Коттер и Шлезингер предлагают другие методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям:

· Обучение и предоставление информации;

· Привлечение к участию в проекте;

· Стимулирование и поддержка;

· Переговоры и соглашения;

· Кадровые перестановки, назначения и манипуляции

· Скрытые и явные меры принуждения

1. Обучение и предоставление информации. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней.

2. Привлечение к участию в проекте. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда -- отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

3. Стимулирование и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением.

4. Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.

5. Кадровые перестановки, назначения и манипуляции. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя кадровые перестановки и назначения. Иногда в ход идут и манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции -- кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.

6. Скрытые и явные меры принуждения. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу.

4. Выбор метода преодоления сопротивления изменениям

Групповой уровень предполагает наличие формальных (управления, отделы и т.д.) и неформальных (группы «ветеранов», «профсоюзы» и т.д.) групп. Этот уровень так же имеет некоторые особенности:

· Предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой;

· Достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами группы;

· Чувство принадлежности к группе и инициация изменений внутри группы

· Авторитет группы для её членов (чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них);

· Поддержка изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельных членов);

· Информированность всех членов группы.

В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или "дурачку". Самая большая проблема -- создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например, группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернет. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале -- на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

4.1.3 Уменьшение сопротивления на индивидуальном уровне

Представляет собой несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций.

Психологическое сопротивление

Основанное на эмоциях, чувствах и установках сопротивление. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.

Социологическое сопротивление

Представляет собой результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

К индивидуальным барьерам можно отнести:

· страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

· потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

· отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

· угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

· невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

· недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида -- члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

4.2 Выбор методов по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру

Обучение и предоставление информации

К преимуществам такого метода можно отнести тот факт, что при убеждении сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях. К недостаткам - большие временные затраты в тех случаях, когда нужно охватить большое число сотрудников.

Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Привлечение к участию в проекте

К преимуществам метода можно отнести заинтересованность участников, поддержку ими изменений и активное предоставление релевантной информации для планирования. К недостаткам - большие временные затраты в случае, если участники имеют неправильное представление о целях изменения

Метод используется в случаях, когда у инициаторов проекта имеется дефицит информации, недостоверная информация или её неправильная интерпретация.

Стимулирование и поддержка

Преимуществом данного метода является то, что предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения. Недостаток - требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта.

Метод стимулирования и поддержки особенно уместен, если организация имеет дело с сопротивлением, которое вызвано сложностью адаптации отдельных членов коллектива к конкретным изменениям. Стимулирование и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления персонала лежит страх и беспокойство.

Переговоры и соглашения

Преимущество метода переговоров и соглашений - предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления. Недостаток метода заключается в том, что он зачастую подразумевает большие расходы и может вызвать претензии у других групп, особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и, тем не менее, он обладает существенной силой сопротивляться. Метод переговоров и соглашений применяют при сопротивлении групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений.

Кадровые назначения, переговоры и манипуляции

Назначения, переговоры и манипуляции с целью избежать сопротивление персонала изменениям в организации так же имеют свои преимущества и недостатки. К преимуществам относится то, что сопротивление ликвидируется относительно быстро и не требует высоких затрат. К недостаткам же то, что если люди почувствуют, что их просто используют, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними общаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

Таким образом, метод кадрового назначения, перестановок и манипуляций лучше всего использовать при несостоятельности других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты на них.

Скрытые и явные меры принуждения

В преимуществах метода использования скрытых и явных принуждений можно выделить наличие угрозы санкций, которая заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта. Но такой метод связан с риском. Он порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта.

Так же как и манипуляция, использование принуждения -- это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера. Следовательно, такую стратегию лучше всего использовать при остром дефиците времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений

4.3 Выбор метода сопротивления в зависимости от типологии

Технологические изменения непосредственно связаны с процессом производства в организациях, с тем как она выполняет своё предназначение, а их цель заключается в повышении эффективности производства товаров или услуг. Изменения технологии - это, например, освоение робототехники компаниями General Motors или Chrysler, или применение базирующихся на использовании сканеров, систем контроля в супермаркетах. На заводе компании IBM в Северной Каролине была установлена система автоматической загрузки, хранения и поиска деталей (изменение технологии), что позволило добиться повышения эффективности управления материально-техническими запасами.

Каким образом руководители организации могут способствовать изменению технологии и препятствовать сопротивлению со стороны персонала? Основное правило состоит в том, что технологические изменения осуществляются снизу-вверх. Подход " снизу-вверх" означает, что технологические идеи, как правило, генерируются на низших уровнях организации и подаются на рассмотрение высшему руководству. В качестве защитников инновационных идей выступают технические эксперты на низших уровнях организации. Именно они лучше других сотрудников осознают возможные преимущества новой технологии и обладают опытом, необходимым для её внедрения. Например, в компании Kraft General Food сотрудники ежегодно подают десятки предложений направленных на сокращение производственных издержек. Одно из них (достигнутая экономия - $3,5 млн. в год) состояло в простом повышении точности весов на линиях расфасовки продуктов. Свободные, гибкие, децентрализованные структуры обеспечивают сотрудникам высокую степень свободы и возможность выдвижения инициатив. Жёсткие, централизованные, стандартизованные структуры препятствуют технологическим инновациям. Попытки внедрения технологических идей "сверху вниз" нередко приводит к фиаско.

Изменения в продуктах

Изменения в продуктах - это изменения в производимых организацией товарах или услугах. Инновации, связанные с выходом на рынок новых товаров, отражаются на всей организации, поскольку очень часто они являются результатом претворения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка.

Ввод нового продукта предполагает не только внедрение новой технологии, но и удовлетворение потребностей клиента. В большинстве отраслей, успеха на рынке добивается только один из восьми новых продуктов. Успешно разрабатывающие новые товары компании, как правило, соответствуют следующим характеристикам:

Специалисты по маркетингу хорошо ориентируются в потребностях потребителей

Технические специалисты владеют информацией о новейших разработках и умеют эффективно их использовать

Разработка нового товара осуществляется в тесном сотрудничестве работников ключевых отделов компании (исследовательского, производственного, службы маркетинга).

Из приведенных выше характеристик правомерно сделать вывод, что идеи, связанные с новыми продуктами, обычно возникают на нижних уровнях организации (как и замыслы технологических инноваций). Разница состоит в том, что движение идей новых товаров имеют горизонтальную направленность - между отделами.

Инновации превращаются в основное стратегическое оружие глобальной конкуренции. Один из примеров - конкуренция, основанная на времени, то есть способность компании предлагать продукты и услуги раньше/быстрее конкурентов. Таким образом, наиболее "расторопные" организации и завоевывают существующее стратегическое преимущество.

Структурные изменения

Структурные изменения относятся к иерархии властных полномочий, целям, структурным характеристикам, административным процедурам и системам управления организации. Речь идёт о любых инновациях в методах управления организацией, к примеру, реорганизации структуры, новой системе стимулирования труда, пересмотре системы качества труда. Переход компании IBM от функциональной структуры к структуре, ориентированной на товарные линии, - из того же ряда. Как структурное или административное изменение рассматривается и запрет на курение в стенах организации.

Успех структурных перемен обеспечивает использование подхода "сверху вниз". Структурные изменения инициируются сверху, так как необходимыми для этого компетенциями обладают менеджеры среднего и высшего звена. Они же выступают в роли защитников структурных изменений. Технические специалисты, работающие на низших уровнях организации, имеют ограниченный административный опыт и, как правило, не проявляют интереса к подобным процедурам. Если рядовые сотрудники не удовлетворены административной структурой, проявляемое ими недовольство должно послужить сигналом для менеджмента. Неудовлетворённость работников является внутренней движущей силой структурных изменений, а высшее руководство осознает необходимость перемен и затем выдвигает соответствующую инициативу. Принятие инноваций может быть ускорено посредством обучения персонала, участия сотрудников в разработке изменений, переговорах.

Инициируемое сверху изменение - это идея, которая рождается на верхних уровнях организации и "спускается" вниз. Но работники нижних уровней имеют право обсуждать планируемые инновации и принимать участие в их разработке.

Изменение в культуре/людях

К изменениям в культуре/людях относятся перемены в ценностях, нормах, убеждениях и поведении сотрудников организации. Изменения в культуре и людях происходят в образе мыслей индивидов; это скорее, перемены в мировоззрении, чем в технологиях, структуре или товаре. Говоря об изменениях в людях, предполагается ограниченный круг сотрудников (например, небольшую группу менеджеров среднего звена, которые проходят переподготовку на курсах управления). Когда речь заходит об изменениях в культуре, подразумевается организация в целом. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменений культуры организации - обучение, и в частности, по таким направлениям, как работа в команде, умение слушать, кружки качества и участие в управлении. Ещё один важнейший подход к изменениям в культуре и людях - совершенствование организационной структуры.

4.4 Общие рекомендации по выбору метода сопротивления