В соответствии с поставленной целью в работе определены следующие задачи:

Выявление кадровых проблем в компании ООО «Эгида».

Разработка профиля должности для специалистов, необходимых в компании ООО «Эгида».

Разработка технологии проведения интервью для кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида».

Проведение оценки экономического эффекта при отборе специалистов в компанию ООО «Эгида».

Объектом исследования является компания ООО «Эгида».

Предметом исследования является процесс поиска и отбора кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида».

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для формирования рациональной стратегии подбора специалистов, соответствующих требованиям к предъявляемой должности в организациях, предоставляющих свои услуги по реализации инвестиционных проектов, оказанию юридических услуг и по оценке всех видов собственности.

Глава 1. Современные подходы к совершенствованию процесса подбора персонала в российских организациях

1.1 Основные направления организации процесса отбора персонала

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с человеческими ресурсами. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: [10, с. 326]

формализация методов и процедур отбора кадров;

выдвижение молодых перспективных работников;

повышение обоснованности кадровых решений;

системная увязка хозяйственных решений с основными элементами кадровой политики.

В России превалирует своя специфика управления предприятиями и персоналом, которая обусловлена значительными отличиям и нашей экономической ситуации, а также особенностями российского менталитета. Исследования В.Р. Веснина показали, что существует четыре различных уровнях развития практики управления персоналом. Их можно представить в виде схемы, отображенной на рис. 1.1. [5, с. 42] Необходимо отметить, что очень редко практика управления персоналом превышает третий уровень.

Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач.

Уровень 2 означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствие с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.



Рис. 1.1. Уровни развития практики управления персоналом

Уровень 3, когда линейные руководители в порядке профилактики берут решение проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде «ремонтной задачи на линии» на основе импровизации.

Уровень 4 означает, что ответственные за управление персоналом в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. Именно четвертый, высший, уровень развития управления персоналом позволяет исправить отмеченные выше недостатки.

Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, от которого в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.

В то же время, как показали исследования, при организации эффективной системы поиска и отбора кадров, отвечающей современным требованиям, многие российские предприятия сталкиваются с рядом основных проблем: [6, с. 33-36]

Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.

Не разработаны процедуры отбора новых сотрудников.

Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.

Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

Недостаточный опыт и уровень квалификации специалистов, занимающихся отбором кадров.

Главной проблемой, в которой, так или иначе, отражаются все вышеперечисленные, является тот факт, что на многих отечественных предприятиях процесс поиска и отбора персонала осуществляется бессистемно, без учета опыта работы в данной области.

Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

Как показано в работах В.М. Цветаева, необходимо, чтобы схема систематического отбора персонала отражала следующие потребности: [27, с.50-52]

обеспечение понимания кадровыми работниками того, как отличаются люди в различных ситуациях;

определение потребности и ожидания потребителя путем исследования особенностей профессий;

установление стандартов, соответствующих требованиям потребителя;

принятие стандартов для оценки применяемых методов подбора кадров;

установление стандартов для оценки эффективности процедур подбора;

определение наиболее подходящего метода (или группу методов) подбора для конкретной должности (должностей);

установление стандартов принятия решений;

разработка возможности постоянного совершенствования процесса подбора кадров в дальнейшем.

Преимущества, получаемые благодаря этой схеме, обеспечиваются систематической оценкой и подбором определенных людей, в соответствии со спецификой требований работы, при этом также необходимы средства мониторинга и оценки эффективности системы поиска и отбора персонала.

Подбор персонала является вопросом, который встает перед любой организацией. Руководство компании может решать ее по-разному: поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Таким образом, выделяют внутренний и внешний рекрутинг. При этом различаются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы.

Внутренний рекрутинг - это заполнение вакансий за счет сотрудников, уже работающих в организации. [23, с. 79] Кадровая политика организации, ориентированная на заполнение возникающих вакансий за счет собственных работников, требует большой подготовительной работы. При этом начинать приходится с устранения препятствий, мешающих развертыванию системы внутреннего рекрутинга. К таким препятствиям М.И. Магура относит следующие: [11, с. 102-103]

Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, достижений сотрудников, которая позволила бы формировать достойный кадровый резерв.

Плохое информирование работников о вакансиях, имеющихся в подразделениях организации.

Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и плохая организация соответствующих процедур.

Первый фактор, как показывает практика, является самым значительным препятствием на пути использования в организации внутреннего рекрутинга. В настоящее время, лишь немногие российские предприятия имеют качественно разработанную процедуру аттестации сотрудников.

С.К. Мордовин считает, что на сегодняшний момент, роль внутреннего рекрутинга сильно недооценивается многими предприятиями, хотя внутренний подбор сотрудников - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. [17, с. 77]

При опоре на внутренний рекрутинг компания создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных сотрудников. Если у работника будет сформирована твердая уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании, то это, несомненно, приведет к повышению приверженности персонала своей организации.

Если все же среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять данную должность, компания обращается к внешним источникам - собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.

Таким образом, внешний рекрутинг - это заполнение имеющихся вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны. При этом среди кандидатов могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала уже встречались раньше по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще не проводились.

Большинство российских организаций для удовлетворения потребности в кадрах используют преимущественно внешний рекрутинг. При этом им приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается особыми процедурами и методами работы.

Основные этапы организации процесса внешнего отбора приведены на схеме в приложении 1. [22, с. 110] На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы.

Основные достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая сводная таблица, представленная в приложении 2. [24, с. 92-94]

По результатам проведенного анализа сформулированы основные направления организации процесса отбора и найма персонала:

1. Предъявляемые к нанимаемому работнику требования не должны быть чрезмерно завышенными, тогда поиск будет не столь длительным и дорогостоящим.

2. Кандидаты должны продемонстрировать умение, а самое главное, желание учиться, для того чтобы соответствовать требованиям предприятия. В этом случае необходимо применять специально построенную систему тестирования. Причем, сами тесты должны быть ориентированы не столько на отбор, сколько на выявление индивидуальных особенностей кандидата для определения средств и методов обучения.

Однако решение данной проблемы может быть реализовано только в том случае, если на предприятии построена последовательная и соответствующая миссии и стратегическим целям предприятия система развития персонала, в рамках которой реализуются программы обучения.

3. Отбор и последующий найм персонала должен сопровождаться соответствующими изменениями структуры предприятия. При этом найм и изменение структуры должны быть органически связаны, поскольку именно такое объединение может обеспечить наиболее высокую эффективность адаптации новых людей на предприятии.

4. При подготовке отбора и найма сотрудников специалисты предприятия не только должны хорошо представлять существующие источники мотивации, но и предварительно ознакомить кандидатов с ними. Этот вопрос весьма важен для обеспечения максимальной эффективности от работы новых сотрудников. В данном случае на предприятии должна быть продуманная система мотивации.

5. Формулирование требований к исполнителю после анализа содержания работы и составления должностной инструкции должно предполагать кластерный подход, т.е. различные сочетания требований должны определяться моделью будущей деятельности кандидата.

Для каждой из групп на предприятии необходимо разработать свой комплекс требований, который можно каждый раз модифицировать в зависимости от изменения обстоятельств.

6. В подготовке процесса отбора и найма персонала необходимо участие максимально возможного количества сотрудников предприятия, прежде всего, тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым сотрудником для обеспечения процесса социализации сотрудника, причем в узком понимании этого слова, т.е. в рамках своего предприятия.

7. При привлечении кандидатов и проведении отбора необходимо отдавать предпочтения лояльности к предприятию и его руководству. После прихода сотрудника на работу эту деятельность необходимо продолжить, используя понятия «корпоративный дух» и «корпоративная солидарность», опираясь па миссию и стратегические цели предприятия, используя комплексные приемы мотивации и приходя к формированию единой команды уже с участием вновь приятных сотрудников.

8. Решение об отборе сотрудника должно быть обоснованным, экономически рентабельным.

Комплекс представленных выше требований соответствует правилам деятельности кадровых специалистов более чем двух десятков успешно действующих предприятий, что дает возможность рекомендовать их использование в работе менеджеров по персоналу.

1.2 Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности

Основным вопросом, стоящей перед разными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга, остается проблема критериев отбора. Компании необходимо решить, на основании каких критериев оценивать кандидатов, какой человек требуется для выполнения данной работы - квалифицированный специалист, хороший руководитель или просто исполнительный и добросовестный сотрудник, к квалификации которого высоких требований предъявлять не будут.

Таким образом, определение критериев, на основании которых будут привлекаться сотрудники, имеет первостепенное значение для успешного отбора действительно лучших кандидатов. При этом, если список требований, предъявляемых к кандидатам слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. С другой стороны, максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая менеджера по персоналу использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.

Устанавливая жесткие критерии отбора, организация отсекает тех претендентов, которые ей не подходят для выполнения требуемой работы. Лица, не соответствующие всем установленным критериям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут. Несомненно, это экономит время менеджеров по персоналу и позволяет делать выбор из действительно квалифицированных специалистов.

Критерии отбора зависят от каждой конкретной должности. На рис. 1.2. представлены требования работодателей к кандидату. [18, с. 149-157]

Данные требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного менеджера по персоналу. Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный сотрудник должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не сможет генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности.

Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. Требования работодателей к кандидату

Многие фирмы предпочитают видеть главным бухгалтером скорее женщину, чем мужчину. Мужчины успешнее работают менеджерами по продажам, инженерами, биржевыми брокерами, финансовыми консультантами и пр. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины - с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских - хорошие межличностные отношения.

Среди руководителей мы чаще встречаем мужчин, чем женщин, и когда менеджер по персоналу делает заказ, он говорит о том, что компании требуется мужчина в возрасте до 40-45 лет, с опытом работы в данной сфере. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее, работодатели зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.

Однако следование данным требованиям противоречит закону РФ и большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов.

Российские исследователи в области человеческих ресурсов М.И. Магура и М.Б. Курбатова полагают, что при установлении критериев отбора должны соблюдаться следующие требования: [13, с. 92-103]

Валидность.

Полнота.

Надежность.

Различительная способность.

Необходимость и достаточность критериев.

1. Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Если при отборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, неразумно производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных.

2. Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

3. Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

4. Высокая различительная способность. Критерии, используемые при отборе, должны легко устанавливать различия между кандидатами по значимым характеристикам, которые имеют решающее значение для прогноза их будущей профессиональной успешности.

5. Необходимость и достаточность критериев. Не следует усложнять процедуру поиска и отбора претендентов на заполнение той или иной вакансии, излишне сокращая число возможных кандидатов и включая в число критериев такие, которые не являются необходимыми или обязательными для прогноза успешной работы в должности. Кроме того, здесь также следует иметь в виду проблему переобученности или переобразованности кандидатов, которая возникает в случае, когда работник имеет слишком высокую квалификацию для данной должности, в то время как реальная работа требует меньше того, что он умеет. Следствием этого является достаточно быстрое снижение его удовлетворенности работой и увольнение работника еще до окончания периода адаптации.

Данные признаки являются оценочным стандартом, в соответствии с которым следует определять качество системы оценки. Невыполнение любого из пяти требований приводит к неверному измерению и неудачному принятию решений, что, в свою очередь, влечет значительные убытки. Важно отметить, что критерии, используемые при отборе, могут быть уточнены и дополнены в процессе анализа рабочей ситуации. Основные составляющие рабочей ситуации, которые следует учитывать при уточнении или выработке критериев отбора, представлены в приложении 3. [1, с. 526-530]

Мотивационные аспекты выполняемой работы имеют особое значение тогда, когда необходимо решить вопрос о привлечении наиболее перспективных кандидатов. Кроме того, чем более сложной и чем менее привлекательной является работа, тем большее значение имеет оценка мотивации соискателей и использование дополнительных стимулов, способных привлечь наиболее достойных потенциальных кандидатов - последних информируют о существующих льготах, доплатах и тех преимуществах, которые они получат, если будут приняты на работу.

Рабочая среда и условия труда. Значимость и «вес» критериев, используемых при отборе, зависят от тех характеристик рабочей среды и условий работы, в которых последняя будет выполняться. Например, требования к кандидату на вакансию секретаря, работа которого состоит в ответах на телефонные звонки, будут отличаться от требований к кандидату, которому преимущественно придется работать с компьютером.

Важность и ответственность работы определяют тот набор требований, которые организация предъявляет к работнику, занимающему данную должностную позицию. Это, в свою очередь, определяет те характеристики, те качества, на основе которых отбирают одних кандидатов и отказывают другим. Так, набор требований к кандидату на вакантную должность руководителя ключевого в работе компании подразделения буде иным, чем к кандидату на вакансию руководителя вспомогательного подразделения.

Основные характеристики социального окружения также позволяют уточнить требования к кандидату. К ним относятся: психологический климат в рабочей группе, уровень взаимопонимания и сотрудничества среди работников, с которыми придется взаимодействовать вновь нанятому сотруднику на данной должности и ряд других.

Таким образом, анализ рабочей ситуации позволяет не только уточнить критерии отбора и их значимость для принятия окончательного решения, но и те шаги, которые могут быть предприняты для того, чтобы не упустить наиболее перспективных кандидатов, сделать данную работу достаточно привлекательной в глазах соискателей.

1.3 Сравнительный анализ методов отбора персонала в организациях

Стремясь к эффективности процесса оценки кандидатов на вакантные должности, менеджеры по персоналу и рекрутеры применяют специальные методы, оттачивают старые технологии, а также изобретают новые. При принятии решения о включении в систему отбора и оценки кандидатов на вакантные должности того или иного метода, необходима его предварительная проверка на валидность.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы, как показано на рис. 1.3. [25, с. 457-472]

1. Тесты на профпригодность. Их целью является оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Согласно исследованиям рекрутингового агентства «Контакт», включавшим в себя опрос 100 российских компаний, 55% российских предприятий используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. [16, с. 54]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3. Комплексная система отбора

Тест Кеттелла в наибольшей степени подходит для профессионального отбора, так как ориентирован на выявление наличия и степени выраженности основных 15-ти психологических особенностей и свойств характера, присущих изучаемому лицу. Тест направлен на выяснение таких качеств личности, как уровень интеллекта, склонность к быстрой смене настроения, уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля и ряд других характеристик, способных повлиять на профессиональную успешность обследуемых. При этом, практика показала, что тест-опросник Кэттелла не годится для тестирования лиц с высоким коэффициентом интеллекта - они легко просчитывают, какого человека хотят найти, и отвечают «как надо». [21, с. 91-92]

2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

В настоящее время чаще используются многофакторные тесты, поскольку считается, что руководители и специалисты должны обладать целым набором разнообразных качеств, способностей, навыков и умений. При этом основной упор компании делают на многофакторную оценку интеллекта соискателя.

Особой популярностью среди работодателей пользуется краткий ориентировочный тест (КОТ) - тест способностей, который позволяет за короткое время достоверно оценить общий уровень интеллектуальных способностей кандидата по нескольким основаниям. Другой популярный тест для диагностики уровня интеллекта - матрицы Равена. Эта методика основана на работе наглядного мышления по аналогии. [19, с. 117-120]

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе которого делаются выводы о его перспективах.

4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Примерно 20% предприятий пользуются различными видами личных и психологических тестов.

Личностные опросники предназначены для выявления личностных особенностей и черт характера соискателей. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству и др.

Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики (например, тест Кеттелла) или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу (например, тест Майерс-Бригс). [20, с. 121-122]

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. В зависимости от целей, интервью может быть отсеивающее предварительное (по телефону, при личном контакте, письменное задание), отборочное и серийное. По форме организации: индивидуальное и групповое (с несколькими интервьюерами - панельное; с несколькими кандидатами - собственно групповое). По своей структуре: жесткое, свободное и комбинированное. [9, с. 18-22]

Структурированное (оно же жесткое и глубинное) интервью пользуется наибольшей популярностью и проводится как диагностика уровня квалификации, личностных качеств, эффективности и потенциала в работе, заинтересованности и мотивации соискателя.

Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной информации, на основании которой можно делать прогнозы об успешности данного кандидата при дальнейшей работе на предприятии.

6. Групповые методы отбора. В последнее время все больше российских организаций, следуя примеру западных компаний, стали применять групповые методы отбора кандидатов. В данном случае специалист, занимающийся отбором, собирает ряд кандидатов вместе и оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования групповых оценочных процедур. Одним из наиболее интересных и эффективных групповых методов оценки соискателей является метод Assessment Centre.

Суть метода заключается в том, что группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний. В программу Assessment Center обычно включаются деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка. [10, с. 307-310]

Чаще всего оцениваются следующие качества претендентов на должность: коммуникативные качества (способности и навыки устной и письменной коммуникации, входящей и исходящей); интеллект (уровень и структура: логика, анализ, синтез, способности к правильным умозаключениям, арифметические способности, объем сосредоточенного внимания, память); лидерские качества; способности и навыки работы в команде; способности и навыки планирования и организации. Могут также оцениваться конфликтность, стрессоустойчивость и другие качества.

7. Рекомендации. Важной задачей, которая решается работодателем в процессе отбора новых работников - это необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. Проверкой сведений, представленных кандидатами, должны заниматься и работники кадровой службы, непосредственно осуществляющие отбор персонала, и работники службы безопасности компании. Обеспечение высокого уровня безопасности организации требует возведения барьеров на пути недобросовестных или имеющих преступные замыслы соискателей. [12, с. 47-51]

Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные предприятия особенно требовательны к оформлению такого рода документов, поскольку для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Очень важный аспект при проверке - значимость должности. Например, кандидатуру на должность финансового директора необходимо изучить наиболее тщательным образом, уделить внимание всем аспектам: от биографии до психологических особенностей, от реакции в тех или иных ситуациях до возможных потенциальных проявлений.

Рекомендации оформляются всеми реквизитами предприятия и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной. Подвергается проверке и информация, полученная в ходе интервью с кандидатом. Обычно особое внимание обращается на проверку сведений, связанных с последним местом работы.

8. Нетрадиционные методы. Проведенный экспертный опрос показал, что 11%, принявших в опросе предприятий, используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному организацией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты; 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы на их предприятиях. Ни одно из опрошенных предприятий не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. [2, с. 43-46]

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов представлена в табл. 1.1. [8, с. 563]

Таблица 1.1

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Тесты на профпригодность	60
Общие тесты способностей	50 - 60
Биографические тесты	40
Личностные тесты	40
Интервью	60
Рекомендации	30

Необходимость использования комплекса различных методов в процессе отбора связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме кандидата на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, а также данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят предприятие.

Таким образом, основной принцип выбора методов заключается в максимизации вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатов. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов является самым большим, применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора.

Выводы

В области управления персоналом отсутствует возможность применения типовых решений по таким сложным проблемам, как: разработка кадровой стратегии, аттестация, подготовка и переподготовка кадров, все виды кадрового планирования, включая поиск и отбор персонала. Каждое предприятие вынуждено адаптировать или перерабатывать уже существующие приемы и методы под свои нужды и цели, соизмеряясь именно со своими возможностями и ограничениями.

Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, поскольку деятельность любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.

Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

Глава 2. Анализ эффективности результатов деятельности компании ООО «Эгида»

управление должность персонал

2.1 Стратегия развития и структура управления компании ООО «Эгида»

В данной дипломной работе в качестве объекта исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Эгида», созданное в 2005 году без ограничения срока его действия. Учредительными документами ООО «Эгида» является Устав. По российскому законодательству, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Компания ООО «Эгида» осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации по реализации инвестиционных проектов, оказанию юридических услуг и по оценке всех видов собственности.

Компания ООО «Эгида» постоянно расширяет свой спектр деятельности, привлекает новых инвесторов и инвестиции. Основные принципы работы компании заключаются в следующем:

Тесный контакт с местной администрацией и государственными учреждениями.

Использование новейших технологий.

Разумный баланс платных и бесплатных услуг.

Специалисты компании ООО «Эгида» оказывают следующие услуги, которые графически представлены на рис. 2.1.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Услуги, предоставляемые компанией ООО «Эгида»

1. Сопровождение инвестиционно-строительных проектов:

продвижение проектов на территории областей и районов от выбора земельного участка до сдачи объекта «под ключ»;

выполнение функций заказчика-застройщика в полном объеме по организации строительных работ;

получение и подготовка исходно-разрешительной документации;

содействие в оформлении и согласование необходимой документации на всех стадиях реализации инвестиционных проектов и получение разрешения на строительство;

организация работ по проекту и согласование его в необходимых инстанциях;

юридическое сопровождение проекта;

оформление прав собственности на землю.

2. Оценка всех видов собственности:

оценка стоимости предприятия, бизнеса;

оценка классифицированного в соответствии с ТН ВЭД РОССИИ товара, приобретенного за рубежом или вывозимого за рубеж;

оценка недвижимости, имущества, оборудования, автотранспорта, земельных участков, в том числе для залога;

переоценка основных фондов;

оценка размера ущерба, возникшего в результате ДТП, пожара, стихийного бедствия, залива жилья и других непредвиденных обстоятельств;

оценка имущества для различных видов судебного раздела, наследования, купли-продажи, и т.д.

3. Юридические услуги:

гражданско-правовые вопросы;

составление претензий, исковых заявлений, жалоб, ответы на претензии и исковые заявления;

юридическое сопровождение фирм;

вопросы выбора, создания и регистрации всех организационно-правовых форм - ООО, ОАО, ЗАО, а так же индивидуальных предпринимателей;

консультирование по вопросам создания и регистрации предприятий, подготовка Учредительных документов для совместных предприятий и предприятий со 100% иностранным капиталом;

внесение изменений в Учредительные документы;

разработка договоров;

предоставление любых документов из действующего законодательства;

подготовка правовых документов для заключения любых сделок.

4. Риэлтерские услуги:

оформление прав собственности на землю, квартиру, дачу, гаражи, жилые дома);

подбор помещений: в аренду, на покупку, на приобретение прав аренды;

помощь в сдаче в аренду;

поиск покупателя на объект/права аренды объекта;

смена, продажа, покупка, ипотека, залоговые квартиры, земельные участки, коттеджи, сдача внаем, оценка жилья.

Дополнительные услуги:

получение разрешение на привлечение иностранной рабочей силы и регистрация иностранных рабочих в органах МВД;

другие, не запрещенные законом услуги населению.

В настоящее время стратегией развития компании ООО «Эгида» является расширение направления деятельности филиальной сети, а именно:

Исследование регионального рынка в интересах заказчика.

Адаптация бизнеса заказчика в регионе.

Сопровождение бизнеса заказчика в регионе.

Участие в бизнесе заказчика в регионе.

Работа в интересах регионального бизнеса.

Более подробно информация об услугах филиалов компании ООО «Эгида» представлена в приложении 4.

Таким образом, основное назначение компании ООО «Эгида», с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночной потребности в реализуемых услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным, соответственно, эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость. Организационная структура компании ООО «Эгида» представлена на рис. 2.2.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что компания ООО «Эгида» имеет линейно-функциональную структуру управления, при которой сохраняется преимущество линейной структуры принципа единоначалия, а также преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Организационная структура компании ООО «Эгида»

В соответствии со структурой организуется управление проектами:

подбор и назначение руководителя проекта, его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой проекта;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении.

2.2 Анализ кадровых проблем в компании ООО «Эгида»

Рациональное использование трудовых ресурсов компании ООО «Эгида» является основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса.

Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением количества работников по категориям и профессиям. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Наиболее ответственный этап в анализе трудовых ресурсов агентства недвижимости является изучение их движения.

Таблица 2.1 Показатели среднесписочной численности работников

	2010 год (чел.)	2011 год (чел.)	Абсол. откл.	Относ. отк,%.
Отдел сопровождения проектов	14	13	- 1	- 7,14
Отдел оценки собственности	9	8	- 1	- 11,11
Отдел недвижимости	17	14	- 3	- 17,65
Отдел регионального развития	5	7	+ 2	+ 28,57
Финансово-экономический отдел	4	4	-	-
Юридический отдел	7	6	- 1	- 14,29
Отдел маркетинга	3	3	-	-
Отдел кадров	3	3	-	-
Всего	62	58	- 4	- 6,45

Проведенный анализ показал, что за рассматриваемый период (2011 г.) по сравнению с предыдущим 2010 годом в компании ООО «Эгида» наблюдается существенное увеличение текучести кадрового состава - на 6,45%. Среднесписочное количество работников отдела сопровождения проектов снизилась на 7,14 %, за счет перевода одного специалиста в отдел регионального развития. Также снизилось количество специалистов по оценке собственности на 11,11 %. Численность агентов по недвижимости снизилась на очень существенную величину - 17,65 %. Количество работников отдела регионального развития увеличилось на 28,57 % за счет принятия двух человек. В связи с сокращением ставки по собственному желанию был уволен один юрист.

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому в рамках данного дипломной работы был проведен анализ динамики текучести кадров компании ООО «Эгида».

Состояние кадров в организации может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:

Квк = Рув / Р * 100%

2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

Кпк = Рпк / Р * 100%

3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р * 100%

Таблица 2.2 Анализ динамики текучести кадров

Показатели	2010 год	2011 год	Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк, %	11,29	13,79	2,5
Коэффициент приема кадров Кпк, %	8,06	10,34	2,28
Коэффициент стабильности кадров Кск, %	81	76	- 5
Уровень текучести кадров Утк, %	11,29	13,79	2,5

На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что за последние два года коэффициент стабильности кадров компании ООО «Эгида» снизился на 5 % и в 2011 году составил всего 76 %. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90 - 95 %.

Коэффициент приема кадров в 2011 г. увеличился всего на 2,28 %. Показатель уровня текучести кадров в 2011 году составил 13,79 % , а также имеет тенденцию к увеличению - на 2,5 % по сравнению с 2010 годом, что является весьма тревожным и негативным фактором.

Необходимо подчеркнуть, что текучесть кадров для любой предпринимательской организации - признак надвигающейся катастрофы. Рассмотрим возможные последствия для компании, к которым приводит текучесть персонала. Персонал любой компании является носителем «человеческого капитала», который, в отличие от вещественного, неотделим от конкретного сотрудника. Эффективность компании напрямую зависит от профессионализма его работников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала компании. Текучесть кадров приводит, во-первых, к деинтеллектуализации компании, во-вторых, к прямой потере инвестиций в «человеческий капитал». Наиболее худший вариант развития событий тот, при котором с перемещением в другую компанию конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора.

Таблица 2.3 Характеристика социально-демографического состава персонала

Сотрудники	Мужчины	Женщины
Количество сотрудников в возрасте до 25 лет -//- от 26 до 40 лет -//- от 41 до 55 лет -//- от 56 лет	- 9 2 -	4 28 14 1
Итого	11	47
Количество сотрудников с высшим образованием -//- со средним специальным образованием -//- с неполным высшим образованием -//- со средним образованием -//- совмещающих работу с обучением	11 - - - -	39 1 1 2 4
Количество сотрудников работающих по специальности	11	41
Количество сотрудников, проживающих в Москве -//- проживающих в Московской области -//- приезжих	7 4 -	19 28 -
Количество сотрудников, состоящих в браке -//- никогда не состоявших в браке -//- разведенных/овдовевших	7 1 3	27 7 13

Коллектив компании, в основном, состоит из работников среднего возраста - от 26 до 40 лет. Высшее образование имеют 86,2 % сотрудников - это, естественно, руководящий состав, а также бухгалтера, маркетологи, юристы, практически все специалисты-консультанты. По специальности работают 89,7 % - работники, имеющие высшее образование.

Штат сотрудников компании ООО «Эгида» можно подразделить на следующие категории:

Люди, работающие по специальности, являющиеся профессионалами.

Внешние совместители, имеющие другие источники дохода, в частности, юристы.

Молодые люди еще не определившиеся с дальнейшей сферой деятельности, для которых работа в компании является временной. Мотивирующим фактором является возможность совмещать работу с обучением.

Люди, проживающие в г. Ступино и в Московской области. Основной мотив - близость расположения офисов.

Таким образом, в компании помимо специалистов, присутствуют работники, не имеющие соответствующей квалификации и не заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве с компанией ООО «Эгида».

В рамках выполнения дипломной работы был проведено всестороннее исследование основных проблем в сфере подбора персонала компании ООО «Эгида». Подбор кандидатов в компании проходит по схеме, в которой можно выделить три основных этапа.

1. Сбор информации о кандидатах происходит при размещении вакансий на популярных интернет сайтах вакансий, а также по рекомендациям сотрудников компании. Ответственным за предварительную оценку возможных кандидатов является менеджер по персоналу компании ООО «Эгида», который общается с возможными кандидатами, разместившими свои резюме в интернете или откликнувшимися на вакансию компании в интернете.