Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Управление изменениями в организациях

Управление изменениями в организациях

Основные причины сопротивления изменениям, реакция на него и методы преодоления. Описание и разработка процесса эффективного управления на предприятии на примере проведения изменений на нем. Описание текущей ситуации, внешние и внутренние факторы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 11.03.2012
Размер файла 204,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические аспекты управления изменениями в организациях
  • 1.1 Понятие изменений в организациях
  • 1.2 Причины сопротивления изменениям
  • 1.3 Реакция на сопротивление
  • 1.4 Методы преодоления сопротивления изменениям
  • Глава 2. Описание и разработка процесса эффективного управления на предприятии на примере проведения изменения на этом предприятии
  • 2.1 Краткая характеристика предприятия
  • 2.2 Описание текущей ситуации на предприятии. Внешние и внутренние факторы
  • 2.3 Проведение изменений
  • Заключение
  • Список использованных источников и литературы

Введение

В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что в каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример - старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

Итак, объектом работы являются изменения в организациях, а предметом особенности процесса управления изменениями в организациях.

Цель данной работы - проанализировать процесс управления изменениями в организациях.

Данная цель предполагает осуществление следующих задач:

1. Изучить понятие изменений в организациях;

2. Проанализировать причины сопротивления изменениям;

3. Сравнить реакции на сопротивление;

4. Определить методы преодоления сопротивления изменениям;

5. Дать краткую характеристику предприятию;

6. Провести описание текущей ситуации на предприятии. Внешние и внутренние факторы;

7. Провести изменения.

управление изменение сопротивление

Глава 1. Теоретические аспекты управления изменениями в организациях

1.1 Понятие изменений в организациях

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Кульман А. Экономические механизмы. - М.: Прогресс, 2005. - 244 с.

К изменениям в организации относятся:

в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Концепция управления изменениями включает различные аспекты: технологические; структурные; методические; человеческие; психологические; политические; финансовые и другие.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Д. Левином трех стадиях процесса: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

Размораживание - информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Рассмотренные выше стадии должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.

Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

На практике специалистами предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание. Яголова А. Управление изменениями // Управление персоналом. - № 9. - 2009.

1. Отрицание. Стадия отрицания начинается с момента представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации. Отрицание предлагаемых изменений может быть обусловлено наличием у других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться "генератором изменений", "ключевым агентом изменений" или "демонстратором" - в любом случае ему/ей потребуется поддержка "покровителей" или "сторонников" для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.

2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

В то же время на данной стадии встречаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема - персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных.

На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство "собственника" изменения.

3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться "сделать это". Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает "цепочку" взаимосвязанных, "вторичных" изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии - отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам:

Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений.

Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально. Головин Н.И. Управленческая деятельность на производстве. - Кишинев: Карта Модоветяск, 2004. - 430 с.

Итак, организация способна и готова к изменению. Ведущая роль переходит от "генераторов изменений" к "исполнителям изменений". Одна из задач последних заключается в противодействии тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять. Эта проблема упоминается в статье Бекхарда и Харриса об управлении переходом от настоящего к желаемому будущему. Разногласия по этой проблеме могут привести организацию к состоянию раскола, аналогичному наблюдавшемуся на более ранних стадиях процесса изменений.

Данная стадия может иметь два итога. Один из них - смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог - концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ поля сил, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.

4. Поддержание. Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит "адаптерам изменений". Данную стадию можно считать успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными. Козырев В. Оценка эффективности труда специалистов // Человек и труд. 2009. - № 12.

1.2 Причины сопротивления изменениям

Реализация выбранного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации. Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. - Омск, 2001. - 347 с.

Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам.

Таблица 1 - Причины сопротивления изменениям

Причина

Результат

Реакция

Эгоистический интерес

Ожидание личных потерь в результате изменений

"Политическое" поведение

Неправильное понимание целей и стратегии изменений

Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений

Слухи

Различная оценка последствий осуществления стратегии

Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации

Открытое несогласие

Низкая терпимость к изменениям

Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями

Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Непонимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом "стратеги" часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Многие из названных причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям - лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ. Седов И. Перемены в компании // Человек и труд. - № 6. - 2009.

1.3 Реакция на сопротивление

Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления.

Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

организационный уровень

уровень группы

уровень индивида

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

Один из путей уменьшения сопротивления - системный подход к изменению. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Таким образом, системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию. Милина Г.А. Управление изменениями в организации // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2010.

При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например, группы "ветеранов" организации или активных пользователей Интернет. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале - на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 254 с.

Легко распознаваемое сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и "тупиковыми ситуациями" на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии могут быть в большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение.

Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций, Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. - 374 с.

1.4 Методы преодоления сопротивления изменениям

Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э. Хьюзу):

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

- принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

- демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

- достаточный авторитет

- формальный или неформальный

- достаточность власти и влияния

Фактор 3: предоставление информации группе:

- важная информация, относящаяся к делу.

Фактор 4: достижение общего понимания:

- общее понимание необходимости изменений

- участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

- общее ощущение причастности к изменениям

- достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

- согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

- привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

- открытие каналов связи

- обмен объективной информацией

- знание достигнутых результатов изменения.

Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:

- информирование и общение

- участие и вовлеченность

- помощь и поддержка

- переговоры и соглашения

- манипуляции и кооптации

- явное и неявное принуждение. Воробьева Т.Л. Изменения на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. - №9. - 2008.

Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером более высокого звена для менеджеров низших уровней. Иногда такие семинары-презентации могут занимать несколько месяцев. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если "стратеги" нуждаются в помощи противников стратегических изменений при их осуществлении. Эта программа требует времени и усилий, если ее реализация связана с участием большого количества людей.

Если "стратеги" вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что сотрудники всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие полагают это безусловной ошибкой. Обе позиции могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одна из них не является идеальной.

Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, недооценивают эффективность такого способа борьбы с ним. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, часто терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла. Орлов А.И. Менеджмент - М.: Издательство "Изумруд", 2006. - 298 с.

Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения - сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений, порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива - предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация - относительно дешевый и легкий способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие. Он имеет и ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считаю нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлечение. Это может испортить его карьеру.

Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо оттого, как она осуществляется, принуждение может стать единственным вариантом для менеджера. Плаксин В.И., Хремли Т.К. Проблемы оценки и стимулирования эффективности управленческой деятельности, М: ИНФРА - М, 2004, 367 с.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях, и отличается двумя особенностями; менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Таблица 2 - Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход

Этот подход обычно используется в ситуациях:

Преимущества (достоинства)

Недостатки

Информирование и общение

При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе

Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений

Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей

Участие и вовлеченность

Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения

Этот подход может потребовать много времени

Помощь и поддержка

Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям

Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу

Переговоры и соглашения

Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений

Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления

Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров

Манипуляции и кооптации

Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления

Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют

Явное и неявное принуждение

Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой

Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления

Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Глава 2. Описание и разработка процесса эффективного управления на предприятии на примере проведения изменения на этом предприятии

Одна из основных проблем современного менеджмента - управление изменениями. В быстро меняющейся, турбулентной окружающей среде современные организации вынуждены непрерывно меняться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что нередко ведет к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций.

Таким образом, целью данной главы является изучение техники проведения изменений на предприятии и воплощении ее в жизнь. Осуществлять эту цель мы будем с помощью систематизации знаний, полученных во время курса и анализа состояния предприятия.

Для этого будет проанализировано текущее состояние предприятия, т.е. его организационная структура и организационная культура; состояние на сегодняшний день и деятельность организации; проведено сравнение желаемого и текущего состояния предприятия; выявление необходимых изменений и их цель; а также определение явлений и факторов, оказывающих влияние на изменения; проведение самого изменения и оценка его эффективности.

2.1 Краткая характеристика предприятия

В данной курсовой работе в качестве объекта управления мы рассматриваем Клинику здоровья "Илана".

Полное и сокращенное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью "Илана", ООО "Илана".

Почтовый и юридический адрес предприятия: Россия, Челябинская область, 454021, г. Челябинск, ул. Комсомольский проспект, 85. Тел. /факс: (351) 7425404

Организационно-правовая форма деятельности: Общество с Ограниченной Ответственностью. Так как фирма является обществом с ограниченной ответственностью, что означает, что Уставной фонд разделен на паи, ответственность по обязательствам организации принимается в пределах величины пая.

Миссия: дарить людям здоровье и красоту.

Клиника занимается оказанием следующих услуг: терапевтическая стоматология, ортопедическая стоматология, эстетическая стоматология, косметология, маникюр и педикюр, гинекология, массаж.

Услугами нашей клиники пользуются люди среднего и выше среднего достатка разных возрастов.

Наших клиентов интересует удовлетворение тех или иных потребностей, которые позволяет получить приобретение данной услуги. Для нас это означает то, что мы должны продвигать свои услуги, оперируя терминами выгод для клиентов. Для более наглядного представления структуры организации, составим следующую схему:

Рис.1. Структурная схема ООО "Илана"

Данная структура представляет собой следующее:

1. Объем управления, то есть количество людей, находящихся в непосредственном подчинении составляет 24 человека

2. Иерархия управления горизонтальная, количество уровней управления - 1.

3. Централизация, то есть процесс принятия решений осуществляется директором.

4. Регламентация - четкое обозначение должностных обязанностей.

5. Двойное подчинение - специалисты Клиники подчиняется непосредственно директору, в то же время как специалистам подчиняются младший медицинский персонал (медсестры)

Данная структура является формальной по типу услуги, так как услуги оказываются независимо друг от друга для широкого круга потребителей.

Организационная структура является организмической, так как скорость адаптации к влиянию факторов внешнего окружения быстрая. В то же время тип карьеры в организации - это стационарное состояние, так как в Клинике у каждого сотрудника своя узкая специализация и он является единственным работником в своей сфере и возможностей продвижения по карьерной лестнице нет.

2.2 Описание текущей ситуации на предприятии. Внешние и внутренние факторы

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемые STEEP - факторы и Ко - анализ, который характеризует следующие факторы:

S - Социальные факторы, т.е. изменение вкуса и социальных ценностей и потребностей, изменения в моде и тенденциях

T - Технологические факторы, т.е. доступность новых технологий, информационных систем и коммуникационных каналов

E - Экономические факторы, т.е. текущее и ожидаемое в будущем состояние экономики, изменения обменных курсов и процентных ставок, изменения или дополнения в системе финансирования, процессы связанные с изменениями в определении величины минимального прожиточного минимума

E - Экологические факторы

P - Политические факторы, т.е. изменения в составе местной властей, правительства и на международном уровне, изменения в законодательстве о правах и обязанностях работника и работодателя, продавца и покупателя, частных предпринимателей, изменения в нормативных документах и все что касается делопроизводства, и др.

Рынок - спрос на рынке, положение на нем в целом, жизненные циклы товаров и услуг, легкость проникновения на рынок и “завоевание" покупателей, возможность открытия новых каналов сбыта, предпочтения покупателей.

Конкуренция - появление новых конкурентов, изменение положения существующих, определение основных и потенциальных конкурентов, определение стратегий и целей конкурентов.

Исходя из выше перечисленных характеристик, Анализ STEЕP и Ко выглядит следующим образом:

STEEP - анализ

S: - меняются различные тенденции в наших услугах, моде

люди стали больше следить за собой, стараются выглядеть лучше

T: - появление нового стоматологического оборудования

появление новых технологий в омоложении кожи

усовершенствование косметологического оборудования

появление различных препаратов для наращивания ногтей

E: - появляется экологически чистая косметика, экологически чистые стоматологические препараты и т.п.

E: - курс валюты (доллар, евро)

способность потребителей покупать товары

стоимость затрачиваемых ресурсов

P: - в последнее время в нашей стране ведется активная политика здорового образа жизни

соблюдение законодательства

соответствие нормативных документов установленному образцу

ведение всей необходимой документации

охрана труда работников

соблюдение прав и обязанностей со стороны работодателя

соблюдений прав потребителей

Рынок: - повышение спроса на различные омолаживающие кожу процедуры, - сильное снижение спроса на массаж тела.

на стоматологические и гинекологические услуги всегда есть постоянный спрос.

на маникюр и педикюр спрос постоянно меняется в зависимости от различных факторов.

широкий выбор услуг

Конкуренция: это пожалуй, основная проблема Клиники, так как сейчас рынок достаточно перенасыщен различными салонами красоты, фитнес центрами и т.д. Существует жесткая конкуренция.

Вывод: проведя STEEP - анализ, мы пришли к выводу о том, что из всех факторов наибольшее влияние оказывает конкуренция и технологические факторы.

Внутренние факторы

Факторы, вызывающие изменения, которые, как представляется на первый взгляд, происходят под воздействием внутренних причин, тем не менее тесно связаны с внешними факторами.

Для анализа в внутренних факторов проведем SWOT - анализ. т.е. анализ, который выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия (S - сильные стороны, W - слабые стороны, O - возможности, T - угрозы).

S

Сильные стороны:

удобное месторасположение

высококвалифицированный персонал

использование марочных товаров

широкий спектр услуг

гибкая система скидок

широкий круг постоянных клиентов

гибкий график работы

престижное заведение

9. возможность обучения

персонала

10. воспитание креативного мышления у персонала

W

Слабые стороны:

текучесть кадров

студия загорожена остановочным комплексом

недостаточно сплоченный коллектив работников

O

Угрозы:

большая конкуренция

быстро меняются различные тенденции в наших услугах, моде

повышение коммунальных платежей

открытие новых салонов красоты

повышение цен на товары, используемых в наших услугах

повышение налогов

трудности с подбором персонала необходимого уровня и квалификации

T

Возможности:

выход на новые сегменты рынка

расширение услуг

повышение качества услуг

разработка программы работы с персоналом по адаптации, обучению и ее внедрение

обучение персонала новым технологиям

содействие и оказание помощи в развитии и реализации творческих идей работников

повышение мотивации персонала

содействие сплоченности работников

Вывод: проанализировав сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, мы приходим к выводу, что заметно явное преобладание сильных сторон над слабыми. Но, тем не менее, достаточно много угроз, в то время как относительно мало возможностей. Таким образом, Клиника здоровья "Илана" достаточно успешное заведение и, не смотря на все угрозы и слабые стороны, будет продолжать свое развитие и открывать новые возможности, что в свою очередь добавит Клинике новых сильных сторон.

На основе исследования структуры и текущей ситуации в Клинике, и проанализировав внешние и внутренние факторы, мы решили произвести в ней некоторые изменения. Желаемое изменение - это повысить спрос на услуги массажиста и увеличить количество клиентов. В ходе воплощения в жизнь данного изменения мы на наглядном и достаточно простом примере рассмотрим управленческую деятельность в жизни.

2.3 Проведение изменений

Существует три следующих распространенных подхода к генерированию внутренних факторов, порождающих изменения в организации:

1. подход "сверху - вниз";

2. подход "снизу - вверх";

3. экспертный подход.

В Клинике здоровья "Илана" более уместен подход "сверху - вниз", так как, проанализировав внешние и внутренние факторы, ввести изменение решает директор.

Цель изменения

По результатам проведенного анализа состояния организации и определении потребности в изменении, мы можем определить цели изменения. При постановке целей следует руководствоваться SMART - анализу, т.е.

S - достижимая, не слишком легкая для достижения, но и не нереальная, выходящая за пределы возможностей

M - гибкая, возможность корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти

A - измеримая, так сформулирована, чтобы можно было количественно измерить или объективно оценить, была ли цель достигнут

R - конкретная, помогать определять, в каком направлении следует осуществлять функционирование организации; четко фиксировать, какой должен быть результат деятельности; в какие сроки и кто должен достигнуть цель

T - совместимая, не противоречить друг другу (долгосрочные и краткосрочные).

Таким образом, цель проведения изменения - увеличить количество клиентов на массажные услуги в среднем на четыре человека в день за период с 1.10 - 1.12.2010.

Роли людей в изменении

Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих из нас складывается двойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. Роли людей задействованных в изменении бывают следующие: скептик, энтузиаст, человек, занимающий нейтральную позицию.

В нашем случае энтузиастами будут директор и массажист, так как они оба хорошо понимают высокую необходимость введения данного изменения. А администратор будет придерживаться нейтральной позиции, потому что ему по большому счету все равно, у него фиксированная заработная плата и он практически не зависит от данного изменения.

Одно из наиболее популярных средств планирования последовательности действий - это диаграмма Ганта, позволяющая наглядно продемонстрировать очередность и длительность управленческих действий.

Планируя введение новой процедуры в Клинике "Илана", руководитель составляет структурный план:

Структурный план

№

работы

Название работы

1

Общее обследование организации.

2

Отправка своего массажиста на прохождение специализации по данной процедуре, чтобы в дальнейшем получить сертификат и лицензию, чтобы на законных основаниях заниматься данным видом деятельности;

3

Закупка оборудования для проведения данного вида процедуры;

4

Получение разрешения и заключения санитарно - эпидемиологической службы города Челябинска для лиц лицензирования;

5

Получить разрешение районной пожарной инспекции для лицензирования;

6

Наладить систему поставок алмазной крошки с производителями в городе Москва.

7

Активизация творческой деятельности коллектива по созданию новых идей и интеллектуальной продукции. Разработка ряда мероприятий, стимулирующих сотрудников к творческой деятельности.

8

Мотивирование сотрудников к эффективному труду

9

Конкурс среди сотрудников на лучший текст рекламы омолаживающего массажа

10

Презентация новой услуги

На основе данного структурного плана мы построим диаграмму Ганта:

Построение линейной диаграммы показывает, что общее время работ составляет почти 2 месяца (7 недель) - оптимистический вариант выполнения работы.

Темп проведения изменения достаточно быстрый. Директор является инициатором проведения изменения и весь процесс держит под своим контролем.

Директор постарался вовлечь весь персонал в данное изменение (конкурс среди сотрудников на лучший текст рекламы омолаживающего массажа).

По результатам проведенного изменения мы достигли следующего:

1. повысился спрос на все услуги массажиста;

2. увеличилось число клиентов и у других специалистов за счет рекомендаций массажиста;

3. за счет увеличения числа клиентов, увеличилась прибыль;

4. произошло сплочение коллектива в следствие разработки новых идей и активизации творческой деятельности.

Введя новую процедуру, руководитель понимает, чтобы быть конкурентоспособным на рынке предоставления медицинских услуг населению, в том числе и массажных, он должен думать о развитии и дальнейшем введении новых процедур и, соответственно, подготовки новых специалистов и повышению квалификации старых. Руководитель имеет соответствующее (медицинское) образование в данной области, чтобы самому разбираться, ставить задачи и успешно их решать, в том числе и с коммерческой точки зрения, чтобы приносить прибыль предприятию, обеспечивая достойную заработную плату специалистам, тем самым удерживая их у себя в Клинике и давая возможность им развиваться дальше и повышать свой профессиональный уровень.

Итак, рассчитаем эффективность управления Клиникой "Илана" после введения изменения (расчет производится только для массажных услуг):

Э = (9000 - 1750) / 100 % = 72, 5 %

Исходя из этого, мы видим, что эффективность проведения изменения достаточно высокая (Э = 72, 5 %)

Таким образом, проведя изменение в Клинике здоровья "Илана", мы достигли следующих результатов:

совершенствовали организацию работы в Клинике;

посмотрели в действии на сущность управленческой деятельности;

с помощью анализа STEЕP и Ко провели учет факторов внешней среды и с использованием SWOT-анализа поняли внутренние механизмы, обуславливающие успешность или провал проекта преобразований;

получили практические навыки осуществления организационных изменений, планирования, реализации и оценки их результатов.

Заключение

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены