Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать те принципы и критерии, в соответствии, с которыми будут отбираться кандидаты на вакантные должности, а также оценить показатели новых работников после некоторого периода их работы.

Оргкультура. Этот элемент говорит о том, что укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и умениями.

Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда для привлечения новых кандидатов, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

Система мер по адаптации обеспечивает мягкое вхождение работника в организацию.

Обучение направлено как на освоение новичками необходимых знаний и умений, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. Наиболее эффективна работа тогда, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Необходимо также учитывать и принцип построения системы отбора кадров. При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на имеющиеся вакансии, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию, в трудовой коллектив.[7]

А) Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.

Б) Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетенции кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации.

В) Необходимость учета всех требований трудового законодательства обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Приступая к поиску и отбору персонала необходимо определиться какую работу можно поручить другим организациям, например, рекрутинговым агентствам, а какую следует выполнять собственными силами. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. И тот, и другой метод свои преимущества и недостатки. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакантных мест среди людей, работающих на предприятии.

Внутренний отбор

Первым шагом для начала работы по подбору персонала на ту или иную вакантную должность может быть заполнение подразделением-заказчиком соответствующей заявки.(см. Приложение №6).

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ, которые заключаются в следующем:

Внутренний отбор обходится дешевле, требует меньше затрат на такие статьи как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе мы имеем дело с работниками, которые хорошо знакомы с организацией, что позволяет им легко адаптироваться в новой должности.

Внутренний отбор стимулирует людей к большей отдаче в работе.

При внутреннем отборе используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, стаж работы, пол, профессия, возраст и т.д.)

организация конкурсов на замещение вакантных должностей.

формирование кадрового резерва.

Внешний отбор

При этой форме отбора процесс поиска работы начинается с ответа на вопросы:

Где можно найти подходящих кандидатов?

Как установить с ними контакт?

Как заинтересовать их работой в нашей организации?

Для привлечения в организацию новых работников можно использовать различные средства: это и рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах, по радио и кабельному телевидению. Могут быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий. Возможными источниками рабочей силы также являются:

рекрутинговые агентства

службы (центры) занятости, биржи труда

личные знакомства

переманивание лучших работников из других организаций - «охота за головами» или хедхантинг (Headhunting).

Headhunting - это сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов, тех специалистов, чье внимание работодателям не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, тех специалистов, которые являются носителями бизнеса, бизнес - технологий, чей труд ценят там, где в настоящий момент они работают, и поэтому такие специалисты, как правило, не заинтересованы в поиске работы. У будущих работодателей заинтересованность в таких людях гораздо выше, чем у них самих.

Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Internet. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Internet являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем.

1.2 Технология отбора персонала

Независимо от того, идет ли речь о внутренне или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);

сбор информации о кандидате (от других людей);

личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

групповые методы отбора;

экспертные оценки;

решение проблем;

собеседование / интервью.

В настоящее время на многих предприятиях процедура приема кандидата, как правило, состоит из одного или нескольких собеседований. Но краткий разговор с человеком не дает сколько-нибудь полного и достоверного о нем представления. Это лишь первое впечатление, которое может быть верным или нет. Кроме того, как у менеджера по персоналу, так и у кандидата в момент беседы может болеть голова, его донимают другие неотложные проблемы или просто у него плохое настроение. Или вы друг другу не нравитесь. Без объяснения причин. Одному нравитесь, другому - нет. И, если нет четких критериев отбора, кандидат просто не попадет на следующий тур собеседования. Вот тут то и встает вопрос, применять ли психологические тесты при приеме кандидатов на работу. Вопрос этот обсуждается давно и по-прежнему основывается на личном выборе руководителя.

Возможно, кандидат даже покажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях? Согласитесь, что для работодателя, каждый кандидат в большей степени «кот в мешке».

Наряду с послужным списком, рекомендациями и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, «принимающей» стороне необходимо знать, что он за человек, ведь он - потенциальный член коллектива. Не подведет ли в трудную минуту? Возьмет ли на себя ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного решения? Не окажется ли источником ссор и конфликтов среди коллег?

Для этого и используются тесты, прибегая, как правило, к услугам профессиональных психологов. Надежность тестов составляет до 70 % в зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. На самом деле, в руках профессионала тесты являются достаточно достоверным источником информации, и чем их больше, тем надежнее информация. Поэтому для тестирования подбираются несколько тестов (батарея), охватывающих наиболее важные для данной профессии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника. Кроме того, во время тестирования мы получаем массу косвенной ценной информации о человеке. Как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему из вне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; пытается ли узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т.д.;

При приеме на работу, как правило, не принято спрашивать справку из психоневрологического диспансера. Поэтому еще одна немаловажная функция тестирования - отсеять психически больных кандидатов. С этой проблемой сталкиваются многие работодатели. Распознать такого человека во время первой беседы достаточно сложно, уволить его - еще сложнее. А завалить свой участок работы и даже надолго дезорганизовать работу всего коллектива он может запросто. Поэтому многие организации идут на дорогостоящее и довольно емкое по времени применение соответствующих тестов, чтобы подстраховаться от неприятных неожиданностей.[11]

Как правило, применение тестирования хорошо характеризует компанию, руководство которой уделяет внимание подбору сотрудников и работе с персоналом.

Коллективу тоже не безразлично, какой человек вольется в его ряды. От тщательного подбора сотрудников зависит работоспособность и результативность организации. Человек должен быть не только хорошим профессионалом, но и членом команды, разделяющим ее человеческие и корпоративные ценности.

Условно тесты можно разделить на несколько категорий.

I. Интеллектуальные тесты.

Предназначены для выявления уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. В тест интеллекта могут быть включены тесты на внимание и память. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

II. Личностные тесты.

Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера.

III. Тесты межличностных отношений.

Эти тесты выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромисс, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность уделяется, как правило, особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован.[9].

При отборе кадров на вакантные должности необходимо использовать комплекс различные методов. Необходимость эта связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Рассмотрим на примере Самарского металлургического завода процедуру отбора и оценки персонала предприятия, используя внутрифирменный профессиональный стандарт.

Универсальный ключ

(Им стал внутрифирменный профессиональный стандарт на Самарском металлургическом заводе).

Основной проблемой при отборе кадров - является определение критериев и методов оценки персонала. Существующие отраслевые и государственные критерии неполно и чрезмерно общо описывают требования к специалистам. Для решения собственных кадровых задач каждому предприятию необходимо адаптировать стандарты под конкретные условия производства. Для этого предлагается система внутрифирменных профессиональных стандартов. Внутрифирменный профессиональный стандарт (ВФС) - требования к профессиональным качествам, предъявляемые организацией к своим сотрудникам. Цель ВФС:

формулировка требований к персоналу в соответствии с используемым на предприятии технологиями и уровнем организационной культуры.

создание системы критериев внутрифирменной оценки персонала.

подтверждение квалификации персонала.

стимулирование индивидуального профессионального роста работников.

определение направлений внутрифирменной профессиональной подготовки.

ВФС становится критерием оценки профессионального соответствия занимаемой должности любым специалистом предприятия. Персонал, прежде всего, должен обеспечивать функционирование производства на том

соответствующем оптимальном уровне производительности и качества, который принят на предприятии. Итак, ВФС применяется:

при наборе персонала для определения уровня готовности соискателя к исполнению профессиональных обязанностей в предполагаемой должности.

при проведении конкурсов на замещение вакантных должностей в качестве критериальной основы для разработки процедур оценки конкурсантов.

для определения потенциальных возможностей служебного роста работников из состава кадрового резерва.

для развития системы внутрифирменной подготовки персонала как основы разработки направлений и программ повышения квалификации.

как в качестве основы для разработки и совершенствования критериев и процедур при проведении внутрифирменной оценки персонала, так и для определения соответствия работника занимаемой должности, установления категории и тарифного разряда оплаты труда.

для создания предпосылок к переходу на высший этап оценки - сертификацию персонала (подтверждение уровня квалификации независимой стороной).

Работа над созданием ВФС стала одним из главных направлений деятельности управления персонала на Самарском металлургическом заводе. При этом разработка стандартов производится на основе изучения лучшего опыта европейских стран, с учетом сведений о должностных обязанностях каждой конкретной профессии, а также с учетом пилотажных исследований и экспертных оценок, проведенных специалистами предприятия. В качестве метода создания ВФС предлагается система экспертных оценок.

На I этапе специалистами группы оценки персонала собираются и анализируются данные по государственным стандартам (ЕТКС, образовательные стандарты), которые включаются в предлагаемую ниже структуру.

На II этапе происходит внутренняя оценка экспертами (пилотажное исследование по материалам I-го этапа) - непосредственно специалистами, их руководителями.

На Ш происходит окончательное оформление стандарта на основании должностных инструкций специалиста, результатов оценки по материалам II -го этапа и результатов психологической экспертизы специальности применительно к условиям работы предприятия, проведенной специалистом - психологом группы оценки персонала.

Готовый стандарт передается на утверждение, который утверждается руководителем по согласованию с профкомом.

Структура и содержание ВФС включает следующие данные:

нормы стандарта

специальность

требование к образованию и стажу работы в зависимости от квалификационной категории

требования к профессиональным характеристикам

подписи (визы)

Рис

Для удобства требования к профессиональным характеристикам оформляются в виде таблицы. Таблица включает в себя требования к знаниям, умениям, навыкам, личным качествам работников данной профессии в зависимости от вида производственной деятельности (анализ - процесс - контроль), а также медицинские ограничения.

Анализ предполагает описание требований к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективной оценки входной информации и условий деятельности для выполнения работы по данной специальности.

Процесс включает в себя требования к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы по данной специальности.

Контроль предполагает описание требований к знаниям, умениям и навыкам, необходимым для эффективной оценки результатов деятельности.

АНАЛИЗ

Рис.2 «Взаимосвязь анализа, процесса, контроля».[6].

Вертикальная развертка показывает процесс перехода от теории к практике (см. Приложение №1); горизонтальная - позволяет определить технологическую цепочку, и на уровне знаний эта цепочка показывает теоретическую подготовку и надежность специалиста. На уровне умений горизонталь показывает практическую квалификацию. На уровне навыков горизонталь показывает функциональные элементы, ежедневно встречающиеся в трудовой деятельности. Психологические качества будут зависеть от всех практических элементов, т.е. умений и навыков.

При необходимости для учета специфики рабочего листа представлена Приложение №2 , где указываются непосредственные условия деятельности. Оборудование обуславливает наличие определенных требований к знаниям, умениям, навыкам. Должностные инструкции описывают конкретные функции специалиста. Приложение №2 является изменяемой матрицей, зависящей от характеристики условий труда: оборудования, должностных инструкций. Она гибко реагирует на изменения в структурных схемах предприятия, что позволяет быстро корректировать требования и более эффективно определять соответствие специалиста предполагаемой должности.

Используя обе матрицы, можно проектировать систему критериев оценки не только существующих должностей, но оценить потенциальную эффективность (положительную или отрицательную) от введения новых штатных единиц. Это иллюстрируют публикуемые схемы.

Подводя итог вышесказанному, надо сказать, - используя внутрифирменный профессиональный стандарт при подборе и оценке персонала предприятия, появляется реальная возможность комплектования рабочих мест высококвалифицированным персоналом.

1.3 Система оценки кандидатов

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна быть основана на следующих принципах.

1. Она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

2. Она должна быть основана на объективной информации и, давать объективные оценки кандидатов.

3. Она должна помогать работникам организации, принимающим участие в системе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов.

Примером того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок, - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы поставить оценку по соответствующему признаку (см. Приложение №3).

Особое внимание уделяется отбору руководителей. Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала. Для организации эффективного отбора руководителей могут использоваться самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов. А при поиске и отборе кандидатов на руководящие должности, как показывает зарубежный и отечественный опыт, особенно эффективны такие подходы, как организация специализиро-

ванных семинаров, процедура ежегодной оценки рабочих показателей (аттестация) и центры оценки.

Проведение специализированных семинаров

В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Это хорошая возможность для организации совместить обучение и оценку потенциала своих работников.

Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1-2 месяца. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.

После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А - безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б - условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможные резервы);

С - неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Несмотря на достаточно высокую информативность результатов оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре, эти результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

Ежегодная оценка рабочих показателей руководителей и специалистов

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для того, чтобы использоваться для целей внутреннего рекрутинга, процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом этой трудоемкой процедуры будет не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач. Это могут быть следующие задачи:

формирование кадрового резерва;

определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации;

разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

выработка рекомендаций для руководства относительно наилучшего использования данного руководителя или специалиста.

Сочетание процедур ежегодной оценки рабочих результатов руководителей и специалистов с деятельностью центров оценки представляется очень перспективным; что позволяет шире использовать внутренний рекрутинг для заполнения возникающих вакансий.

Центры оценки

Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут работать на руководящих должностях. Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, личные и деловые качества).

2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала.

3. Определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах и организациях, которые являются подразделениями кадровых служб. Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидата обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку выносит комиссия. Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей. Это отличает их от других подходов, используемых при отборе персонала.[11].

1.4 Ступени отбора персонала

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период для кадровых служб - период отбора персонала, который включает несколько последовательных ступеней. На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала.[5].

Ступень 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.

Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке резюме, автобиографию и заполняют анкету.

Ступень 2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

На этой ступени тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. На этой стадии могут потребоваться отзывы с предыдущего места работы (особенно для управленческих должностей).

Ступень 3. Собеседование.

Цель беседы - сбор необходимых сведений о личностно - деловых качествах кандидата. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям. Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).

Ступень 4. Освидетельствование профессиональной пригодности.

Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение по служебной лестнице. Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.

Ступень 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. А также для избежания возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней.

Ступень 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Ступень 7. Принятие решения о найме на работу.

На этой стадии выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и т.д.).

2. Отбор персонала на предприятии ООО Салон «Евростиль»

2.1 Система отбора персонала на предприятии ООО Салон «Евростиль»

Эта глава курсовой работы посвящена практическому вопросу отбора персонала. Рассмотрим вопрос отбора персонала на конкретном предприятии. В нашем случае это торговое предприятие ООО Салон «Евростиль», которое занимается продажей строительных и отделочных материалов. Расположен магазин по ул. Маяковского,6 корп.1. Этот вопрос особенно актуален для нашего салона, т.к. в ближайшее время стоит вопрос об увеличении торговых мест, и, следовательно, об увеличении штата.

Поиск работников для замещения вакантных должностей осуществляется как за счет внутренних резервов (на должность менеджеров среднего звена), так и за счет внешних источников (на должность продавцов - консультантов). При внешнем отборе для привлечения в организацию новых работников используются рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, таких как: «Работа и обучение», «Хочу работать», «Доска объявлений», «Работа для Вас», «Проспект».

Затем начинается непосредственный процесс отбора, который включает в себя несколько этапов, последовательно проходя которые, происходит отсеивание претендентов на вакантные позиции.

Этап I. Заполнение бланка - заявителя и автобиографической анкеты.

Заполнение бланка - заявления и автобиографической анкеты является первым шагом в процедуре отбора. Это помогает менеджеру по персоналу получить базовую информацию о потенциальном сотруднике, которую можно не только использовать на последующих этапах отбора, но и применить для «отсеивания» заведомо неподходящих кандидатов. Такая анкета содержит небольшое количество вопросов, запрашивающих информацию, более всего влияющую на качество и производительность будущей работы. Эта информация рассматривается менеджером по персоналу на предмет со

ответствия квалификации заявителя требованиям, предъявляемым работой.

Из всей совокупности анкет отбираются наиболее подходящие кандидаты, которые приглашаются на предварительное интервью.

Этап II. Предварительное интервью.

Предварительное интервью проводит также менеджер по персоналу, который определяет, соответствуют ли навыки, способности и предпочтения заявителя имеющимся вакантным позициям. Работник кадровой службы поясняет каковы требования, предъявляемые к работникам, какие рабочие места свободны, и получает ответ на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе.

Этап тестирования на нашем предприятии не используется, так как это сложный и ответственный этап и требует консультации высококвалифицированных психологов и специалистов в этой области.

Этап III. Диагностическое интервью.

Диагностическое интервью рассматривается многими организациями как наиболее важная стадия отбора. Цель такого интервью - дополнить информацию, полученную на других этапах процесса, для определения «пригодности» заявителя с точки зрения получения имеющейся в организации вакансии. В нашем магазине диагностическое интервью проводит непосредственно сам директор салона. Беседа проходит по типу неструктурированного интервью (не по схеме), т.е. без заранее составленного списка вопросов. Интервьюер готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а так базой для беседы служит информация указанная в резюме, анкете, автобиографии. Обычно беседа длится 30-40 минут, но может и дольше. Преимуществом этого типа беседы является свобода и непринужденная обстановка. На этом этапе принимается решение о принятии работника на вакантную должность. Но этот этап не является завершающим, т.к. впереди работника ждет испытательный срок.

Несмотря на то, что процедура интервью очень распространена при отборе персонала, здесь существует ряд проблем. Первой и одной из наиболее важных является то, что к интервью предъявляются те же требования валидности и надежности, что и к другим процедурам процесса отбора. Однако надежность и валидность большинства интервью вызывает сомнения. Основная причина такого положения вещей состоит в том, что зачастую интервьюеры легко поддаются негативным или, наоборот, чрезмерно позитивным впечатлениям от заявителя, не имея на то никаких оснований. Почему это происходит? Многие интервьюеры складывают свое мнение о респонденте в течение первых десяти минут общения, а вся последующая информация воспринимается или невнимательно или игнорируется. Более того, интервьюеры (как и все люди) имеют собственные предпочтения и предубеждения, которые играют существенную роль в процессе восприятия респондента.

Другой проблемой является гало - эффект, имеющий место в случае, когда интервьюер позволяет единичной существенной для него характеристике доминировать над остальными и определять оценки всех других качеств. Существует проблема ошибок «по контрасту», когда проводящий беседу находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от встреченных ранее заявителей. Эта проблема может быть преодолена путем тщательной подготовки к проведению интервью.

Этап IY. Испытательный срок.

В первый день выхода на работу работника знакомят с его должностной инструкцией, его правами и обязанностями, режимом работы салона, его выходными днями. Работник заполняет и подписывает договор о материальной ответственности. Испытательный срок длится 3 месяца. В течение этого времени работник знакомится с характером и особенностями своей работы, более глубоко вникает во многие вопросы работы слона, происходит его адаптация. С другой стороны происходит анализ и оценка нового сотрудника со стороны коллектива, мнение которого также учитывается при окончательном решении о его принятии на работу.

Успешно прошедшие испытательный срок, и в случае отсутствия разногласий и противоречий, как со стороны руководства, так и со стороны нового сотрудника, окончательно принимаются на работу.

Проведя анализ процесса отбора персонала на нашем предприятии, руководителю нашего магазина хочется дать несколько советов и рекомендаций.

2.2 Советы и рекомендации при отборе персонала

На нашем предприятии этап тестирования не используется, так как это сложный и ответственный процесс и требует консультации высококвалифицированных специалистов. Поэтому менеджеру по персоналу, можно порекомендовать пройти курсы повышения квалификации (по психологии). А затем разработать и внедрить этап тестирования. Так как это, с одной стороны повысит качество отбора персонала, а с другой стороны - применение тестирования хорошо характеризует компанию. Что касается проблем, рассмотренных выше (п.2.1.), то они могут быть преодолены путем тщательной подготовки к проведению интервью. Вот несколько основных рекомендаций, способствующих повышению эффективности процесса интервьюирования:

1.Следует уделять тщательное внимание процессу отбора и обучения интервьюеров, основными характеристиками которых должны быть умение задавать вопросы; умение слушать и слышать, следить за поведением респондента и «языком» его движений; умение составлять суждение или принимать решение; эмоциональная выдержка.

2. Беседу следует вести вокруг вопросов, которые являются критерием отбора.

3. Следует продумать планировку помещения, где проводятся интервью: крайне важным здесь являются комфортность и ощущение безопасности.

План проведения интервью должен содержать описание конкретной интересующей работодателя информации, а также список вопросов, которые необходимо задать респонденту. В приложении(№4,№5) к Вашему вниманию предложены примерные перечни при проведении интервью.

5. Интервьюер должен попытаться «раскрепостить» респондента. Краткая предварительная беседа на общие темы или предложение чашечки кофе помогают снять чрезмерное напряжение.

6. Не советуют делать детальных записей во время собеседования: неумелое ведение записей только отвлекает респондентов. Однако, информация, полученная в процессе интервью, должна быть записана сразу же после окончания беседы.

7. Следует применять различные приемы, которые помогают следить за процессом интервьюирования. Например, Х.Джессап предлагает следующее. Если необходимо, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем его спрашивают, то, задавая вопрос, следует; смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться; не прерывать говорящего; не делать длинных пауз; задавать более общие вопросы; занимать активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение. Если необходимо, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то следует высказывать свое одобрение поощрительными возгласами. Если необходимо остановить респондента, то следует: соглашаться с ним; смотреть в сторону; наклониться вперед и положить руки перед собой.

8. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.

Заключение

На наш взгляд, в данной курсовой работе подробно рассмотрены вопросы, поставленные ранее, начиная с понятий: кадры, отбор, персонал, управление и заканчивая особенностями отбора персонала в современных условиях.

Изучив, вопрос отбор персонала, мы видим, что процесс отбора персонала происходит как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников и включает в себя несколько ступеней:

Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.

Анализ рекомендаций и послужного списка.

Собеседование.

Освидетельствование профессиональной пригодности.

Медицинский контроль и аппаратные исследования.

Анализ результатов испытаний.

Принятие решения о найме на работу.

Проделанный анализ показывает, что подбор и оценка кадров, какими бы сложными и тонкими они ни были, все же могут опираться на серьезную базу научных рекомендаций. Конечно, в работе с кадрами, требуется конкретный и индивидуальный подход. Всех талантливых руководителей отличает умение оценивать людей, отбирать наиболее подходящих, расставлять их «в нужное время по нужным местам». В то же время знание правил и принципов работы с кадрами позволяет избежать многих ошибок.

В последние годы различные предприятия и фирмы стали уделять проблемам управления все большее внимание. Причин тому несколько.

1. Полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.

2. Переход на хозяйственный расчет и самоокупаемость заставили искать

новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производительности.

3. В стране формируется рынок труда. Появилась возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

4.Существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом.

Многие фирмы и предприятия накопили положительный опыт работы с персоналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования «человеческих ресурсов».

Литература

1. И.В. Бизюкова. Кадры управления. М, Экономика, 1998 г. 302с.

2. А.А. Дикарева, М.И. Мирская. Социология труда. М, Высшая школа, 1989г. 304с.

3. Е. Моргунов. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Москва- Новосибирск, 2000 г., 264с.

4. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. М-НСБ, 1999 г.312с.

5. В.В. Травин. Менеджмент персонала предприятия. М, Дело, 2000г.272с.

6. И.О. Тюрина. «Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала» //ж/ СОЦиС, №4, 2000г.

7. А.В. Филиппов. Работа с кадрами. М, Экономика, 1990 г. 167с.

8. К. Торшина. «Тестирование при приеме на работу»// ж / Управление персоналом, №12, 2000г.

9. К. Скрипник. «Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов»// ж/ Управление персоналом, №4, 2000г.

10. « EXECUTIVE SEARCH: как это происходит в России» (интервью с Т. Барановой, ген. директором агентства «Professional*s busness») //ж/ Управление персоналом, №9, 2000г.

11. М.И. Магура. «Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации»//ж/ Управление персоналом, №7, 2000г.

12. «Кадровая политика фирмы MERLONI ELETTRODOMESTICI SRA» (интервью с Н.И. Гришковой - менеджером по персоналу фирмы)//ж/ Управление персоналом, №5, 2000г.

13. А. Барышева. «Кому работать с русскими клиентами?» //ж/ Управление персоналом, №1, 2000г.

14. «Смотрите кто пришел»(об обучении торговых представителей)//ж/ Управление персоналом, №1, 2000г.

Приложение 1

Перечень вопросов неформального характера

Как вы обычно проводите свое свободное время (занятие спортом, домашние дела, культурные мероприятия, встречи с друзьями, Ваше хобби и т.д.)?

Укажите, какая из сфер Вашей жизни нуждается в первостепенном улучшении:

Отношения с руководством

Общение с друзьями

Служебные отношения

Семейные отношения

Отношения с родственниками

Другая (что именно?)

Каковы Ваши сильные стороны характера?

Каковы Ваши слабые стороны? Назовите три свои черты, которые Вам хотелось бы исправить:

Почему Вы хотите получить эту работу? Что Вы от нее ожидаете?

Как Вы представляете свое положение через 3-5 лет и как собираетесь его добиваться?

Как Вы оцениваете свое состояние здоровья?

Приложение 2

Примерный перечень вопросов при проведении собеседования

Расскажите немного о себе (образование, семейное положение, основной род деятельности, профессиональные интересы, состояние здоровья и др.)

Почему Вы ушли с предыдущей работы?

Получали ли Вы другие предложения работы?

Почему Вы выбрали эту работу? Что от нее ожидаете?

Какие цели ставите перед собой?

Что нестандартного (нового) Вы можете предложить на новом месте?

Не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе?

На какую заработную плату Вы рассчитываете?

Какие из своих должностных обязанностей Вы выполняете с наибольшим удовольствием?

Если Вам представят выбор, Вы предпочтете составлять планы или осуществлять их?

Какая работа Вам больше по душе: с бумагами, компьютером, в непосредственном контакте с людьми?

Считаете ли Вы, что надо скрывать от коллег, если Вы чего-то не знаете?

Как Вы повышаете свои профессиональные знания? Любите ли Вы учиться?

Как Вы строите взаимоотношения с коллегами? Испытываете ли трудности в общении?

Ваши сильные и слабые стороны характера. Что Вы делаете, чтобы избавиться от своих недостатков?

Какими, на Ваш взгляд, качествами должен обладать идеальный руководитель (работник)?

Какие у Вас есть вопросы?

Приложение 3

Форма заявки (на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии)

Должность, специальность, направление работы

Основные функции, которые должен будет выполнять работник, содержание работы

Квалификационные требования к работнику

Режим работы и условия труда

Оплата труда

Желательные (трудовые) деловые и личные качества работника

Примечания

Размещено на Allbest.ru