Совершенствование методов оценки персонала при приеме на работу

2. Оценка кандидатов проводится в несколько этапов. Сначала заинтересовавший кандидат приглашается на первичное интервью. На этом интервью кандидату описываются направления деятельности компании ООО «Эгида», планы и перспективы, а также предлагается пройти несколько тестов: на сообразительность, на знание основ специальности и другие.

Интервью проводят менеджер по персоналу, а также руководитель подразделения, которое нуждается в работнике. После первичной оценки качеств кандидата интервьюерами принимается одно из решений:

предложить кандидату занять должность, если кандидат полностью устраивает компанию;

продолжить общение с кандидатом на повторном интервью, возможно, предложив ему дома выполнить тестовое задание;

отказать кандидату.

На повторном интервью интервьюеры точно определяют, подходит ли данный кандидат на вакантную должность. Как такового сопоставления различных кандидатов не производится, решение о том подходит кандидат или нет, принимается по результатам тестирования.

3. Назначение кандидата на должность с испытательным сроком. После принятия решения о зачислении кандидата в штат компании, происходит назначение кандидата на должность. Его представляют сотрудникам отдела, описывают список ближайших задач, которые предстоит решать, организуют рабочее место. Кандидату назначается испытательный срок - три месяца, в течение которого ему будут предложены определенные задачи для того, чтобы удостовериться в целесообразности назначения кандидата на данную должность. В период испытательного срока сотрудник получает пониженную зарплату, и при невыполнении предложенных задач может быть уволен с занимаемой должности.

Оценивая вышеописанную схему подбора персонала, можно сделать следующие выводы.

На этапе подбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов, требования к кандидатам на большинство должностей в компании ООО «Эгида» достаточно узки и размыты. Из-за этого иногда на должность назначается кандидат, который не в силах справиться с выполнением поставленных задач.

При предварительном составлении профиля должности и тщательном сравнении возможных кандидатов, возникновение подобных ситуаций можно было бы свести к минимуму.

Оценку кандидатов фактически выполняет один человек - менеджер по персоналу. На наш взгляд, для компании ООО «Эгида», находящейся в стадии роста, в ближайшем будущем необходимо сформировать специализированный отдел - службу управления персоналом. Один человек не в силах справиться с обеспечением компании необходимыми кадрами.

При наборе персонала ставка делается именно на молодых специалистов, студентов, либо только что закончивших обучение. Данные кандидаты обычно не претендуют на высокие зарплаты, но и, как правило, работу выполняют не на самом высоком уровне. Большинству молодых специалистов требуется длительное время на адаптацию и развитие своих знаний в необходимой области. Некоторые из них реально не могут справиться с поставленными задачами и их приходиться увольнять, а это значит - поиск новых кандидатов. Поэтому в компании ООО «Эгида» достаточно высока текучка кадров.

Также ощущается сильная нехватка опытных специалистов с серьезным опытом работы и большим багажом знаний. Нежелание компании набирать подобных кандидатов, из-за запрашиваемой ими высокой заработной платы, может существенно сказаться на оказываемых услугах. Поэтому необходимо соблюдать в коллективе компании ООО «Эгида» баланс между опытными и молодыми специалистами, как это делается в большинстве зарубежных компаниях, работающих, в том числе и на российских рынках.

2.3 Финансово-производственный анализ компании ООО «Эгида»

Анализ объема и реализации услуг. Одним из главных показателей работы любой коммерческой организации является объем реализуемой продукции (работ, услуг). По данным бухгалтерской отчетности в течение предыдущих трех лет в компании ООО «Эгида» наблюдался существенный рост общего объема реализации услуг (показатели 2011 года за 9 месяцев).

Таблица 2.4 Динамика реализации услуг

Показатель	Единица измерения	2005 год	2010 год	2011 год
Объем реализации продукции	тыс.р.	31871	49060	60217
Абсолютный прирост базисный	тыс.р.	-	17189	28346
Абсолютный прирост цепной	тыс.р.	-	17189	11157
Темп роста базисный	%	-	153,9	188,9
Темп роста цепной	%	-	153,9	122,7
Темп прироста базисный	%	-	53,9	88,9
Темп прироста цепной	%	-	53,9	22,7

Среднегодовой темп роста: Тр = v1,0 * 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4%

Среднегодовой темп прироста: Тпр = 137,4 - 100,0 = 37,4%

Анализ себестоимости услуг. Анализ себестоимости услуг агентства недвижимости имеет немаловажное значение, поскольку при снижении себестоимости увеличивается прибыль организации.

Таблица 2.5 Структура себестоимости

Элементы затрат	Сумма (тыс.р.) 2010 год	Сумма (тыс.р.) 2011 год	+/-	Структура (%) 2010 год	Структура (%) 2011 год	+/-
Материальные затраты	6279	7779	1500	16,27	16,25	-0,02
Оплата труда	14734	16460	1726	12,26	13,5	1,24
Отчисления на соц. нужды	1088	1342	254	2,82	2,8	-0,02
Амортизация	354	529	175	0,92	1,1	0,18
Прочие затраты	13055	14682	1627	1,96	1,55	-0,41
Итого	35510	40792	5282	84,23	85,2	0,97
Коммерческие расходы	6090	7088	998	15,77	14,8	-0,97
Полная себестоимость, в том числе: переменные затраты постоянные затраты	41600 11013 27587	47880 14239 33641	9280 3226 6054	100 28,5 71,5	100 29,74 70,26	- 1,24 -1,24

Произведенные расчеты показывают, что затраты в 2011 году выше, чем в 2010 году на 9280 тыс. руб. Анализ структуры затрат показал, что в наибольшей степени вырос удельный вес затрат на оплату труда в полной себестоимости продукции (+1,24%). Также увеличилась доля амортизации основных средств на 0,18%. Незначительно снизилась доля материальных затрат на 0,02% и отчислений на социальные нужды (на 0,02%). Соотношение постоянных и переменных затрат отклонилось от плана на 1,24%.

Анализ эффективности использования основных производственных фондов.

Таблица 2.6 Наличие, движение и структура основных средств за 2011 год

Наименование основных средств	Наличие на начало периода (тыс. руб.)	Поступило за отчетный период (тыс. руб.)	Выбыло за отчетный период (тыс. руб.)	Наличие на конец периода (тыс. руб.)
Здания	3908	-	-	3706
Машины и оборудование	706	1175	-	1524
Транспортные средства	224	252	-	400
Производственный и хозяйственный инвентарь	216	-	2	169
Итого	5054	1427	2	5799

За 2011 год сумма основных средств возросла на 745 тыс. руб. за счет поступления нового оборудования и приобретения транспортных средств.

Таблица 2.7 Анализ эффективности использования основных средств

Наименование показателя	2010 год	2011 год	Изменение
Фондорентабельность	0,49	0,45	- 0,04
Фондоотдача основных средств	0,6	0,9	+ 0,3
Фондоотдача активной части основных средств	1,8	2,4	+ 0,6
Фондоемкость	0,6	0,4	- 0,2

Наличие положительных изменений, выявленных в результате расчета показателей, говорит о том, что основные производственные фонды ООО «Эгида» используются эффективно.

Анализ прибыли и рентабельности. Анализ включает оценку различных показателей прибыли: прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли.

Таблица 2.8 Показатели состава и динамики прибыли

Показатель	2010г. сумма (тыс.р.)	2010г. доля (%)	2011г. сумма (тыс.р.)	2011г. доля (%)	Изменение суммы (тыс.р.)	Изменение доли (%)
Прибыль от реализации услуг	2725	114,4	2940	103,89	+ 215	- 10,51
Прибыль от основной операционной деятельности	2382	100	2830	100	+ 448	-
Общая сумма брутто-прибыли от обычной деятельности до выплаты процентов и налогов	2382	100	2830	100	+ 448	-
Прибыль отчетного периода от обычной деятельности до налогообложения	1951	81,91	2546	89,96	+ 595	+ 8,05
Налог на прибыль	541	22,71	716	25,3	+ 175	+ 2,59
Чистая прибыль отчетного периода	1410	59,19	1830	64,66	+ 420	+ 5,47

Данные из расчетной таблицы показывают, что общая сумма брутто-прибыли до выплаты процентов и налогов увеличилась на 18,8% за счет увеличения прибыли от операционной деятельности. Чистая прибыль за отчетный период значительно увеличилась на 29,8%. Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в него (предприятие) капитал.

Таблица 2.9 Показатели рентабельности

Показатель, (%)	2010 год	2011 год
Рентабельность услуг	5,1	5,3
Рентабельность продаж (оборота)	3,98	4,23

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что услуги, реализуемые структурными подразделениями компании ООО «Эгида», рентабельны, а коммерческая деятельность компании эффективна.

Анализ финансовой устойчивости компании. Финансовая устойчивость - это такое финансовое и экономическое состояние предприятия, при котором оно платежеспособно.

Таблица 2.10 Показатели финансовой устойчивости

Наименование показателя	2005г.	2010г.	2011г.
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,7	0,7	0,6
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,3	0,3	0,4
Коэффициент маневренности собственных средств	0,3	0,4	0,4
Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала	0,4	0,5	0,6
Коэффициент устойчивого финансирования	0,7	0,7	0,7
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками средств	1,3	1,2	1,4

К концу 2011 г. компания ООО «Эгида» стала более зависимой от внешних кредиторов. Доля заемных средств в имуществе компании к концу 2011 г. увеличилась на 10%. Компания имеет стабильную возможность отвечать по текущим обязательствам. За два года величина заемных средств выросла на 20%. Доля устойчивых источников в активе баланса не изменилась. Поскольку значение коэффициента обеспеченности запасов больше 1, то финансовое состояние предприятия абсолютно устойчиво.

Выводы

Основные технико-экономические показатели результативности деятельности компании ООО «Эгида» за 2010-2011 гг. представлены в табл. 2.11.

Таблица 2.11 Показатели производственно-хозяйственной деятельности компании

№ п/п	Наименование показателя	Величина показателя	Отклонение
		2010 год	2011 год	Абс., +/-	Отн., %
1	Выручка, тыс.руб.	49060	60217	+ 11157	+ 18,53
2	Себестоимость, тыс.руб.	41600	47880	+ 6280	+ 13,12
3	Стоимость ОПФ, тыс.руб.	5054	5799	+ 745	+ 12,85
4	Численность персонала, чел.	62	58	- 4	- 6,45
5	Фонд оплаты труда персонала, тыс.руб.	14734	16460	+ 1726	+ 26,72
6	Балансовая прибыль, тыс.руб (с.1 - с.2)	7460	12337	+ 4877	+ 39,53
8	Рентабельность производства, % (с.6/с.2)х100	17,93	25,77	+ 7,84
9	Рентабельность продаж %(с.6/c.1)х100%	15,21	20,49	+ 5,28
10	Производительность труда, тыс.руб/чел. (с.1/c.4)	791,29	1038,22	246,93	+ 23,78
11	Фондоотдача, руб/руб. (с.1/с.3)	9,71	10,38	+ 0,67	+ 6,45
12	Среднегодовая зарплата, тыс.руб. (с.5/с.4)	237,65	283,79	+ 46,14	+ 16,26

Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что компания ООО «Эгида» обладает достаточно неплохим потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах. Однако налицо увеличение текучести кадров, что требует совершенствования сложившейся системы управления персоналом.

Глава 3. Разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида»

3.1 Формирование профиля должности на основе стратегических целей компании ООО «Эгида»

Программа оптимизации процесса отбора и оценки персонала в компании зависит от многих факторов, в частности от того:

какая квалификация требуется для выполнения работы;

какую часть работы выполняет отдельный работник;

в какой мере содержание работы воздействует на работника;

требуется ли наличие обратной связи от конечного результата;

должна ли работа предполагать развитие и обучение работника.

В сложившейся ситуации основной задачей, стоящей перед руководством компании ООО «Эгида», является оптимизация процесса подбора персонала, тем более, что компания намерена расширить свою деятельность за счет своей филиальной сети. Поэтому в настоящее время в компании «Эгида» необходимо осуществить отбор кандидатов на следующие вакансии: маркетологи, консультанты по развитию бизнеса в отдел региональной сети, а также необходимо восполнить недостаток агентов по недвижимости.

Предварительно необходимо составить профиль должности для указанных специалистов, основанный на компетенциях. Профиль должности базируется на следующих факторах:

Особенности корпоративной культуры (команды).

Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании является наиболее важной при составлении профиля должности. Исходя из этого, профиль должен включать в себя следующие моменты:

предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;

при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;

какие ценности считает наиболее важными;

каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;

предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Также необходимо рассмотреть общие правила составления профиля должности. Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно, поскольку иногда они получаются очень разными, зачастую не пересекающимися или почти не пересекающимися друг с другом.

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и от многих других факторов.

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть максимально уделено время. Правильно составленный профиль - это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет, если не подобрать к нему методы оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала. На основании всех перечисленных выше факторов можно приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Перед тем, как составлять профиль, важно определиться с тем, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу - общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент. В приложении 5 приведен профиль должности консультанта по развитию бизнеса. В приложении 6 представлен профиль должности для маркетолога. Разработанный образец критериев для профиля должности агентов по недвижимости показан в приложении 7. Таким образом, грамотное построение профиля должности дает возможность четко соотносить отбор и оценку кандидатов со стратегическими задачами компании, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и, в конечном счете, дает важнейшее конкурентное преимущество - «человеческий капитал» компании, что в настоящее время является решающим фактором, на уровне которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

3.2 Техника проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов

Первым источником информации о кандидате является резюме, в котором указываются личные сведения, информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Поэтому в рамках данной работы нами выработаны критерии, по которым менеджер по персоналу должен оценивать все поступающие в компанию резюме, определять, насколько кандидат подходит на имеющуюся должность.

Прежде всего, необходимо оценить целостность резюме, то есть наличие логической связи между тем, что кандидат хочет, на что претендует, и тем, чем он обладает. Затем, резюме стоит просмотреть «наискосок», остановившись взглядом на следующих пунктах - «маячках»: последнее место работы, наличие высшего образования, возраст. Если резюме успешно проходит первый этап, имеет смысл провести более детальную оценку - согласно заданной структуре резюме, а именно: базовое образование, дополнительное образование, опыт работы, достижения, другие навыки и дополнительная информация.

Перед проведением интервью необходима предварительная беседа, которая может носить как поверхностный, так и углубленный характер. В первом случае, в основном, ограничиваются уточнением отдельных, наиболее значимых сведений и постановкой нескольких конкретных вопросов. Как правило, предварительное собеседование длится не более десяти минут и может происходить во время телефонного разговора, что экономит время не только менеджера по персоналу, но и кандидата.

Анализ различных статистических данных по вопросам отбора кадров показал, что среди всего многообразия методов, используемых для отбора и оценки кандидатов, решающую роль необходимо отводить интервью, а не тестированию, поскольку именно интервью в большей степени позволяет оценить профессиональные навыки потенциального агента по недвижимости, его культурный уровень и мотивацию.

До проведения интервью кандидату, приславшему свое резюме, можно предложить выполнить какое-нибудь задание, чтобы лучше узнать о его способностях, например:

претендента на должность просят заглянуть на корпоративную страницу предприятия в Интернете и представить свои наблюдения:

кандидата просят высказать свое мнение по поводу услуг компании ООО «Эгида», проводимой рекламной кампании. Можно попросить сравнить их с аналогичными услугами и рекламными кампаниями конкурентов.

По нашему мнению, это достаточно интересный и необычный способ оценки способностей кандидата. Если не дать подробных инструкций, как должен выглядеть отчет, то можно увидеть, как кандидат решает поставленную задачу, насколько он проницателен, как точны его наблюдения, способен ли он видеть проблему и формулировать свои предложения по ее разрешению.

К началу интервью необходимо иметь следующие сведения о кандидате в соответствующем виде:

Резюме кандидата, где указано: его половозрастные характеристики, места учебы и работы, название должностей, которые он занимал и основные должностные обязанности, которые он выполнял ранее.

Бланк оценки кандидата, где есть характеристики сотрудника, желательного для компании ООО «Эгида».

Список подготовленных вопросов, которые будут заданы кандидату.

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура, показанная на рис.3.1.

Так же, как и в любых переговорах, при проведении интервью необходимо добиться нескольких поставленных целей, поэтому его технология состоит в следующем:

1. Кандидата приглашают в комнату для переговоров за круглый стол, где будет проходить интервью. Его должны проводить как минимум два человека - менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Один человек может не заметить каких-то важных вещей или у него может сложиться субъективное мнение о кандидате.

Для повышения эффективности разговора необходимо сообщить кандидату о том, сколько времени займет разговор. После того, как уточнена продолжительность встречи, нужно дать возможность собеседнику увидеть картинку предстоящего разговора в целом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Структура проведения интервью

Перед тем как начать диалог с кандидатом, желательно, немного рассказать о компании ООО «Эгида», куда он устраивается на работу. Обычно этот рассказ воспринимается соискателем как показатель серьезных намерений и открытости. Можно коснуться трех пунктов: сколько лет существует компания, масштабы ее деятельности (численность персонала и территориальная распространенность), а также основные направления работы.

2. Следующие 5-10 минут обязательно тратятся на установление контакта с кандидатом. Основной целью предстоящей встречи является получение достоверной информации о кандидате для определения его соответствия выдвинутым профессиональным и психологическим требованиям, поэтому главной задачей интервью является создание таких условий беседы, такой атмосферы, чтобы человек смог и захотел раскрыться.

Можно начать разговор с вопросов на нейтральную тему, например, «Легко ли Вы нашли наш офис?». Таких ничего не значащих вопроса может быть один или два, и нужно постараться сделать так, чтобы они не подразумевали долгих рассуждений и пространных ответов. Уместная легкая шутка чаще всего является лучшим средством разрядить обстановку. Маленькая забавная история или анекдот, подходящий к ситуации, могут сыграть аналогичную роль. Теплая атмосфера во время интервью сильно повысит его эффективность, поскольку человек дает стандартные ответы в том случае, если с ним не установлен контакт.

Индикаторами того, что контакт с собеседником установлен, служат изменения в темпе его речи, позе, дыхании, мимике и жестикуляции. Дыхание выравнивается, поэтому голос начинает звучать ровнее и увереннее. Как правило, несколько снижается бывший слишком быстрым и суетливым темп речи. Собеседник начинает говорить свободнее, садится удобнее, меняется положение его рук и ног. Человек ставит ноги прямо, опираясь в пол всей ступней, разжимает руки, т.е. уходит «неподвижность зажатости», когда можно наблюдать статичную позу и отсутствие естественных жестов. Собеседник начинает улыбаться, смотреть в глаза, подкреплять свои слова соответствующими жестами. После того, как контакт установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Эта техника подробно описана в литературе, посвященной искусству переговоров.

3. Третий этап - это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т.е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т.д. Методики должны быть разнообразными, каждое предположение стоит проверять 3-4 раза, используя различные способы. Например, если нужно оценить основную мотивацию кандидата, нужно использовать как проективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные. Если же делать выводы на основании только одного ответа по одной методике, можно получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат.

Методика «Проективные вопросы» основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. Вопросы такого типа переключают человека из рациональной в эмоциональную сферу, и, поскольку разговор идет о значимых для собеседника вещах, люди «открываются». Авторитеты играют огромную, хотя часто и неосознанную роль, в том, как человек строит свою личность и жизнь, поэтому ответы на эти вопросы дают информацию о том, как, и, самое главное, почему он поступает определенным образом в различных ситуациях.

Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности («Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также тематических, например, апперцептивный тест, который построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные.

Исходя из изложенных выше подходов, можно разработать проективные вопросы для интервью с целью оценки кандидатов на вакантные должности агентов по недвижимости. В приложении 8 приведен пример и интерпретация ответов проективного интервью с кандидатом. Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом они используются в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает возможность получить высокий результат оценки:

Вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову собеседнику, является значимым для него фактором.

Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально- желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.

Форма вопроса должна быть открытой, т.е. вопрос должен начинаться с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение.

Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими блоками, так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.

Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.

Ситуационное собеседование основывается на другой методике - SТАR (Situation Target Action Result). Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. Кандидат должен рассказать о самой ситуации (situation), описать то, где он видел выход из этой ситуации (target), что он сделал (асtion) и что получилось (геsult). Проводящий собеседование менеджер по персоналу оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение.

Принцип построения ситуационного собеседования заключается в следующем. Например, нужно проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.

В рамках данного исследования разработаны несколько тематических групп ситуационного собеседования для оценки кандидатов на вакантные должности агентов по недвижимости. Они представлены в приложении 9. Приведены варианты их интерпретации. Также в интервью используются вопросы для проведения личностного собеседования, которые представлены в приложении 10. Все приведенные схемы апробированы в других компаниях, поэтому их можно применять и в компании ООО «Эгида». Часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы. Схемы, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не могут иметь правильных ответов как таковых, а в большей или меньшей степени соответствуют ситуации в компании «Эгида».

4. После того как кандидату заданы все вопросы, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать интересующие его вопросы. Помимо проявления вежливости и корректности по отношению к кандидату, данный этап позволяет понять сферу его интересов и адекватность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3-5), связанных с содержанием работы, типом организационной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.

5. Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа.

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании ООО «Эгида», а также грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

Для повышения эффективности технологии интервью предлагается использование нескольких инструментов нейролингвистического программирования - НЛП, которое является одним из направлений психологии. НЛП в структурированном виде описывает эффективное использование практических методов различных психологических школ и направлений.

Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений. Образ мыслей человека, его мировоззрение в аккумулированном виде сконцентрированы в лексиконе личности: по словам, используемым человеком для описания себя самого и окружающего мира, можно определить глубинные ценности и интересы личности.

Данные «индикаторы» получили название метапрограмм Они отражают ту информацию, которая «допускается» в сознание, и которой человек руководствуется в своей жизни. Ни один из них не является «правильным» или «неправильным», все зависит от контекста ситуации. Как и для всего, что касается человеческой психологии, у каждого из нас есть свой «набор» таких характеристик. Учитывая это, можно составить «портреты» из метапрограмм для каждой должности. Для человека, умеющего внимательно слушать, это может быть хорошим диагностическим инструментом. В абсолютном выражении полюсы (точка зрения, паттерны) метапрограмм в личности не встречаются, речь идет о том, в каком соотношении они сочетаются в психологическом портрете каждого человека, какой из них является более выраженным и в каких ситуациях.

Метапрограммы могут быть следующими:

Активный - пассивный. Эта метапрограмма касается того, каким образом человек действует: сам ли он проявляет инициативу или ждет, когда обстоятельства заставят его действовать. Активный человек «легок на подъем» и конкретен в действиях. Пассивный человек осторожен, предпочитает хорошенько подумать, прежде чем начать что-либо делать. Он может выжидать удобных обстоятельств для действия и, в конечном итоге, так к нему и не приступить. Данная метапрограмма отражается в речи следующим образом: активный человек будет использовать местоимение «я», глаголы в активном залоге и конкретные дополнения; пассивные люди используют глаголы в пассивном залоге, или они отсутствуют вообще. В таком случае глаголы заменяются на существительные, являющиеся производными от глагола. Предположения часто не закончены и обезличены.

Приближение - отклонение. Этот паттерн объясняет, на чем люди фокусируют свое внимание. Люди с метапрограммой приближения знают, чего они хотят, руководствуются поставленной целью и продвигаются к ней. «Уклоняющиеся» люди отлично знают, чего они не хотят и чего надо избегать. Этот способ мышления очень ярко выражается в том, что говорит человек. Если человек рассказывает о целях и достижениях, то это - представитель «приближающегося» типа. Если он говорит о ситуациях, которых надо было бы избежать и о проблемах, которые подстерегают сплошь и рядом, тогда это - «уклоняющийся» тип.

Внутренняя референция - внешняя референция. Эта метапрограмма касается того, где находится «авторитетное мнение» - в собственной личности или запрашивается у других людей. Люди с внутренней референцией, скорее всего, скажут о том, каково их собственное мнение, и не будут страдать от отсутствия мнения других людей на этот счет. Кандидаты с преобладанием внешней референции обязательно будут стремиться к оценке полученных результатов другими людьми.

Альтернативы - рецепты. Этот паттерн также имеет значение для успешности различных видов деятельности. «Альтернативщики», имея перед собой поставленную цель, придумают кучу вариантов, как эту задачу можно решить. «Рецептурщик» же спросит о том, как он должен действовать, чтобы добиться результата. Чаще всего, такие люди убеждены в том, что можно получить «правильный» рецепт на все случаи жизни. Первый тип, скорее всего, поведает о причинах, почему он хочет этим заниматься. Любитель же рецептов, даже, несмотря на присутствие в вопросе слова «почему», расскажет о том, какие шаги были сделаны на этом пути. То есть ответит на вопрос «как».

Общий - частный. Этот паттерн связан с тем, насколько «широк размах» или детальна проработка. «Общие» люди предпочитают видеть картинку целиком. Их мышление можно назвать стратегическим, поскольку они могут запросто перескакивать через этапы и видеть последовательность одномоментно, как одно большое полотно. «Общие» люди пропускают массу информации. «Частные» люди являются тактиками. Они последовательны, скрупулезны и выстраивают общую картину «по кадрам», строго соблюдая хронологию. «Общий» человек любит обобщать и будет «опережать» время. «Частный» кандидат будет говорить о последовательности шагов и все конкретизировать. Разговаривая с человеком, нужно определить, описывает ли он подробно детали или рисует картину «крупными штрихами».

Это лишь немногие, особо значимые и легко идентифицируемые личностные черты. Как использовать метапрограммы для получения значимой информации о личности кандидата? Из тех вопросов, которые же подготовлены для интервью, нужно определить те, которые дадут информацию о той или иной метапрограмме. Например, ответ на вопрос: «Чего вы ждете от вашей будущей работы?» - даст информацию о паттерне «альтернативы - рецепты». Понятно, что набор метапрограмм для консультанта по развитию бизнеса будет значительно отличаться от списка для маркетолога.

Ниже приведен пример составления метапрограммного портрета для маркетолога в компании ООО «Эгида»:

1. Отличие: Ситуация на рынке меняется очень быстро, особенно это касается рекламы, маркетинга, продвижения товара на рынке. Те приемы и методы работы, которые использовались месяц назад, сегодня уже могут оказаться неэффективными. Поэтому для специалиста продвигающего товар на рынок особенно важно умение видеть и замечать новые возможности, которые предоставляет рынок. Важна ориентация на поиск новых методов работы с покупателями. Умение замечать во всем новом потенциал для использования.

2. Будущее: Концентрация внимания на будущем, на возможных событиях, которые могут произойти - является очень важным для того, чтобы специалист мог предугадывать развитие ситуации на рынке, чтобы он был всегда на полшага впереди.

3. Активный: Ждать пока какие-либо внешние обстоятельства или люди подтолкнут к выполнению каких-либо действий - в такой сфере как продвижение товара на рынок - почти всегда означает опаздывание и приводит к упусканию многих возможностей для развития, которые можно было бы создать активными действиями. Важно не ждать пока другие люди начнут действовать, а своей энергичной работой быстро продвигать дело вперед.

4. Внешняя референция: Результат от продвижения товара на рынок заключается в том, как покупатели реагируют на действия менеджера. И достаточно важно, чтобы маркетолог при принятии решения ориентировался прежде всего на мнение потенциальных партнеров и покупателей. Чтобы он предпринимал не те действия, которые он считает правильными, а те - которые от него ожидают клиенты.

5. Приближение: Маркетинг - непрерывно развивающаяся деятельность. Для развития, для новых исследований рынка, для испытаний новых методов работы с покупателями более эффективна мотивация «пряником», когда маркетолог проводит какую-либо компанию, рассчитывая улучшить деятельность фирмы, а не из-за боязни потерять часть покупателей.

6. Общий: Для стратегического планирования, для создания общей картины развития проекта хорошо подходит человек с метапрограммой общее. Исследование рынка дает много детальных описаний различных нюансов, касающихся продвижения товара. Для принятия правильных решений важно умение в этом хитросплетении различной информации увидеть нечто общее, а не погрязнуть в деталях.

В приложении 11 приведен список вопросов к кандидату и его ответов, на основе которых была составлена последующая таблица. В нее занесены данные о ведущих метапрограммах человека, о степени их выраженности, и в этом примере, также представлена информация о наиболее оптимальном метапрограммном портрете для вакантной должности маркетолога.

Таблица 3.1 Метапрограммный портрет кандидата Ф.И.О. Суворовцев Н.В.

Метапрограмма	3	2	1	1	2	3	Метапрограмма
Внутренняя референция	+						Внешняя референция
Приближение					+		Уклонение
Активный		+					Выжидательный
Общий						+	Частный
Сходство				+			Различие
Прошлое
Настоящее			+
Будущее	+

*Здесь 1-слабо выражена, 2- средне выражена, 3-сильно выражена.

*+ обозначены ведущие метапрограммы и степень их выраженность.

В этом примере мы имеем кандидата на вакантную должность - Суворовцева Н.В. - с ярко выраженной внутренней референцией, метапрограммой Будущее и Частный. Со средне выраженными метапрограммами Активный и Уклонение. И слабо выраженными метапрограммами Настоящее и Различие (слабо выраженное различие или сходство фигурировало в описании метапрограмм как сходство с различием).

В вышеприведенном примере, оптимальный метапрограммный портрет должности обозначен в виде затемненных квадратов.

В данном примере можно увидеть, что претендент оптимально подходит почти по всем метапрограммам, кроме Уклонения и Отличия. Требовались ярко выраженные метапрограммы Уклонение и Отличие, претендент же обладает средне выраженной метапрограммой Уклонение и Сходством с Отличием. Остается принять решение о том, насколько важно в контексте той работы, которую будет выполнять претендент такое жесткое соответствие этим метапрограммам.

3.3 Оценка экономического эффекта при отборе сотрудников в компанию ООО «Эгида»

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по совершенствованию организационной культуры - выяснение их закономерностей, установление направления их развития.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление.

Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

Современные авторы-экономисты предлагают под эффективностью понимать улучшение таких показателей, как:

качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;

освоение производства новых товаров;

углубление специализации и кооперирования производства с учетом территориальных преимуществ компании;

преодоление неэффективности за счет повышения управленческого мастерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования роста производительности труда внутри компании;

освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для выпуска данного объема производства.

Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Прежде всего, надо признать расходы на отбор и оценку кандидатов на вакантные должности не затратными статьями бюджета, а инвестициями, и воспользоваться стандартной формулой расчета эффективности инвестиций ROI.

ROI = (доход - затраты) / затраты * 100%

Ежегодный прирост дохода сверх простого возврата рассчитывается, исходя из данных бухгалтерского баланса - «Отчета о прибылях и убытках» за последние два года, которые отражены в таблице 2.11. В компании ООО «Эгида» в 2011 году он составил 4877 тыс. руб.

Для расчета экономической эффективности предлагаемой технологии отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компанию ООО «Эгида» необходимо составить смету расходов на его реализацию, представленную в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Основные затраты на реализацию процесса отбора кандидатов

Вид затрат	Сумма, тыс.руб.
Реклама: размещение в Интернете на сайте www.job.ru объявление в газетах «Работа» и «Вакансия» стенд с объявлением на пути студенческих потоков	117,3 70,7 33,7 12,9
Затраты на подготовку документации для проведения интервью	34,6
Затраты на разработку и проведение интервью	50,2
Зарплата менеджера по персоналу в год	228,6
Прочие затраты (электроэнергия и т.п.) в год	957,9
Итого	1388,6

ROI = (4877 - 1388,6) / 1388,6 * 100 % = 251,28 %

Таким образом, эффективность проведенных мероприятий составляет 251,28 %.

Соответственно, предложенная технология проведения интервью и методы оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида» экономически оправданы.

Выводы

В результате проведенного исследования были выявлены следующие проблемы в сфере отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида»:

Требования к кандидатам на большинство должностей в компании ООО «Эгида» достаточно узки и размыты, поскольку не составлены профили должности.

На этапе отбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов.

Оценку кандидатов фактически выполняет один человек - менеджер по персоналу.

Предложенная в дипломной работе методика отбору и оценке кандидатов на вакантные должности позволяет с высокой степенью объективности оценить кандидатов на вакантные должности, и в то же время экономически эффективна.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Одним из основополагающих моментов реализации кадровой стратегии организации является поиск и отбор персонала, поскольку деятельность любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.

2. Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

3. Процесс отбора и оценки кандидатов на вакантные должности включает в себя следующие основные виды работ:

сбор информации о возможных кандидатах;

оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;

сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;

сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;

назначение кандидата на должность;

проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

4. Задача менеджера по персоналу, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу в компанию ООО «Эгида», состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

5. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, как и для чего используется тот или иной метод.

6. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в компании ООО «Эгида» таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

7. В рамках данного исследования разработаны профили должности для консультанта по развитию бизнеса, маркетолога и агентов по недвижимости. Необходимо отметить, что, отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой уже после назначения на должность.

8. Также в дипломной работе описана технология проведения интервью для кандидатов на вакантные должности, приведены варианты интерпретации ответов кандидатов. Все приведенные схемы апробированы на практике. Часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие ответы. Схемы, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не могут иметь правильных ответов как таковых. Кандидат в процессе интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально правильным.

9. Практика показала, что ситуационное интервью и методика, основанная на проективных вопросах, дают возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат. Таким образом, грамотно проведенное интервью само по себе является высшим пилотажем в тестировании, аккумулируя в себе умение разбираться в людях.

Список литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-издание / пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с. (Серия «Классика МВА)

2. Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2010. № 9(63). С. 43-46.

3. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психодиагностике. СПб Питер. 2005. 528 с. (Серия «Мастера психологии»)

4. Васькин Л.Л. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. М.: Компания Спутник+, 2000. 162 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2004. 312 с.

6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 176 с.

7. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2003. 720 с. (Серия «Учебник нового века»)

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ,2003. 624 с.

9. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. 160 с.

10. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа «НОРМА ИНФРА». М, 2001. 468 c.

11. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 272 с.

12. Магура М.И. Проблема безопасности при отборе кадров // Управление персоналом. 2000. № 3(57). С. 47-51.

13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 144 с.

14. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 376 с.

15. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. 286 с.

16. Моргунов Е, Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 8. С. 52-57.

17. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.

18. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

19. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. СПб.: Изд-во «Речь», 2002. 298 с.

20. Психология менеджмента. Учебник под ред. Проф. Г.С. Никифорова. СПб: Издательство СПГУ, 2000. 272 с.

21. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. 672 с.

22. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб. Питер. 2003. 236 с.

23. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR - практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. 320 с.

24. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, М.: Инфра, 2002. 212 с.

25. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2010. 638 с.

26. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. Д.А. Медведева. М.: Изд-во РАГС, 2002. 453 с.

27. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.

Приложение 1

Организация процесса внешнего отбора

Поиск претендентов

реклама в средствах массовой информации, в сети Internet;

контакты со средними и высшими учебными заведениями;

обращение в рекрутинговые агентства;

обращение в центры занятости;

самостоятельный поиск посредством личных контактов.

Формирование базы данных

Подготовка и регулярное обновление списка кандидатов на вакантные должности

Сбор предварительной информации о кандидатах

прием резюме и рекомендаций от кандидатов;

изучение сведений, представленных в резюме;

предварительное собеседование;

заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате».

Проверка информации, полученной от кандидатов

информация с прежних мест работы и учебы;

проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме и в стандартной форме.

Оценка кандидатов

личностные опросники;

тесты интеллектуальных способностей;

тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний;