Совершенствование технологии отбора персонала при приеме на работу

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты найма, подбора и отбора и оценки персонала

1.1 Технологии найма персонала

1.2 Основные принципы отбора персонала

1.3 Собеседование, как основной метод оценки кандидатов

Глава 2. Совершенствование системы отбора персонала в Старицком отделении №1559/073 Сбербанка России

2.1 Общая характеристика банка

2.2 Разработка технологии проведения личных собеседований с кандидатами на вакантные должности

2.3 Эффективность от внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала

2.4 Анализ системы отбора персонала банка

Заключение

Список использованных источников

Приложения

отбор персонал собеседование кандидат



Введение

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.Моргунов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 339 с..

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Управление персоналом / под ред. С.И.Самыгина. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 298 с Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут, относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы. За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиции Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж.Иванцевич, А.А.Лобанов. - М.: Дело, 2003. - 128 с..

Прежде всего, сегодня необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №6. - С.15-36.

В этих условиях необходимо выяснить причины и наметить возможные пути и мероприятия по ликвидации кризиса в сфере труда, в частности касающихся проблем отбора персонала.

Таким образом, тема совершенствование технологии отбора приема персонала в настоящее время является очень актуальной. Кроме того, эта тема актуальна и интересна еще и тем, что отбор персонала и последующая его адаптация и механизмы мотивации стали одним из важнейших факторов, определяющим выживание и экономическое положение предприятий.

Тема совершенствование технологии отбора персонала при приеме на работу является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и разработано масса методик по качественному набору и отбору и найму кадров, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.Я.Кибанов, В.АДятлов, М.ИМагура, В.В.Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А.Маслоу, Ф.Герцберг, У.Г.Оучи и др.

Все сказанное имеет непосредственное отношение к той системе найма, привлечения и отбора персонала, которую за последние годы выстроил Сбербанк России. Не случайно российские СМИ относят Сбербанк к числу наиболее предпочитаемых в России работодателей.

Объект курсовой работы: Старицкое отделение №1559/073 Сбербанка России.

Предмет курсовой работы: система отбора персонала в Старицком отделении №1559/073 Сбербанка России.

Цель данной работы - исследование системы отбора персонала и формирование рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала в Сбербанке России.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты формирования и реализации процессов отбора и подбора персонала;

предложить направления по усовершенствованию рассматриваемых процессов в Старицком отделении №1559/073 Сбербанка России.

Базой аналитической работы являются статистические данные, публикации, личные наблюдения и выводы автора, полученные в ходе проведения исследования в банке.

При разработке теоретических вопросов для раскрытия темы были использованы работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам отбора персонала, данные периодических изданий, научные доклады, а также страницы Интернет.

Новизна работы заключается в том, что в ней предлагается вариант построения нового для рассматриваемой организации системы найма персонала.

Практическая значимость данной работы в том, что предложенная система отбора банковских менеджеров может использоваться руководством в практике работы Старицкого отделения №1559/073 Сбербанка России.

Структура курсовой работы последовательно решает поставленные задачи. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и приложений.

В первом разделе даны теоретические понятия кадровой политики, отбора кадров, их профессиональной адаптации и мотивации. Во втором разделе дана характеристика Старицкого отделения №1559/073 Сбербанка России, даны практические рекомендации по совершенствованию системы отбора банковских менеджеров в Старицком отделении №1559/073 Сбербанка России.

Глава 1. Теоретические аспекты найма, подбора и отбора и оценки персонала

1.1 Технологии найма персонала

Наем на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом.

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и как отобраны люди для работы в организации, зависит последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта/ И.Б.Дуракова. - М.: Центр, 2007. - С.8.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективным будет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов.

1. Внутренний конкурс.

2. Совмещение профессий.

3. Ротация кадров.

4. Способом замещения вакантных мест может являться также сверхурочная работа.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать. К внешним можно отнести следующие источники:

1. Государственные и частные службы занятости.

2. Самостоятельный поиск работников.

Все большее распространение получает в России хедхантинг как способ привлечения квалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг - «охота за головами» (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить) представляет собой одно из направлений деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня. По сути это технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который не исключает в случае необходимости и переманивание «голов» из одной фирмы в другую. За тех, кто ему действительно важен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить большие деньги, а зарплата рядового хедхантера в среднем агентстве - от 1 тысячи до 5-7 тысяч долларов в месяц. Поэтому в нашей стране компании в равной степени интенсивно обращаются в специализированные агентства для поиска талантливого специалиста и содержат в штате собственного «охотника за головами». При этом нельзя путать хедхантинг с рекрутингом.

И внешние, и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.

Приведем некоторые из них в сводной таблице 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Ускорение карьерного роста собственных сотрудников	Ограниченные возможности в подборе персонала
	Повышение причастности к организации	Возможность возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками компании в процессе конкурсного отбора
	Улучшение социально-психологического климата в коллективе	Возможность возникновения неформальных отношений - "семейственности" при решении деловых вопросов между бывшими коллегами
	Сохранение уровня заработной платы	Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность
	Снижение затрат на подбор, наем, адаптацию и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров	Увеличение затрат на переподготовку или повышение квалификации персонала при переходе на новую должность
	Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом	Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за большого стажа работы в данной организации
Внешние	Более широкие возможности выбора кандидатов	Увеличение затрат на привлечение кандидатов
	Появление с приходом новых людей новых идей, способствующих развитию организации, наличие свежего взгляда на проблемы организации	Удлинение процесса адаптации новых сотрудников в связи с недостаточными знаниями о специфике работы организации у новых сотрудников
	Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в плане качества, так и в плане количества	Ухудшение социально-психологического климата в организации
	Снижение риска возникновения интриг в коллективе, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным	Снижение возможностей для профессионального и должностного роста собственных сотрудников организации
		Снижение эффективности межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации

Таким образом, данные, представленные в таблице, показывают, что использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

1.2 Основные принципы отбора персонала

После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс их отбора, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта/ И.Б.Дуракова. - М.: Центр, 2007. - С.8.

Выделяет шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает: Саакян А. М. Управление персоналом в организации/А.М Саакян, А.П.Зайцев, О.Н.Лашманова. - СПб.: Питер, 2001. - 505с.

Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти эти этапы отбора. Естественно, что большинство предприятий используют не все этапы - все зависит от характера вакансии. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е.Моргунов. - М., 2005. - 339 с

1 этап отбора. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие).

2 этап отбора. Заполнение бланка анкеты.

3 этап отбора. Иногда в некоторых, как правило, крупных, компаниях кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию.

4 этап отбора. Беседа по найму (интервью).

5 этап отбора. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет.

6 этап отбора. Проверка рекомендаций и послужного списка.

7 этап отбора. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента).

8 этап отбора. Принятие решения о приеме.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Кф. отбора =

К числу основных способов замещения должности можно отнести конкурс, избрание, выбор, выборы.

Конкурс - это определение из числа кандидатов на замещение должности наиболее соответствующего требованиям должности.

Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов, органа, призванного оценивать характеристики кандидатов, критерии оценки претендентов, процедуры проведения конкурса.

Избрание на должность - это определение из числа кандидатов на замещение должности одного специально уполномоченным коллективным органом.

Выбор на должность - это определение из числа претендентов на замещение должности одного соответствующим органом или должностным лицом.

Выборы на должность - это определение из числа претендентов на должность одного путем голосования членами коллектива, выборщиками, избирателями.

Таким образом, можно говорить, что профессиональный отбор как часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными качествами, но и не способных приобрести их в будущем. Также отбор выполняет функции:

- селекции организаций от кандидатов, не удовлетворяющих требованиям вакантных должностей;

- рационального использования профессиональных возможностей человека;

- активного и динамичного накопления профессионального опыта предшествующих поколений.

1.3 Собеседование, как основной метод оценки кандидатов

Собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей: что требуется интервьюеру? что требуется кандидатам? что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

Основные принципы построения интервью: Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. - М: Аспект Пресс, 2001. - С.35.

1. Критериальность интервью.

2. Оценка Зоны ближайшего развития.

3. Упор на оценку мотивации.

4. Этические моменты - недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику.

5. Принцип обратной связи.

Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т.д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т.д.

Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

Принципиальная схема анализа включает: особенности познавательной сферы, мотивационная сфера, эмоционально-волевые характеристики, самосознание и самооценка, коммуникативные характеристики.

Психологический портрет может быть построен по следующей схеме:

- профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону;

- профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону;

- сильные стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности;

- недостатки сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности.

В зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.

Процедура принятия решения о приёме работника предусматривает, как правило, следующее:

1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;

2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на приём;

5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Чтобы избежать ошибок или свести их к минимуму, при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых социально-психологических требований:

во-первых, желательно иметь заранее подготовленный план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.);

во-вторых, необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение у работника, расположить его к откровенной, доверительной беседе;

в-третьих, стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность высказаться;

в-четвертых, необходимо говорить с работником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, и больше пользоваться наводящими;

в-пятых, стараться не допускать отклонения беседы от основного направления;

в-шестых, оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные предубеждения Там же. - С.59..

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд «закрытых» вопросов, ответы на которые известны заранее.

Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата.



Глава 2. Совершенствование системы отбора персонала в Старицком отделении №1559/073 Сбербанка России

2.1 Общая характеристика банка

Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России) создан в форме акционерного общества в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР» от 02.12.1990.

Фирменное (полное официальное) наименование банка: Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (открытое акционерное общество), сокращенное наименование: Сбербанк России ОАО.

Учредителем Банка является Центральный банк Российской Федерации. Банк учрежден 20 июня 1991 года, акционерами банка могут быть юридические и физические лица, в том числе и иностранные, в соответствии с Законодательством Российской Федерации. Уставной капитал Сберегательного банка как акционерного общества формируется путем выпуска и размещения обыкновенных и привилегированных акций.

Сбербанк России - старейший банк страны - в 2007 году ему исполнилось 166 лет, и является бесспорным лидером российской банковской системы, основой ее стабильности и надежности.

Датой основания считается Указ императора Николая I от 12 ноября (30 октября по старому стилю) 1841 года об учреждении в России сберегательных касс «с целью доставления недостаточным всякого звания людям средств к сбережению верным и выгодным способом».

10 апреля 1919 г. был подписан декрет СНК РСФСР о слиянии сберкасс с Народным банком РСФСР, в 1987 г. Государственные трудовые сберегательные кассы преобразованы в Банк трудовых сбережений и кредитования населения СССР, в 1990 г. банк объявлен собственностью РСФСР и преобразован в Сберегательный банк РСФСР.

Органы управления Сберегательного банка включают:

общее собрание акционеров,

наблюдательный совет Банка,

коллегиальный исполнительный орган - Правление Банка,

единоличный исполнительный орган - Президент, Председатель Правления Банка.

Компетенция органов управления банка определена в его Уставе.

Местонахождение банка: Россия, 117997, г. Москва, ул. Вавилова, 19.

По состоянию на 01 июня 2012 года Сбербанк России имеет 518 филиалов, более 10 000 дополнительных офисов и свыше 7 000 иных внутренних структурных подразделений. Формируя филиальную сеть, банк стремится сделать получение услуг максимально удобными для всех клиентов.

Сбербанк России - самый большой в стране, Центральной и Восточной Европе. Обладая наиболее развитой филиальной сетью, он осуществляет операции на территории всей страны, предоставляет услуги подавляющей части населения России, осуществляет кредитование реального сектора экономики, в том числе инвестиционных проектов, принимает участие в реализации государственных программ. Вся страна окутана сетью банковских филиалов.

Старицкое отделение №1559/073 Сбербанка России является структурным подразделением Среднерусского банка Сберегательного банка России. Данное отделение занимается обслуживанием физических, юридических лиц а также индивидуальных предпринимателей. Руководителем отделения является: Дурнова Елена Юрьевна

Адрес: 171361, Россия, Тверская обл., г. Старица, ул. Пионерская, 15.

Основные подразделения аппарата отделения: Сектор вкладов, расчетов населения и ценных бумаг; Отдел корпоративных клиентов; Сектор банковских карт; Отдел кредитования юридических лиц; Отдел кредитования частных клиентов; Планово-экономический отдел; Отдел бухгалтерского учета и отчетности; Юридический сектор; Контрольно-ревизионный отдел; Отдел информатики и автоматизации банковских работ; Отдел кассовых операций; Отдел инкассации; Сектор безопасности и защиты информации; Операционный отдел по обслуживанию юридических лиц; Административно-хозяйственный отдел.

В состав отделения входят также 6 внутренних структурных подразделений, непосредственно обслуживающих население: 2 специализированных дополнительных офиса по обслуживанию физических лиц, 10 операционных касс вне кассового узла. Взаимосвязи и структура которых определяется нормативными документами банка, в том числе в положениях об отделах, секторах и в должностных инструкциях каждого работника отделения.

Функции и виды предоставляемых услуг определены Положением о филиале - Зеленогорском отделение №7815 Сбербанка России:

Привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады, депозиты (до востребования и на определенный срок);

Размещение выше указанных средств от имени банка;

Открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

Осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в т. ч. банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

Привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

Инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

Покупка-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной форме;

Приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

Доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

Предоставление в аренду физическим и юридическим лицам индивидуальных сейфов;

Осуществление лизинговых операций;

Оказание консультационных и информационных услуг;

Распространение и обслуживание банковских карт международных и российских платежных систем.

Филиал осуществляет покупку, продажу, учет, хранение и другие операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного средства, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские карты, с иными ценными бумагами, осуществление операций по которым не требует получения специальной лицензии. Банковские операции и сделки осуществляются филиалом в рублях и иностранной валюте.

Основные законодательные и нормативные документы, регламентирующие деятельность банков и других кредитных учреждений:

Федеральный Закон от 02.12.1990 №395-1 (ред. от 17.05.2007) «О банках и банковской деятельности»;

Устав Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации (открытого акционерного общества), зарегистрирован в ЦБ РФ 20.06.1991 г. №1481, с учетом изменений и дополнений;

Положение о филиале Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации - Старицком отделении №1559/073;

Положение Банка России от 26.03.2007 №304-П «О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации».

Инструкция о порядке совершения в Сбербанке России операций по вкладам физических лиц (редакция 3) от 22.12.2006 №1-3-р.

Порядок формирования штатной структуры подразделений Сбербанка России, организационно подчиненных Среднерусскому банку» от 03.10.2003 №189-А.

Эффективное использование кадровых ресурсов является одним из важнейших факторов успешной работы банка. Главной задачей кадровой политики Банка на ближайшие годы будет дальнейшее повышение квалификации персонала Банка, создание коллективов профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития Банка. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры.

2.2 Разработка технологии проведения личных собеседований с кандидатами на вакантные должности

Поскольку для оценки кандидатов на вакантные должности персонала Сбербанка (банковских менеджеров) определено собеседование, нами разработана технология проведения личных собеседований, т.к. грамотно проведенное собеседование - это не только возможность найти подходящего сотрудника и правильно выявить мотивы его деятельности, но и способ поднять престиж банка.

1. Критерии оценки кандидата и определения его соответствия вакантной должности

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Поэтому необходимо обязательно привлекать для проведения собеседования высококвалифицированных специалистов-психологов.

Собеседование по отбору персонала (интервью) представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования заключается в оценке:

способности кандидата эффективно выполнять требуемую работу (может ли выполнять данную работу);

заинтересованности кандидата в рассматриваемой работе (хочет ли выполнять данную работу);

управляемости и совместимости кандидата (соответствует ли требованиям корпоративной культуры);

безопасности кандидата для компании.

2. Технология личного собеседования с кандидатом

Личное собеседование ставит следующие задачи:

информирование претендентов о деятельности организации и объяснение им преимуществ работы в ней;

реалистичное описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;

выяснение вопросов, подойдут ли претенденты для выполнения работы и какими качествами значимыми для этой работы они обладают;

прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей в работе;

предоставление претендентам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

При проведении личного собеседования можно выделить следующие основные этапы:

Первый этап - предварительная подготовка к собеседованию.

Второй этап - введение в интервью (установление личного контакта).

Третий этап - основной этап (сбор информации о кандидате).

Четвертый этап - представление кандидату своей компании.

Пятый этап -- решение дополнительных вопросов.

Шестой этап - подведение итогов переговоров.

Седьмой этап - принятие решения.

3. Методы выявления дезинформации, неискренности в процессе личного собеседования

Указанные выше методы позволяют получить максимально развернутую информацию, но все-таки кандидат может попытаться скрыть часть информации о себе. К признакам, указывающим на вероятную ложь, относятся определенные физиологические симптомы, своеобразные мимика и жестикуляция человека, некоторые его слова и фразы.

Как выявить дезинформацию? Следует обратить внимание:

на невербальные средства общения: изменение темпа речи (резкое убыстрение или замедление); избежание глазного контакта после какого-то вопроса; «бегающий взгляд»; жесты «прикрытия рта», «оттягивание воротничка», «нервозные жесты»; изменение размера зрачка, положение зрачка в течение разговора; ложь всегда связана с расширением сосудов и учащением сердцебиения, поэтому можно обратить внимание на цвет лица говорящего (вспомните: «врет и не краснеет»);

на рационализации - попытки длинно, заумно или теоретизированно ответить на вопрос или уйти от ответа; типичный вариант ухода от вопроса: «Вы справитесь с машинописными работами?»: «Мне приходилось выполнять различные виды работ». «Шеф всегда был мной доволен и т.д.» Ответивший так, не уверен в своей квалификации в выполнении таких работ;

на наличие слов-паразитов.

Если видите один из сигналов лжи или сокрытия информации, неискренности, попробуйте затронуть тему вторично через какое-то время. Ситуация повторится - значит, здесь действительно проблема, нет - попробуйте «копать» дальше. Понятно, что если сигналов неискренности слишком много, возникают серьезные сомнения в возможностях сотрудничества.

Приведенные ниже факты окажут помощь в диагностики лжи, однако нужно иметь в виду, что описываемые признаки могут указывать на неискренность человека, но ни в коем случае не являются однозначным доказательством этого.

2.3 Эффективность от внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала

На этапах внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ; разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и оценки персонала.

Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора и оценки персонала - поддержка со стороны руководства - в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

Кроме этого, для внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала необходимо развитие организационного механизма:

тесное увязывание с существующей в Сбербанке, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;

она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;

результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;

также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;

активное вовлечение руководителей Сбербанка в систему оценки персонала - они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критерий разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;

необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и оценку персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются. На наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и оценки персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов отбора и оценки персонала и навыков проведения оценочных интервью.

Предлагаемые в данной работе процедуры отбора и оценки персонала имеются ряд отличий, что в общем виде отражено в таблице 13.

Таблица 13 - Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора и оценки персонала

Методы отбора и оценка	Действующая	Предлагаемая
Источники отбора	Основной: внешний - из других организаций	Основной: внутренний с использованием внутрикорпоративного конкурса
Критерии отбора	Формализованные - для всех специальностей	Разрабатываются специальная система критериев для каждой специальности
Оценка профессиональных качеств	Основной: -неструктурированное собеседование, -вопросы заранее не готовятся, -беседа проходит в свободной форме	Предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и методами. Собеседование структурированное с заранее составленным вопросам, проводится по четко составленному плану с привлечением высококвалифицирован-ных консультантов-психологов

В основе предлагаемой системы отбора и оценки персонала лежат следующие принципы, которые в действующей системе отбора персонала в Сбербанке либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это:

обязательный внутрикорпоративный конкурс;

система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;

испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

оценка производиться не только работниками банка, но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;

в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;

каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

Предлагаемая система отбора и оценки персонала несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для кандидатов.

Преимущества предложенной усовершенствованной системы отбора и оценки персонала для банка видится в следующем:

валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;

объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

формирование команды с высоким потенциалом;

подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

Преимуществами для кандидатов являются:

равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;

лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;

возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;

возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Таким образом, в целом предлагаемая система позволит:

определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;

определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для банка в целом;

обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала;

выявить «болевые точки» в системе обора и оценки кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

2.4 Анализ системы отбора персонала банка

По результатам опроса специалистов по отбору персонала Старицкого отделения №1559/073 Сбербанка России выявлены следующие источники отбора (таблица 10).

Таблица 10 - Источники отбора персонала

Наименование источника	Удельный вес, %
Кадровый резерв	10,0
Внутренние источники	15,0
Кредитно-финансовые, другие учреждения и организации	65,0
Служба занятости населения	-
Высшие и средние профессиональные учебные заведения	5,0
Самопроявившиеся кандидаты	5,0
Прочие	-
Всего	100,0

Из таблицы видно, что основной источник отбора персонала (более половины) - это другие кредитно-финансовые учреждения и организации - 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме в отдел по персоналу.

Обязательным критерием при отборе претендентов на вакантные места является наличие высшего образования, которое позволяет работнику за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело.

В процессе проведения отбора кандидатов для работы в банке одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности, для этого используются - собеседование. В Сбербанке применяется неструктурированное, где вопросы задаются в свободной форме, вопросы заранее не готовятся, и беседа проходит в свободной форме. По результатам оценки из нескольких претендентов выбирается кандидат, деловые качества и персональные данные которого наиболее соответствуют предъявляемым требованиям. Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. И, в конечном итоге, решение зависит от того, кто проводит собеседование или кто привлекается в качестве эксперта.

Другой основной принцип кадровой работы в банке - открытая перспектива: хорошо зарекомендовавшие себя сотрудники имеют все возможности для построения карьеры - немало молодых энергичных людей, пришедших в банк со студенческой скамьи, уже занимают весьма ответственные посты.

Политика банка в вопросах работы с персоналом реализует принцип долгосрочного найма. Такой поход обуславливает настороженное отношение к кандидатам, часто меняющим место работы. Благодаря тщательной, «прицельной» работе по подбору персонала в банк приходят отличные специалисты, не только знающие свою область, но и обладающие ценнейшим из качеств умением расти и изменяться вместе с компанией, по-новому смотреть на старые проблемы и открывать совершенно новые возможности для развития бизнеса.

На основе вышесказанного, можно сделать вывод, что действующая система отбора персонала достаточно хорошо себя зарекомендовала.



Заключение

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. http://www.classs.ru

Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Гарет Робертс, Рекрутмен и отбор. - М.: Издательский центр «Анкил», 2010. - 196 с.

Итак, важным шагом в процессе обеспечения банка человеческими ресурсами является отбор кандидатов, которые смогут результативно работать в Сбербанке. Поэтому разработка системы отбора и оценки персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления банка. http://www.classs.ru

В теоретической части настоящей курсовой работы рассмотрены особенности и технология отбора персонала.

В аналитической части рассмотрены вопросы, связанные с анализом системы отбора персонала Старицкого отделения №1559/073 Сбербанка России. Здесь же была рассмотрена краткая характеристика исследуемой компании, проведен анализ состояния и движения кадров, системы отбора и подбора персонала в банке.

По результатам анализа сделан вывод о том, что в Старицком отделении №1559/073 Сбербанка России уделяется большое внимание рациональному и эффективному отбору кадров.

Практическая значимость основных положений и результатов курсовой работы заключается в том, что они могут быть использованы отделом кадров Сбербанка и его менеджментом в процессе текущего и стратегического управления персоналом.

Подводя итоги, можно сказать, что задачи, поставленные в курсовой работе, выполнены, цель работы достигнута.



Список использованных источников

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: 000 «ВИТРЭМ», 2007. - 360 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2009. -95 с.

Джон О'Нилл, Д. Сорокин, Интервью при отборе. Издательское объединение «ЮНИТИ», 2011.- 230 с.

Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю.Базаров, Х.А.Беков, Е.А.Аксенова. - М.: Центр Кадровых Технологий - XXI век, 2007. - 312 с.

Гарет Робертс, Рекрутмен и отбор. - М.: Издательский центр «Анкил», 2010. - 196 с.

Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия / Е.Ф.Жуков. - М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2008. - 288 с.

Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж.Иванцевич, А.А.Лобанов. - М.: Дело, 2007. - 128 с.

Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. -2007. - №12. - С.39-42.

Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №6. - С.15-36.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 316 с.

Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И.Магура, М.Б.Курбатова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2007. -376 с.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.Моргунов. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 339 с.

Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. - М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2007. - 240 с.

Управление персоналом / Под ред. С.И.Самыгина. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 298 с.

Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития / Н.А.Чижов. - М.: Издательский центр «Анкил», 2007. - 275 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 59 с.

Реббека Боуз, Интервью по компетенциям. - М.: 2009. 112 с.

Филипп Корда, собеседование с персоналом. - Спб.: 2008. 206 с.

http://kreditnye-otdely-sberbanka.ru/

http://www.fin4u.ru/

http://algoritmus.ru/?p=2535

http://www.profbanking.com

http://www.sbrf.ru

http://www.classs.ru



Приложения

Демографические данные персонала Банка

Год рождения	Мужчин	Женщин	Всего
1961	0	1	1
1962	0	1	1
1965	1	1	2
1966	1	1	2
1967	0	3	3
1968	1	2	3
1969	3	2	5
1970	2	2	4
1971	0	1	1
1972	2	0	2
1973	0	1	1
1974	1	0	1
1975	2	0	2
1981	2	1	3
1982	2	0	2
1983	2	1	3
1984	0	1	1
1985	1	0	1
1986	0	0	0
1987	0	1	1
ИТОГО	18	19	37



Приложение Б

Порядок отбора и приема на работу специалистов в отделения Сбербанка России, организационно подчиненные территориальному банку СБ РФ

1. Общие положения

1.1. Настоящий Порядок определяет содержание мероприятий по отбору специалистов для работы в отделениях Банка, порядок подбора персонала для комплектования должностей номенклатуры аппарата и номенклатуры отделений Банка

1.2. Прием на работу в отделения Банка осуществляется по результатам профессионального отбора персонала - системы оценочных процедур и мероприятий, позволяющих выявлять кандидатов, которые по своим деловым качествам наиболее пригодны к профессиональной деятельности в соответствующей предметной области.

1.3. Подбор персонала организуется и проводится с целью комплектования вакантных должностей, формирования эффективного кадрового потенциала, рационального планирования человеческих ресурсов и развития персонала отделений Банка.

2. Критерии отбора претендентов для работы в филиале банка

2.1. Критерии профессионального отбора предназначены для оценки деловых качеств претендента и устанавливаются в зависимости от должности, на которую рассматривается кандидат, и его функциональных обязанностей по направлениям деятельности. При отборе претендентов для работы в филиале Банка используются следующие критерии: профессиональный, образовательный, социально-демографический, управленческий, психологический, медицинский, специальный.

2.2. Профессиональный: необходимый уровень квалификации и компетентности, практический опыт работы по специальности, в том числе в финансово-банковской сфере.

Перечень критериев профессионального отбора устанавливается профильным подразделением Банка (филиала) совместно с кадровой службой с учетом специфики профессиональной деятельности подразделения, требований федерального законодательства и внутренних нормативных документов Банка.

2.3. Образовательный: высшее финансовое, экономическое или иное профессиональное образование, соответствующее профилю предстоящей деятельности кандидата.

2.4. Социально-демографический: наличие гражданства, место проживания, возраст, владение государственным языком, отсутствие запрета заниматься определенными видами деятельности.

2.5. Управленческий: опыт руководства организацией, отделом или иным структурным подразделением организации, преимущественно по профилю профессиональной деятельности.

2.6. Психологический: уровень развития деловых качеств претендента, их соответствия профессионально-важным требованиям деятельности и социально-психологическим особенностям комплектуемого подразделения.