Поведение отдельного человека направлено в первую очередь на социальный порядок и устойчивость. Сложившийся распорядок дня и определенные рутинные работы более приемлемы для работника, нежели чем что-то новое и неизведанное при необходимости проведения изменений.

Необходимость перемен, как правило, на верхних уровнях управления понимается лучше, чем на нижестоящих уровнях, так как руководство точно знает к чему приведут необходимые изменения. Сила сопротивления в большей степени зависит от того, в какой степени члены организации информированы о внешней политике, о важности проводимых изменений, и то какую роль они будут играть в измененной организации. В данном аспекте важно рассмотреть причины, которые вызывают сопротивление.

По мнению С.С. Фролова, следует выделить такие сопротивления как технические, культурологические, политические.

Технические причины - это причины, которые связаны со способами соединения технических и человеческих ресурсов организации. К этим причинам можно отнести:

1 Отсутствие коммуникаций и ресурсов для осуществления нововведений. В данном случае руководители переоценивают свои возможности, хотя руководители низких уровней знают реальную обстановку дел в организации, что вызывает сопротивление.

2 Внутренняя разобщенность организации связаны с культурными различиями, социальными конфликтами в группах, неправильной позицией руководителя, недостаточностью взаимодействия с коллективами организации. Все это может привести к возникновению сопротивления у отдельных групп, функционирующих в организации.

3 Страх перед неизвестностью (неизвестный результат). Возникновение у членов организации ощущения отрицательных последствий или возможного провала предстоящих изменений связано с тем что, для некоторых людей порой не видна перспектива внедрения новшества.

4 Отсутствие лидеров. Для проведения качественного изменения в организации должен быть активный инструментальный лидер, который будет способен направлять людей в правильное русло, грамотно организовывая проводимые изменения.

5 Снижающиеся издержки. В случае если изменения происходят на пике успеха деятельности организации, то они буду вызывать большее сопротивление, так как сотрудники будут считать перемены нецелесообразными, потому что организация работает достаточно успешно.

6 Отсутствие системы консультирования и обучения. Без системы обучения и контроля неизбежно сопротивления при изменениях.

В организации действуют социальные нормы и ценностные ориентации, в результате изменения которых возникают культурологические причины сопротивления, такие как:

1 Влияние прежних ценностей. У каждого члена организации существует своя система ценностей, и любое вмешательство может привести к отторжению предлагаемых ценностей, тем самым вызовет сопротивление.

2 Возврат к традициям. Большинство людей привержены старым традициям. Если изменения будут в значительной степени затрагивать привычки не только отдельного человека, но и какой-нибудь группы или отдела, то руководитель может столкнуться с изменениями, так как люди лучше ориентируются при старых порядках, особенно если это люди старше сорока лет.

3 Действие нормативного контроля. Введение новых норм, по которым должна функционировать организация, воспринимается людьми очень напряженно в связи с тем, что люди достаточно долгий период адаптируются к новым, значительно изменившимся условиям работы. Им психологически трудно привыкнуть к новшествам, поэтому они выбирают путь наибольшего сопротивления, считая его ложным, так как он предполагает собой несоблюдение введенных норм, тем самым вызывая недовольство выше стоящего руководства.

Политические причины сопротивления организационным изменениям возникают при перераспределением власти в связи со структурными и культурологическими изменениями, происходящих в организации. Новая ситуация заставляет руководителей всех уровней задуматься о том, кто будет ответственен за принятие управленческих решений после изменений. Если высшие должностные лица смогут ответить на этот вопрос, то можно сказать, что руководители относятся к инновациям положительно. Однако может возникнуть ряд сопротивлений:

1 Возможность потери авторитета и влияния. Если в результате перестройки руководитель займет должность на ступень ниже в структуре управления, или же в ходе нововведений произойдут изменения во взаимоотношениях руководителя и подчиненного, то сопротивление неизбежно, также его степень будет достаточно высока.

2 Критика руководителя. Большинство руководителей предпочитают отстаивать прежний способ действий, избегать нововведений, считая, что критика вышестоящих должностей, касающаяся прежних методов контроля и управления, не оправдана.

3 При изменении содержания процесса принятия решений каждый руководитель стремиться сохранить привычную для него схему, которой он пользовался на протяжении достаточно долгого времени, так как новый способ принятия решений может быть весьма сложным. До того момента, пока руководитель не адаптируется к новым условиям сопротивления будут наблюдаться на протяжении всего периода приспособления.

4 Изменение форм властного воздействия. Если возникает необходимость в изменении формы властного воздействия, то нужно быть готовым к возникновению сопротивления. Например, руководитель в прежнее время ориентировался на власть эксперта, а изменения предполагают введение власти принуждения, что само собой будет вызывать сопротивления на протяжении всего периода адаптации к новым порядкам.

Таким образом, рассматривая данную классификацию, можно сделать вывод, что С.С.Фролов выделяет причины сопротивлений организационным изменениям только со стороны групп или высших управляющих должностей. Хотя сопротивлениям подвержены не только звенья управления, но и рабочие.

Наиболее распространенной и одной из первых является классификация Дж. Коттера (преподаватель основ лидерства Гарвардской школы бизнеса) и Л. Шлезингера (президент колледжа им. Бэбсона). Они выделяют четыре основные причины сопротивления на личностном уровне:

1 Собственнический интерес. Это сопротивление проявляется в нежелании потерять что-нибудь ценное для работника будь то материальная выгода, комфорт, власть, привычная обстановка и т.д.

2 Недостаток доверия и непонимание коллег. Если при проведении изменения, условия внедрения были недостаточно точно объяснены, и у людей, которых затрагивает это изменение, возникает большое количество дополнительных вопросов, то для того, чтобы исправить неточности в объяснении потребуется больше времени и усилий, чем это бы потребовалось при качественном первоначальном изъяснении.

3 Низкая терпимость изменениям. Как известно люди имеют разный уровень готовности к изменениям. Для кого-то даже незначительное изменение будет казаться «апокалипсисом», для другого же человека перемена будет являться одной из ступеней на пути к совершенству организации работы деятельности предприятия.

4 Различная оценка ситуации. Ввиду психологических особенностей людей, понимание ситуации будет различным, так как все люди абсолютно разные. Некоторые работники будут в изменении видеть потерю для себя и всей организации, а не выгоду, которую может принести им данное нововведение.

В коллективе можно выделить такие причины сопротивлений:

1 Давление со стороны коллег. Сопротивление может возникнуть в том случае, если один из работников недостаточно понял принципы изменения и навязал свое негативное мнение другим коллегам. В данном случае это будет являться слухом. Однако если его мнение поддержит большая часть коллектива, то сопротивление будет достаточно сложно преодолеть.

2 Усталость от изменений. Если проведение изменений становятся частым явлением для организации, то вовлеченность работников в данный процесс будет довольно пассивной, а то и вовсе может приобрести агрессивную форму в виде желания свергнуть инициатора изменений. У них может сложиться мнение, что изменения происходят только ради изменений, также может уменьшиться или полностью исчезнуть энтузиазм к каким-либо переменам в жизни организации.

3 Предыдущее проведение изменений потерпело неудачу. Данная причина довольно очевидна. Если в работе организации был неудачный опыт в проведении изменений, который повлек за собой негативные последствия для всей организации, то работники с недоверием отнесутся к изменениям и в результате это приведет к активной форме сопротивлений.

В научной литературе широко распространена данная классификация причин, но существуют и другие. Н. Макиавелли в своей книге «Государь» писал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом» [2, с. 35].

Исходя из перечисленных основных причин несогласия с переменами, можно выделить в зависимости от интенсивности и силы два вида сопротивлений:

1 Пассивное - это форма скрытого непризнания новшеств, которое выражается в снижении уровня производительности и даже желания ухода с занимаемой должности, смене места работы.

2 Активное - это форма открытого противостояния новшествам, выражающаяся в виде забастовок или уклонения от внесения изменений в деятельность организации.

Сазанов считает, что бывает индивидуальные и организационные сопротивления.

К организационным видам сопротивления относят:

1 Инертность организационных систем управления. В организации все происходящие процессы в организации взаимосвязаны и при внесении корректировок в один элемент приводит к изменениям во всей системе организации.

2 Сопротивление передаче полномочий. При перераспределении полномочий, приводящих к изменению баланса политических сил, происходит смена руководителей управляющих должностей. Управленцы, которые возможно могут потерять часть своих полномочий, стараются не допустить перераспределения.

3 Сопротивления, навязанные внешними консультантами. Рекомендации внешних консультантов зачастую не берут во внимание работники, считая их мнение по поводу работы организации ошибочным, так как возможно консультанты не знают многих корпоративных тонкостей и личных взаимоотношений сотрудников.

Индивидуальное сопротивление - это вид сопротивления отдельного лица, связанного с личными и психологическими особенностями. Ценности и убеждения людей определяют роль в управлении изменениями. Выделяют три подкласса индивидуальных сопротивлений: психологическое, логическое, социологическое.

Теория поколений гласит о том, что «люди, рожденные в разные периоды XX века, руководствуются различными методами и убеждениями» (табл.3).

Таблица 3 - Отношение к сопротивлению

Например, представители «поколения сети» или поколения Y воспринимают изменения с колоссальной скоростью через социальные сети, благодаря возможности доступа к цифровой среде. Применяя правило Парето, можно сказать, что 80% всего персонала воспринимают изменения негативно, а 20% персонала - позитивно.

Рассматривая различную научную литературу по организационному поведению, стратегическому менеджменту и социологии организации, можно увидеть, что авторы выделяют различные причины и виды сопротивлений организационным изменениям (табл. 4).

Таблица 4 - Классификация видов сопротивлений (составлено автором)

Таким образом, в современных российских компаниях можно выделить основные причины сопротивления персонала:

1 Инновация не всегда будет подразумевать выгоду для персонала, она всегда совершается из выгоды для бизнеса или пользы для организации.

2 К внедрению изменений готовы не все сотрудники, так как внедрение новой технологии требует новых знаний и навыков, которые зачастую отсутствуют у работников.

3 Линейные менеджеры для своего удобства действуют с максимальной свободой, независящей от контроля «сверху», а введение инноваций в управлении ограничивают первое и увеличивают второе.

4 Подозрения и недоверие у сотрудников вызывают перемены, инициируемые владельцами компании.

5 Хищение и другие способы личного обогащения сотрудников могут быть поставлены под угрозу введением управленческих изменений.

6 Многочисленный негативный опыт внедрения нововведений в российских компаниях приводит к тому, что сотрудники отказываются принимать новые условия перемен.

В изменениях, даже большого масштаба, была бы легкость и простота, если бы весь коллектив действовал в одном порыве и веровал в светлое будущее организации. Однако, если коллектив многочислен и в нем отсутствует энтузиазм, то у топ-менеджеров, которые убеждены в необходимости изменений, возникает раздражение и непонимание коллег. При разных точках зрения в период проведения изменений компания похожа на многоугольник сил, которые тянут каждая в свою сторону (табл.5).

Этими сторонами могут быть различные категории участников в зависимости от преобразования:

- выгодоприобретатели (бенефициары) перемен, которые получают пользу от нововведений;

- жертвы, на которых перемены отразятся не лучшим образом;

- нейтралы, которых изменения не коснутся, либо они будут не замечены ввиду их незначительности.

Таблица 5 - Карта расстановки сил

Последствия перемен и возможность влияния участников на течение и результат изменений как основные факторы, которые определяют силу и направление сопротивления, необходимы при планировании изменений. Достоверное поведение работника при проведении изменений определяется сиюминутным представлением, которое возможно будет затуманено консерватизмом, опасениями, недоверием и недостатком информации. Поэтому чем раньше будет определен способ преодоления сопротивления, тем эффективнее будет перемена.

Классическая школа менеджмента - это школа, в которой основным является выработка у сотрудников отчетливости, рациональности действий. Рациональность - это целесообразность полученного результата. Идеальной считается такая конструкция управления сотрудником, которая будет применима ко всему коллективу и будет носить всеобъемлющий характер направленности. Любой человек будет вовлечен в общественный процесс, подчинен общим правилам, созданным менеджерами. В данном случае деятельность будет носить рациональный характер, хотя при этом не учитываются личностные особенности, культура, вероисповедание и развитость сотрудника.

Ф. Тейлор - американский инженер-практик и менеджер, создатель школы научного управления. Он утверждал, что менеджмент будет эффективен в том случае, когда будет достигнуто удовлетворение все потребностей не только руководителей, но и подчиненных. Таким образом, можно сказать, что благополучие всего предприятие зависит от каждого работника и степени его удовлетворенности. По его мнению, людей можно разделить на два класса:

- первый тип быстро выполняет работу, не растрачивая времени зря;

- второй тип выполняет работу с особым нежеланием и низкой производительностью.

Поведение данного класса Ф.Тейлор называл «притворством». Сотрудники стараются облегчить свою работу, работая медленнее и не затрачивая на это особых усилий, также они могут скрывать свои навыки и потенциальные возможности. Для выявления и устранения недостатков следует проводить хронометрирование, т.е. трудовой процесс дифференцируется на отдельные части, измеряется продолжительность выполнения операции первым типом сотрудников. Полученные измерения принимаются за идеал, при достижении которого рабочие низшего класса автоматически считаются высшим классом.

Достигнутый достойный результат, он должен быть оплачен соответственно, т.е. чем больше сотрудник выполнил требуемых от него обязательств, тем выше будет его заработок.

Ф. Тейлор выявил четыре основные принципы управления (рис 1.):

Размещено на http://www.allbest.ru/

58

Рисунок 1 - Научный менеджмент Тейлора (составлено автором)

1 Научный подход к выполнению работ (высшее руководство берет на себя ответственность по выработке новых стратегий, заменяющих старые стандарты и традиции по проведению работ).

2 Подбор персонала, тренировка, обучение, основанные на научном подходе. Первоначально работник самостоятельно выбирал себе специальность и обучался сам. С течением времени отбор рабочих стал проходить согласно установленным признакам и принципам, руководство стало развивать навыки и способности каждого отдельного работника.

3 Доверительные отношения между руководителями и подчиненными. Сотрудничество между разными ступенями управления происходит с целью соответствия производства научным принципам, которые были выработаны в зависимости от отрасли производства.

4 Ответственность за результаты распределяется между управляющими и подчиненными. Не смотря на разные компетенции сотрудников, как правило, распределение труда осуществляется равномерно, хотя есть мнение, что руководители отвечают за принятые решения в большей мере. По сути, весь труд и ответственность возложены на рабочих.

Рассматривая основные принципы научной организации труда, были выявлены некоторые аспекты, которые способствуют снижению уровня сопротивления организационным изменения.

Совокупное взаимодействие принципов, позволяет выстроить целую систему, которая рационализирует трудовой процесс. Теория Ф. Тейлора заключается в том, что руководитель односторонне влияет на работника, что приводит к выполнению действий без возможности опровержения. В данном подходе рабочий не рассматривался как личность, также не учитывались ни психологические особенности работника, ни социализация группы.

Анализируя деятельность предприятий, на которых функционировал тейлоризм, можно заметить, что проявление сопротивлений не носит скрытый характер, свое недовольство рабочие вымещали в открытом виде несогласия (забастовки). Что позволяет нам сказать об эффективности внедрения подхода Тейлора на предприятие.

2.2 Принципы производительности как основа построения организации, подверженной постоянным изменениям

Основная идея Г. Эмерсона звучит как «истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях». Производство не должно обслуживать руководство, должно быть с точностью и наоборот.

Если работать усердно, то можно достигнуть больших результатов. Но для этого нужно работать напряженно, т.е. прилагать все усилия. Многие стремятся выполнять задачи любой ценой, даже если этот процесс настолько стохастичен, что вызывает ряд негативных эмоций. Для того, чтобы работа на организации имела структурированность и четкую последовательность, для уменьшения сопротивления можно рассмотреть двенадцать принципов производительности, как они сформулированы Г. Эмерсоном.

1 Четко поставленные цели производства и обозначенные задачи персонала. Неопределенность, многоаспектность целей, обозначенных перед исполнителями, говорит о том, что руководитель не обладает всеми качествами хорошего лидера.

2 Здравый смысл. Под данным принципом понимается, что, если в организации возникает трудность, но необходимо не отворачиваться от нее и не быть бездейственным в данной ситуации, а посмотреть в корень проблемы с разных сторон, определив основные причины возникновения и способы решения.

3 Компетентная консультация. Совершенствование системы управления организации является необходимой составляющей менеджмента организации. Если возникает необходимость в масштабном и качественном проведении изменений, то к этому процессу необходимо привлечь внешнего специалиста, обладающего достаточно другими знаниями, чем штатные сотрудники организации.

4 Дисциплина. На современном предприятии дисциплина выражается, прежде всего, в знании своих обязанностей как руководителем так и подчиненным, знании системы материального и нематериального стимулирования. Должна быть осведомленность всех сотрудников о системе премирования и системе наказания. Строгая дисциплина должна наблюдаться еще на этапе приема сотрудников на работу, т.е. некомпетентные рекруты должны быть исключены на первоначальном этапе отбора. Оставлять таких сотрудником нецелесообразно, их минусы в работе, не принятые во внимание в начала, могут проявить себя в дальнейшем, однако это будут не недостатки личности, а недостаток организации.

5 Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «лучше работаешь - лучше живешь». Руководители должны руководить процессов так, чтобы не возникало произвола по отношению к работникам. Имея данного принципа, что вознаграждается твой труд в соответствии с тем, как ты работаешь.

В силу того, что не все руководители являются универсальными в наборе необходимых качеств, характерных для идеального лидера, то для повышения эффективности принятых решений, необходимо наличие не всех, а даже несколько единиц универсальных сотрудников, которые будут вести за собой людей, ставя в пример себя.

6 Обратная связь. Проанализировать эффективность аппарата управления можно с помощью простого наблюдения за обратной связью. Приказы поступающие «сверху» должны быть исполнены, но для того, чтобы видеть, насколько компетентно выполнена поставленная задача, сотруднику низшего звена необходимо произвести отчет своему непосредственному руководителю в виде отчета, служебной записки, таблиц. Однако не следует усложнять систему учета из-за того, что в поток обратной связи будет захламлен ненужными документами, что создаст дополнительную бумажную волокиту. Сложная система отчета может вызывать сопротивление. Работник должен точно знать, какой формы отчета требует от него руководитель, в противном случае, может быть дана неверная картина о реализации принятого решения начальника. Если нарушается обратная связь, то возможно нарушение во всех системе управления.

7 Порядок и планирование работы.

8 Нормы и расписания. Достижение высоких результатов обуславливается сокращением усилий. При отсутствии необходимости не следует растрачивать рабочую силу, это может привести к снижению эффективности. Сотрудники могут отвергнуть изменения, считая свой труд бесполезным и бессмысленно растраченным впустую. Нормы и расписания совершенствуют процесс деятельности организации, позволяя оптимально использовать человеческий потенциал предприятий.