Основные технологии управления переменами в организации

На основании выше изложенного, можно заключить следующее.

1. Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

2. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.

3. Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

4. Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив «сверху» и «снизу», баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

ГЛАВА 2. ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ИООО «СВЯЗНОЙ БЕЛ»

2.1 Общая характеристика ИООО «Связной БЕЛ»

организация изменение управление

ИООО «Связной БЕЛ» - крупнейшая компания, работающая на белорусском рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам. Магазин белорусского «Связного» был открыт 1 сентября 2009 года.

В 2010 году компания диверсифицировала свою деятельность, перестав ограничиваться продажами сотовых телефонов, и расширила ассортимент предлагаемой ею продукции, включив в него цифровые фотоаппараты, CD-плееры и MP3-плееры и телефоны DECT.

В 2009-2012 гг. ИООО «Связной БЕЛ» достигла ряда договоренностей с компаниями LG, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, Nokia, в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных производителей[23].

Коммерческая деятельность компании «Связной БЕЛ» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания ЗАО «Группа компаний Связной»). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.

«Связной БЕЛ» занимает лидирующее положение на розничном рынке сотовых телефонов в Республике Беларусь. Компания может осуществлять закупки в крупных масштабах и поэтому пользуется льготным режимом, предоставляемым ей ведущими вендорами сотовых телефонов, которые готовы продавать свои сотовые телефоны по более выгодной цене, чем ее конкурентам, или предоставлять значительные скидки.

В основном клиенты производят оплату деньгами в момент покупки. ООО «Связной БЕЛ» обеспечивает открытие своих новых торговых точек в тех местах, которые, по ее мнению, являются наилучшими с точки зрения розничной продажи. Путем осуществления мониторинга за целевыми категориями потребителей в городах и выбора мест, в которых наблюдаются самые высокие показатели потока потребителей.

Ассортиментная политика «Связной БЕЛ» подчиняется одному принципу: тематику и количество товара на торговых точках отслеживают специалисты, прислушиваясь к советам продавцов, анализируя мнения посетителей магазина. Компания ищет новые прогрессивные методы работы с клиентами, стремится максимально учитывать потребности покупателей.

Комплекс маркетинговых коммуникаций ИООО «Связной БЕЛ» включает в себя пять основных коммуникативных средств:

Реклама - любая оплачиваемая форма неличных презентаций и продвижения товаров.

Стимулирование сбыта - разнообразные краткосрочные поощрительные акции, направленные на побуждение потребителей к покупкам или апробированию товара.

Связи с общественностью и публикации в прессе - разнообразные программы, созданные для продвижения или защиты имиджа компании и ее товара.

Личные продажи - непосредственное взаимодействие с покупателями в целях организации презентаций, ответов на вопросы и получения заказов.

В ИООО «Связной БЕЛ» можно приобрести и оплатить авиабилеты, туристические путёвки, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия, внести абонентские платежи за спутниковое телевидение, платежи по кредитам, настроить оборудование. В настоящее время сеть компании включает более тысячи магазинов, расположенных в городах Республики Беларусь и городе Минске.

Услуги компании ИООО «Связной БЕЛ» заключаются в следующем:

прием платежей;

денежные переводы;

погашение кредитов;

прием платежей за услуги ЖКХ;

туристические путевки;

цифровое телевидение;

абонентское обслуживание;

страхование авиа и жд-пассажиров;

настройка оборудования;

зарядка мобильных устройств;

консультация по настройке дополнительных операторских опций;

обучение использованию устройства;

перенос телефонной книги и мультимедиа файлов на другой телефон или Flash - носитель;

адаптация SIM-карты iPhone 4, iPad, iPad 2.

Наиболее популярный и востребованный спектр высокотехнологичных услуг:

Настройка Internet на телефоне, коммуникаторе и ноутбуке - через модем;

Настройка приложений ICQ, MailAgent;

Настройка и установка навигационных программ, обновление карт;

Установка и настройка лицензионных программ: антивирусов, игр, словарей и переводчиков.



2.2 Описание текущей ситуации в ИООО «Связной Бел»

Схема управления магазином ИООО «Связной БЕЛ» представлена на рисунке 2.1 (источник: собственная разработка).

Рисунок 2.1 - Схема управления в ИООО «Связной БЕЛ»

В рассматриваемом магазине высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов.

Наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами.

Директор магазина осуществляет общее управление магазином, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с поставщиками. Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне. Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона. Продавцы-консультанты осуществляют продажи на кассовом оборудовании и непосредственно взаимодействуют с покупателями.

Корпоративная культура ИООО «Связной БЕЛ» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании - это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

В управлении человеческими ресурсами ИООО «Связной БЕЛ» придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.

2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.

3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.

4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.

5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.

6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.

7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.

8. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.

9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

2.3 Внешние и внутренние факторы, вызывающие изменения в ИООО «Связной Бел»

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемые STEEP- факторы и Ко -анализ, который характеризует следующие факторы:

S-Социальные факторы, т.е. изменение вкуса и социальных ценностей и потребностей, изменения в моде и тенденциях (появление новых мобильных телефонов, расширение их функций).

T-Технологические факторы, т.е. доступность новых технологий, информационных систем и коммуникационных каналов (появление сенсорных телефонов).

E-Экономические факторы, т.е. текущее и ожидаемое в будущем состояние экономики, изменения обменных курсов и процентных ставок, изменения или дополнения в системе финансирования, процессы связанные с изменениями в определении величины минимального прожиточного минимума.

E - Экологические факторы.

P - Политические факторы, т.е. изменения в составе местной властей, правительства и на международном уровне, изменения в законодательстве о правах и обязанностях работника и работодателя, продавца и покупателя, частных предпринимателей, изменения в нормативных документах и все что касается делопроизводства, и др.

Рынок-спрос на рынке, положение на нем в целом, жизненные циклы товаров и услуг, легкость проникновения на рынок и «завоевание» покупателей, возможность открытия новых каналов сбыта, предпочтения покупателей.

Конкуренция - появление новых конкурентов, изменение положения существующих, определение основных и потенциальных конкурентов, определение стратегий и целей конкурентов.

Исходя из выше перечисленных характеристик, Анализ STEЕP и Ко выглядит следующим образом.

STEEP- анализ:

S: - меняются различные тенденции в наших услугах, моде: все люди пользуются мобильными телефонами и стараются покупать новый усовершенствованные модели.

T: - появление новых мобильных телефонов, имеющих сенсорные экраны, систему навигации, доступ в Интернет, улучшенную камеру.

E: - появляются телефоны, обладающие наименьшим электромагнитным излучением.

E: - курс валюты (доллар, евро): способность потребителей покупать товары в различных валютах.

P: - в последнее время в нашей стране ведется активная мобильность образа жизни: каждый имеет мобильный телефон, а иногда, и не один. В организации существует соблюдение законодательства, соответствие нормативных документов установленному образцу, ведение всей необходимой документации, охрана труда работников, соблюдение прав и обязанностей со стороны работодателя, соблюдений прав потребителей.

Рынок: - повышение спроса на различные модели мобильных телефонов, а именно, телефоны с большими экранами, сенсорные телефоны, телефоны с камерой больше 8 Мп. Также растет спрос на подключаемые услуги в телефонах (интернет, роуминг и т.д.).

Конкуренция: основная проблема ИООО «Связной БЕЛ», так как сейчас рынок достаточно перенасыщен различными магазинами, специализированными на продаже мобильных телефонов и подключения различных услуг к ним. Существует жесткая конкуренция.

Вывод: проведя STEEP-анализ, можно сказать, что из всех факторов наибольшее влияние на ИООО «Связной БЕЛ» оказывает конкуренция и технологические факторы.

Внутренние факторы, факторы, вызывающие изменения, которые, как представляется на первый взгляд, происходят под воздействием внутренних причин, тем не менее, тесно связаны с внешними факторами.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Для анализа в внутренних факторов проведем SWOT - анализ. т.е. анализ, который выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия (S- сильные стороны, W- слабые стороны, O- возможности, T- угрозы) (таблица 2.1(источник: собственная разработка)).



Таблица 2.1 - SWOT - анализ ИООО «Связной БЕЛ»

S (Сильные стороны): удобное месторасположение высококвалифицированный персонал широкий спектр услуг гибкая система скидок широкий круг постоянных клиентов гибкий график работы возможность обучения персонала воспитание креативного мышления у персонала	W (Слабые стороны): текучесть кадров недостаточно сплоченный коллектив работников
O (Угрозы): большая конкуренция быстро меняются различные тенденции в услугах, моде повышение коммунальных платежей открытие новых салонов мобильной связи повышение цен на товары, услуги повышение налогов трудности с подбором персонала необходимого уровня и квалификации	T (Возможности): выход на новые сегменты рынка расширение услуг повышение качества услуг разработка программы работы с персоналом по адаптации, обучению и ее внедрение обучение персонала новым технологиям содействие и оказание помощи в развитии и реализации творческих идей работников повышение мотивации персонала содействие сплоченности работников

Таким образом, проанализировав сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, можно сказать, что заметно явное преобладание сильных сторон над слабыми. Но, тем не менее, достаточно много угроз, в то время, как относительно мало возможностей. Таким образом, ИООО «Связной БЕЛ» достаточно успешное заведение и, не смотря на все угрозы и слабые стороны, будет продолжать свое развитие и открывать новые возможности, что в свою очередь добавит организации новых сильных сторон.

На основе исследования структуры и текущей ситуации в ИООО «Связной БЕЛ», и проанализировав внешние и внутренние факторы, можно сказать, что в организации необходимо провести некоторые изменения. Желаемое изменение - это повысить спрос на мобильные телефоны (услуги связанные с ними) и увеличить количество клиентов. Далее разработаем процесс проведения изменений в ИООО «Связной Бел».

На основании выше изложенного, можно заключить следующее.

1. ИООО «Связной БЕЛ» - крупнейшая компания, работающая на белорусском рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.

2. Директор магазина осуществляет общее управление магазином, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с поставщиками. Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне. Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона. Продавцы-консультанты осуществляют продажи на кассовом оборудовании и непосредственно взаимодействуют с покупателями.

3. Проведя STEEP - анализ, можно сказать, что из всех факторов наибольшее влияние на ИООО «Связной БЕЛ» оказывает конкуренция и технологические факторы.

4. Анализ сильных и слабых стороны, угроз и возможностей ИООО «Связной БЕЛ» показал, что существует заметно явное преобладание сильных сторон над слабыми. Но, тем не менее, достаточно много угроз, в то время, как относительно мало возможностей. Таким образом, ИООО «Связной БЕЛ» достаточно успешная организация, не смотря на все угрозы и слабые стороны, будет продолжать свое развитие и открывать новые возможности, что в свою очередь добавит организации новых сильных сторон.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЦЕССА ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ИООО «СВЯЗНОЙ БЕЛ»

Существует три распространенных подхода к генерированию внутренних факторов, порождающих изменения в организации[30, с. 274]:

подход «сверху - вниз»;

подход «снизу - вверх»;

экспертный подход.

В ИООО «Связной Бел» более уместен подход «сверху - вниз», так как, после анализа внешних и внутренних факторов, все изменения будут приниматься директором.

По результатам проведенного анализа состояния организации и определении потребности в изменении, можно определить цели изменения. При постановке целей следует руководствоваться SMART- анализом, т.е.

S-достижимая, не слишком легкая для достижения, но и не нереальная, выходящая за пределы возможностей.

M-гибкая, возможность корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти.

A-измеримая, так сформулирована, чтобы можно было количественно измерить или объективно оценить, была ли цель достигнута.

R-конкретная, помогать определять, в каком направлении следует осуществлять функционирование организации; четко фиксировать, какой должен быть результат деятельности; в какие сроки и кто должен достигнуть цель.

T-совместимая, не противоречить друг другу (долгосрочные и краткосрочные).

Таким образом, цель проведения изменения - увеличить количество клиентов в магазине.

Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих из нас складывается двойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. Роли людей задействованных в изменении бывают следующие: скептик, энтузиаст, человек, занимающий нейтральную позицию.

В нашем случае энтузиастами будут директор и менеджер по продажам, так как они хорошо понимают высокую необходимость введения данного изменения. А бухгалтер будет придерживаться нейтральной позиции, потому что ему по большому счету все равно, у него фиксированная заработная плата и он практически не зависит от данного изменения.

Одно из наиболее популярных средств планирования последовательности действий - это диаграмма Ганта, позволяющая наглядно продемонстрировать очередность и длительность управленческих действий.

Планируя введение новой процедуры в ИООО «Связной Бел», руководитель составляет структурный план (таблица 3.1 (источник: собственная разработка)).

Таблица 3.1 - Структурный планв ИООО «Связной Бел»

№ работы	Название работы
1	Общее обследование организации
2	Отправка продавцов-консультантов на прохождение повышения квалификации по работе с клиентами, получить сертификат и лицензию, чтобы на законных основаниях заниматься данным видом деятельности
3	Закупка новых инновационных мобильных телефонов
4	Получение разрешения на ввоз в страну мобильных телефонов
5	Получить разрешение на реализацию приобретенной продукции
6	Наладить систему поставок новых мобильных телефонов с производителями и поставщиками
7	Активизация творческой деятельности коллектива по созданию новых идей и интеллектуальной продукции. Разработка ряда мероприятий, стимулирующих сотрудников к творческой деятельности
8	Мотивирование сотрудников к эффективному труду
9	Конкурс среди сотрудников на лучший текст рекламы новых мобильных телефонов



Темп проведения изменения должен быть достаточно быстрый. Директор является инициатором проведения изменения, и весь процесс будет проходит под его контролем.

Директор обязан будет вовлечь весь персонал в данное изменение (конкурс среди сотрудников на лучший текст рекламы новых мобильных телефонов).

По результатам проведенного изменения, ИООО «Связной Бел»сможет достигнуть следующих результатов:

1. Повысить спрос на новые мобильные телефоны;

2. Увеличить число клиентов в организации;

3. За счет увеличения числа клиентов, увеличить прибыль;

4. Сплочение коллектива, вследствие, разработки новых идей и активизации творческой деятельности.

Введя новую процедуру, руководитель понимает, чтобы быть конкурентоспособным на рынке мобильных телефонов, он должен думать о развитии и дальнейшем введении новых видов мобильных телефонов и новых направлениях деятельности и, соответственно, подготовки новых специалистов и повышению квалификации старых. Руководитель имеет соответствующее образование в данной области, чтобы самому разбираться, ставить задачи и успешно их решать, в том числе и с коммерческой точки зрения, чтобы приносить прибыль предприятию, обеспечивая достойную заработную плату специалистам, тем самым удерживая их в ИООО «Связной Бел» и давая возможность им развиваться дальше и повышать свой профессиональный уровень.

Таким образом, подход к генерированию внутренних факторов, порождающий изменения в ИООО «Связной Бел» наиболее уместен «сверху - вниз», так как после анализа внешних и внутренних факторов, все изменения будут приниматься директором. По результатам проведенного анализа состояния организации и определении потребности в изменении, можно определить цели изменения. При постановке целей следует руководствоваться SMART- анализом. Планируя введение новой процедуры в ИООО «Связной Бел», руководитель составляет структурный план. По результатам проведенного изменения, ИООО «Связной Бел» сможет достигнуть следующих результатов: 1. Повысить спрос на новые мобильные телефоны; 2. Увеличить число клиентов в организации; 3. За счет увеличения числа клиентов, увеличить прибыль; 4. Сплочение коллектива, вследствие, разработки новых идей и активизации творческой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изученного и проанализированного материала, можно сделать следующие выводы.

1. Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

2. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.

3. Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

4. Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив «сверху» и «снизу», баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

5. ИООО «Связной БЕЛ» - крупнейшая компания, работающая на белорусском рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.

6. Директор магазина осуществляет общее управление магазином, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с поставщиками. Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне. Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона. Продавцы-консультанты осуществляют продажи на кассовом оборудовании и непосредственно взаимодействуют с покупателями.

7. Проведя STEEP - анализ, можно сказать, что из всех факторов наибольшее влияние на ИООО «Связной БЕЛ» оказывает конкуренция и технологические факторы.

8. Анализ сильных и слабых стороны, угроз и возможностей ИООО «Связной БЕЛ» показал, что существует заметно явное преобладание сильных сторон над слабыми. Но, тем не менее, достаточно много угроз, в то время, как относительно мало возможностей. Таким образом, ИООО «Связной БЕЛ» достаточно успешная организация, не смотря на все угрозы и слабые стороны, будет продолжать свое развитие и открывать новые возможности, что в свою очередь добавит организации новых сильных сторон.

8. Подход к генерированию внутренних факторов, порождающий изменения в ИООО «Связной Бел»наиболее уместен «сверху - вниз», так как после анализа внешних и внутренних факторов, все изменения будут приниматься директором. По результатам проведенного анализа состояния организации и определении потребности в изменении, можно определить цели изменения. При постановке целей следует руководствоваться SMART- анализом. Планируя введение новой процедуры в ИООО «Связной Бел», руководитель составляет структурный план. По результатам проведенного изменения, ИООО «Связной Бел» сможет достигнуть следующих результатов: 1. Повысить спрос на новые мобильные телефоны; 2. Увеличить число клиентов в организации; 3. За счет увеличения числа клиентов, увеличить прибыль; 4. Сплочение коллектива, вследствие, разработки новых идей и активизации творческой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулич, И.Л. Маркетинг: учеб.пособие / И.Л. Акулич, И.З. Герчиков. - Минск, 2010. - 375 с.

2. Афитов, Э.А. Планирование на предприятии: учеб.пособие / Э.А. Афитов. - Минск: Выш. шк., 2012. - 285 с.

3. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии / А.В. Винокуров. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. - 260 с.

4. Вирский, Е.Л. Маркетинг / Е.Л. Вирский. - Минск: Армита, 2011. -426 с.

5. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учеб. / О.С. Виханский. - М.: Изд-во МГУ, 2012. - 252 с.

6. Гибсон, Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Донелли; пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 662 с.

7. Гуияр, Ф.Ж. Преобразование организации / Ф.Ж. Гуияр, Д.Н. Келли. - М.: Дело, 2009. - 376 с.

8. Джини, Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований / Даниэль Дак Джини. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 320 с.

9. Зорина, Т.Г. Маркетинговые исследования и сегментация рынка / Т.Г. Зорина. - Минск: Мисошта, 2010. - 236 с.

10. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб.пособие / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2009. - 336 с.

11. Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ / А.И. Ковалев. - М.: Финспресс, 2011. - 355 с.

12. Кожекин, Г.Я. Маркетинг предприятия: учеб.пособие / Г.Я. Кожекин. - Минск: Мисанта, 2012. - 319 с.

13. Коленсо, Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / Майкл Коленсо; пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 375 с.

14. Кондратьев, А.Д. Маркетинг: концепции и решения / А.Д. Кондратьев. - М.: Дело, 2012. - 314 с.

15. Коротков, А.В. Управление маркетингом: учеб.пособие / А.В. Коротков. - М.: Издательский центр Книга, 2009. - 304 с.

16. Лебедева, С.Н. Экономика и организация труда / С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова. - Минск: ООО Мисанта, 2012. - 166 с.

17. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс; пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 274 с.

18. Масленникова, С. Внедрение нововведений в коллективе / С. Масленникова // ЭКО. - 2015. - № 4. - С. 94-95.

19. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент / В.Г. Медынский. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 295 с.

20. Морозов, И.Г. Совершенствование сбыта на предприятии / И.Г. Морозов // Экономика и жизнь. - 2014. - № 8. - С. 27-39.

21. Набутов, С.Р. Стимулирование сбыта на предприятии / С.Р. Набутов // Экономика и жизнь. - 2015. - № 2. - С. 17-25.

22. Ньюстром, Дж.Организационное поведение / Дж. Ньюстром, К. Дэвис; пер. с англ. - СПб.: «Питер», 2009. - 373 с.

23. О компании // ИООО «Связной Бел» [Электронный ресурс]. - 2015. - Режим доступа: http://www.svyaznoy.by/info/store. - Дата доступа: 20.03.2015.

24. Оголева, Л.Н. Инновационный менеджмент / Л.Н. Оголева. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 238 с.

25. Парментер, Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, применение и внедрение решающих показателей / Д. Парментер. - М.: Олимп-Бизнес, 2011. - 288 с.

26. Похабов, В.И. Основы маркетинга: учеб.пособие / В.И. Похабов. - Минск: Вышейшая школа, 2014. - 271 с.

27. Седов, И. Перемены в компании / И. Седов // Человек и труд. - 2015. - № 6. - С. 23-25.

28. Тренев, Н.Н. Стратегическое управление: учеб.пособие для вузов / Н.Н. Тренев. - М.: «Издательство ПРИОР», 2012. - 288 с.

29. Уткин, Э.А. Стратегическое планирование / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2012. - 478 с.

30. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: «Питер», 2013. - 352 с.

31. Яголова, А. Управление изменениями / А. Яголова / Управление персоналом. - 2014. - № 9. - С. 12-15.

Размещено на Allbest.ru