Анализ стратегического лидерства ООО НПП "Мера"

Основное понятие и стили лидерства. Определение сильных и слабых сторон, внутренней среды организации, угрозы и возможности внешней среды на основании SWOT–анализа. Стратегические направления деятельности и становление предприятия на лидирующие позиции.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 23.07.2011
Размер файла 4,0 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

На 5 этапе согласуются сильные стороны с возможностями проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

2. Анализ деятельности ООО НПП «Мера»

2.1 Краткая характеристика ООО НПП «Мера»

Общество с ограниченной ответственностью, научно-производственное предприятие «МЕРА», сокращенно ООО НПП «Мера», было создано в 1992 году, ориентировалось на создание программного обеспечения, предназначенного для регистрации параметров быстропеременных процессов и последующей их обработки. При этом использовалась аппаратура, производимая другими фирмами. В 1999 году фирма начала выпуск собственных многоканальных измерительных приборов. Дальнейшее совершенствование аппаратуры, развитие программного обеспечения, необходимость выполнения пожеланий заказчиков потребовали выпуска не просто отдельных приборов, а создания измерительных систем. Так получило начало новое направление в деятельности предприятия - проектирование измерительных комплексов. Юридический адрес предприятия: 141002, Россия, Московская область, г. Мытищи, ул. Колпакова, д. 2, корпус № 13. Почтовый адрес: 141070, Московская область, г. Королёв, а/я 79. В результате, за годы своей деятельности предприятие расширило сферу своей деятельности от создания программных модулей до разработки, изготовления и ввода в эксплуатацию сложных информационно-измерительных систем. Сегодня ООО НПП «Мера» включает в себя: два центра (научно-технический центр и производственно-технический центр), а также лабораторию испытаний, службу качества и другие службы и подразделения. Таким образом, по своей структуре фирма соответствует типичному образцу современного приборостроительного предприятия, выпускающего высокотехнологичную наукоемкую продукцию.

Областями применения продукции являются ракетно-космическая, авиационная, железнодорожная, автомобильная, энергетическая, машиностроительная, добывающая и многие другие отрасли. Качество выпускаемой продукции и сервис, постоянные вложения в совершенствование эффективности производства, принципы открытости в отношениях с потребителями и внутри фирмы позволяют на протяжении многих лет уверенно увеличивать количество изготавливаемых измерительных систем в среднем на 25-30% в год. НПП «МЕРА» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять гражданские имущественные права, и нести обязанности для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом (Приложение 1).

ООО НПП «МЕРА». Она является Научно производственным предприятием, которая занимается не только изготовлением и вводом в эксплуатацию сложных информационно-измерительных систем, но и:

· изучение общественного мнения, конъюнктуры рынка товаров и услуг, исследовательские работы в этой области, социологические опросы и т.д.;

· торгово-закупочная и посредническая деятельность;

· производство товаров Автомобильной и авиамоторной промышленности;

· организация предприятий торговли и продажа товаров;

· создание и эксплуатация авиамоторной и центров вычислительной техники, ее ремонт, закупка, комплектация, сдача в аренду и поставка для других предприятий, организаций, граждан;

· производство и сбыт техники;

· инвестиционная деятельность;

· внешнеэкономическая деятельность.

НПП «МЕРА» разрабатывает, изготавливает и осуществляет комплексную поставку измерительных приборов и систем с датчиками различных типов, шеф - монтаж, внедрение, гарантийное обслуживание. Разработка специализированных информационно-измерительных систем ведётся в тесном сотрудничестве с головными и профильными институтами, владеющими методиками проведения тех или иных испытаний (ЦИАМ, ОРГРЭС, ВНИИЭ). (Приложение 2)

При реализации проектов активно используется опыт и оборудование ведущих мировых производителей измерительных средств (например, компания National Instruments). Компания открыта для сотрудничества и готова приложить свои знания и опыт при осуществлении крупных проектов, выступая в роли генподрядчика, либо субподрядчика (например, поставка аппаратных средств и программная реализация алгоритмов обработки данных).

Структура работы компании НПП «МЕРА» отраженна на рисунке 2., показывает построение работы в организации и иерархическую подчиненность сотрудников.

Рисунок 2. Структура ООО НПП «МЕРА»

В штат предприятия входят квалифицированные специалисты, создающие высококачественные измерительные системы: системные интеграторы, конструкторы, разработчики электронной аппаратуры, программисты, метрологи, инженеры-наладчики, монтажники, другие специалисты в области разработки и производства измерительных систем.

Во главе организации стоит Руководство департамента, которое является владельцем предприятия. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу предприятия, занимается привлечением новых партнёров, заключает договора. Бухгалтер, который является важным звеном любой организации и ведет всю финансовую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет, предоставляет ежеквартальные отчеты о деятельности фирмы директору организации. Два заместителя директора, которые координируют работу отделов фирмы. Работники отделов - занимаются организацией работы по своим направлениям, подбор и компоновка материала, занимаются оформлением документов, поиск клиентов, починка и изготовление приборов, тестировоние и наладка аппаратуры, и так далее спускаясь вниз по структуре, каждый из сотрудников выполняет свой ряд работ.

Свою миссию компании НПП «МЕРА» видит так ? «Компания создана для того, чтобы своей работой способствовать продвижению новейших технологий автоматизации, развитию рынка измерительных приборов и программного обеспечения, внедрению прогрессивных методов управления персоналом и, тем самым, развитию своих сотрудников и сотрудников своих партнеров и клиентов. Основа: интуиция, инновации, исследования, индивидуальный подход, нововведения. И как следствие - удовлетворение потребностей сотрудников и акционеров». Помимо изготовления измерительных приборов компания занимается:

· поверкой измерительного оборудования (по требованию заказчика);

· комплектацией измерительной системы стандартной компьютерной периферией (мониторы, принтеры, CD и DVD накопители и т. п.);

· связью измерительных приборов через ЛВС (Ethernet),работой измерительной аппаратуры под управлением ОС Windows.

С НПП “Мера” сотрудничают более 250 предприятий России и стран СНГ, такие как:

ОАО «Невский завод»; 21 НИИИ МО России; РФЯЦ-ВНИИТФ им. академика Забабахина; 61 НИИ ЖДВ РФ; ЗАО «Уральский турбинный завод»; НИИ Мортеплотехники; ОАО «Самарское конструкторское бюро машиностроения»; Московский Государственный Институт Путей Сообщения; ЦНИИ «Буревестник»; ЗАО «Спецремонт»; ОАО МЗ «Арсенал»; ГОУ Челябинский Государственный Агроинженерный Университет; ВНИКТИ ПС МПС РФ г. Коломна; Ярославский моторный завод; ЗАО «Кварц-Тюмень»; Иркутский Университет Путей Сообщения; ООО «Объединенные машиностроительные заводы» (УралМаш), ВНИИ ЖТ МПС России и многие другие.

Продукция НПП “Мера” используется также на измерительных пунктах космодромов Байконур и Плесецк и в Центре Управления Полетами (ЦУП). У компании НПП «Мера» Масса внушительных грамот, наград, сертификатов и лицензий. Многие благодарственные письма адресованы генеральному директору организации .(Приложение 3 и Приложение 4). Не одна компания не была бы успешной, если бы ее не возглавил сильный, целеустремленный и активный лидер, который является обычным человеком. И так мы подошли к самому главному компоненту корпоративного управления - это персонал. Он всегда был ключевым фактором, ведь нет человека - нет и организации. Любое решение в организации принимается конкретным человеком, а значит - «кадры решают всё».

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Для анализа динамики экономических показателей ООО НПП «Мера» воспользуемся данными, приведёнными в таблице 2.

Таблица 2. - Основные финансово - экономические показатели ООО НПП «Мера»

№ п/п

Показатели

Ед. изм.

Отклонение в сумме (+/-) 2010 к 2009гг.

Темп роста, % 2010 к 2009 гг.

2008г.

2009г.

2010г.

1

Выручка от реализации

тыс. руб.

98560

98101

96110

-1991

98

2

Среднесписочная численность персонала

чел.

72

72

71

-1

98,6

3

Производительность труда

тыс.руб. /чел

1369

1362,5

1353,7

-8,8

99,4

4

Годовой фонд заработной платы

тыс.руб.

7654

9654

11844

+2190

122,7

5

Среднемесячная зарплата одного работника

тыс. руб.

8,9

11,2

13,9

+2,7

124,1

6

Прибыль

тыс.руб.

13560

12986

12523

-463

96,4

7

Рентабельность продаж

%

13,8

13,2

13

-0,2

--

8

Среднегодовая стоимость основных фондов

тыс.руб.

17562

18232

18696

464

102,5

9

Среднегодовая стоимость оборотных средств

тыс.руб.

4516

4926

5421

495 .

110

10

Фондоотдача

руб./руб.

5,61

5,38

5,14

-0,24

95,5

11

Фондоемкость

руб./руб.

0,18

0,19

0,19

0

100

В 2009 году по сравнению с 2008 годом выручка от реализации увеличилась на 459 тыс. руб. или на 0,5%; в 2009 году по сравнению с 2008 годом сократилась на 1991 тыс. руб. или на 2%. (96110/98101*100-100).

В 2009 году по сравнению с 2008 годом сумма прибыли от реализации сократилась на 574 тыс. руб. (т.е. на 4,2%). В 2010 году по сравнению с 2009 годом прибыль от реализации сократилась на 463 тыс. руб. или на 3,6% (12523/12986*100-100). Рентабельность продаж в 2009 году по сравнению с 2008 годом снизилась на 0,6%. В 2010 году по сравнению с 2009 годом рентабельность сократилась на 0,2%. Показатели использования основных фондов и оборотного капитала по выручке имеют в целом неплохое значение. В 2009 году по сравнению с 2008 годом стоимость основных фондов увеличилась на 670 тыс. руб. или на 3,8%. В 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 464 тыс. руб. или на 2,5% (18696/18232*100-100).

Численностъ работников в 2009 г. по сравнению с 2008 г. не изменилась. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. численность работников снизилась на 1 чел. или на 1,4% (71/72*100-100).

В 2009 году по сравнению с 2008 годом производительность труда снизилась на 6,5 тыс. руб. или на 0,5%. В 2010 году по сравнению с 2008 годом производительность труда практически снизилась на 8,8 тыс. руб., или на 0,6% (1353,7/1362,5*100-100)

В 2009 году по сравнению с 2008 годом годовой фонд заработной платы увеличился на 2000 тыс. руб. или на 26%. В 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличился на 2190 тыс. руб. или на 22,7% (11844/9654*100-100). Соответственно заработная плата сотрудников в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 2,3 тыс. руб. или на 25,8%. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. также увеличилась на 2,7 тыс. руб. или на 24,1% (13,9/11,2*100-100).

Фондоотдача снизилась за счет увеличения основных фондов в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 4,1%. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. фондоотдача снизилась на 4,4% (5,14/5,38* 100-100).

Анализ деятельности предприятия, с целью выявления неудовлетворительной структуры баланса и неплатежеспособности предприятия проведем на основании методики. Так как не было установлено государственного долга перед предприятием, то для анализа необходимо рассчитать основные показатели ликвидности и платежеспособности. Анализируемые периоды - 2008, 2009, 2010года. Единица измерения - тыс. руб.

1 .Коэффициент абсолютной ликвидности

А1

Кабсл = ---------- > 0,2 (1)

П1+П2

Ка.л.2008 = (7173 + 0) /54875 = 0,13 (2)

Ка.л. 2009 = (7565 + 325) / 44414 = 0,17 (3)

Ка.л. 2010 = (5292 + 1355) / 42666 = 0,15 (4)

Нормальное ограничение Ка л 0,2 .

2. Коэффициент быстрой ликвидности.

Общая платежеспособность предприятия определяется, как способность покрыть все обязательства предприятия (краткосрочные и долгосрочные) всеми ее активами.

А1+А2

Кб.л. = -------- 0,5 - 0,8 (5)

П1+П2

Ко.п.2008 =336615/54875=6, 13 (6)

Ко.п.2009=290413/44414=6,5 (7)

К о.п..2010=475272/42666=11,1 (8)

Естественным является следующее ограничение для коэффициента:

Ко.п.

3. Коэффициент текущей ликвидности.

Он показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности:

КТЛ=9

Ктл2008= 66019/54875= 1,2 (10)

Ктл2009 = 60990/44414=1,37 (11)

Ктл2010 = 65987/42666= 1,54 (12)

Коэффициент текущей ликвидности Ктл отражает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения своих краткосрочных обязательств в течение предстоящего года.

5. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

Характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Ко2008=(281550-270596)/66019=0,16 (13)

Ко2008=(275435-229423)/60990=0,75 (14)

Ко2010=(432606-409285)/65987=0,35 (15)

Коэффициент обеспеченности собственными средствами должен быть больше или равен 0,1.

Исходя из того, что полученный коэффициент текущей ликвидности ниже предельно допустимого значения, это указывает об утрате на ООО НПП «Мера» платежеспособности следует определить коэффициент восстановления платежеспособности за 6 месяцев по следующей формуле:

Квп = К тл 1 + 6 /Т (Ктл1 - Ктл0) /2 (16)

Где

Ктл1 - фактическое значение (на конец отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности;

6 - нормативный период восстановления платежеспособности в месяцах;

Т - отчетный период в месяцах;

Ктл0- значение коэффициента текущей ликвидности на начало отчетного периода;

2 - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности.

Квп=1,54+6/12(1,54-1,37)/2=0,81 (17)

Так как этот коэффициент оказался меньше 1.0, то у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшее полугодие. Для анализа коэффициентов необходимо построить сводную таблицу коэффицентов.

Таблица 3. - Сводная таблица коэффициентов

Коэффициент

2008

2009

2010

Нормативное

значение

1

2

3

4

5

Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)

1,2

1,37

1,54

2,0

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,13

0,17

0,15

0,2

Коэффициент бы-

6,13

6,5

11,1

2

строи ликвидности

Коэффициент обеспеченности

0,16

0,75

0,35

0,1

собственными

средствами

Исходя из таблицы, можно сделать следующие выводы. Коэффициент абсолютной ликвидности за 2010 год составил 0,15, это значит, что только 15 (из необходимых 20) краткосрочных обязательств предприятия, может быть немедленно погашено за счёт денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Следует обратить внимание, что этот показатель уменьшился по сравнению с 2009 годом, что может быть связано увеличением кредиторской задолженности предприятия и недостатком денежных средств. Коэффициент покрытия остался за период с 2008 по 2010 постоянно увеличивался и на 2010 год составил 1,54 (при норме >1 но < 3). Смысл этого показателя состоит в том, что если предприятие направит все свои оборотные активы на погашение долгов, то оно полностью ликвидирует краткосрочную кредиторскую задолженность и у него останется после данного погашения задолженности для продолжения деятельности 54% от суммы оборотных активов.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности. При условии, что нормативноезначение должно ровняться 2, то этот показатель несколько меньше нормы, хотя и он вырос по сравнению с прошлыми годами. Это свидетельствует о недостаточной платежеспособности предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, и соответствует нормативному значению 0,35 при норме >0,1

Рассчитав и проанализировав такие коэффициенты, как коэффициент покрытия, абсолютной ликвидности, общей платежеспособности, текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами можно сделать следующий вывод, что ООО НПП «Мера» не может в полной мере погасить свои краткосрочные обязательства, а также судя по коэффициенту текущей ликвидности, можно сказать что структура баланса неудовлетворительна, а предприятие недостаточно платежеспособно. Однако наличие дебиторской задолженности говорит о финансовой зависимости от своих контрагентов, что в условиях общего кризиса неплатежей является негативным фактором.

На конец отчетного периода коэффициенты ликвидности и платежеспособности имеют значения значительно ниже допустимых, что однозначно свидетельствует о глубоком кризисном состоянии предприятия и является основанием для признания его неплатежеспособным.

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным, является также значение коэффициента обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода менее 0,1. При наличии данных оснований, коэффициент восстановления платежеспособности, определенный исходя из значения периода восстановления платежеспособности, равного шести месяцам, и установленного значения коэффициента текущей ликвидности (коэффициент покрытия) имеет значение меньше единицы. Это свидетельствует об отсутствии у предприятия реальной возможности восстановить свою платежеспособность.

Таким образом, анализ состояния ООО НПП «Мера» свидетельствует о кризисном положении предприятия.

Рассчитав и проанализировав такие коэффициенты, как коэффициент покрытия, абсолютной ликвидности, общей платежеспособности, текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами можно сделать следующий вывод.

Все перечисленные коэффициенты во много раз ниже нормативных. Это свидетельствует о глубоком кризисном состоянии предприятия и является основанием для разработки новой стратегии.

Был проведен анализ позиционирования ООО НПП «Мера» в авиационной и ракетно - космической отрасли промышленности, который показал следующие процессы.

Рассматриваемая компания ООО НПП «Мера» занимает на рынке среднее положение, т.к. обладает не самым большим и не самым маленьким объемом реализации продукции. Главными потребителями фирмы являются люди с большим уровнем дохода, потому компания реализует продукцию по высоким ценам. Основной акцент в работе фирмы делается на высокий профессиональный уровень обслуживания клиента, а также на осуществление только качественной продукции, для этого разработан порядок контроля качества. В общем, ракетная отрасль находится в стадии зрелости. Данное влечет за собой нужду усовершенствовать технологии менеджмента. Фирмы поддерживают средний уровень цен и соперничают по таким параметрам как реклама, сервис, качество продукции, дополнительные услуги. В ракетно - космической отрасли соперничество нельзя назвать жестким, спрос на авиа продукцию увеличивается быстрыми темпами. Совместно с тем методы дополнительного стимулирования покупателей стремительно копируются конкурентами, то приходится применять много усилий для сохранения положения в отрасли.

Доля фирм, жаждущих в отрасль, до сих пор повышается, отрасль привлекает крупным уровнем прибыли, и увеличивающимся спросом на продукцию.

Снова прибывшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Подобное направление может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО НПП «Мера». Для одоления такой отрицательной ситуации, большие «фирмы-лидеры» отрасли стараются к объединению в концерны и им близкие организации с целью не допускать в отрасль лишних конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

* экономию средств при крупномасштабных поставках;

* создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

* объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО НПП «Мера» за 2008-2010 г. характеризуют функционирование в отрасли как стабильное. Стоимостные показатели представлены в двух оценках: для характеристики уровня показателей каждого года - в действующих ценах каждого года; для анализа фактической динамики - в сопоставимых ценах (в данном случае - в ценах 2010 г.). Как видно в 2008-2010 гг. предприятия, опережающими по сравнению со средне отраслевыми темпами, наращивало производство продукции. За 3 года фактический прирост составил 194,4%, в то время как по отрасли этот показатель составляет 85,5%(т.е. за счет инфляции результаты сильно завышены). Таким образом, темпы роста производства продукции на ООО НПП «Мера» значительно выше по сравнению среднеотраслевыми показателями. Лучше используется производственная мощность и если в 2010 г. уровень ее использования по отрасли составил 50,2%, то на ООО НПП «Мера» -59%. (Что касается основных фондов, то за 2008-2010 гг. по отрасли их стоимость снизилась на 4,3%, в то время как предприятие за этот период увеличило объем основных фондов на 103,9%. Степень износа основных фондов на ООО НПП «Мера» превысила среднеотраслевой показатель только в 2008 г. (55,1% против 53,6% по отрасли), а в остальные годы износ основных фондов постепенно сокращался до 41,8% в 2008г. (против 54,1% по отрасли)

Однако по показателям движения основных фондов предприятие сильно отстает от отрасли: на ООО НПП «Мера» наибольший коэффициент обновления наблюдается в 2010 гг. - 0,29 (т.е. обновилось 29 % основных фондов), а по отрасли коэффициент обновления в 2008-2010 гг. составляет 0,9 - 1,2. В то же время на предприятии уровень эффективности использования основных фондов значительно выше среднеотраслевого (в 2010 г. Уровень фондоотдачи на ООО НПП «Мера» превысил среднеотраслевой показатель в 1,7 раз). Если в среднем по отрасли с одного рубля стоимости основных фондов. Производилось 2,03 руб. продукции, то на предприятии - 3,4 руб. Вместе с тем, если по отрасли фондоотдача ежегодно увеличивалась (за 5 лет прирост составил 93,9% в сопоставимых ценах), то на ООО НПП «Мера» максимальная фондоотдача наблюдалась в 2010г.-5руб).

В результате за 3 года фондоотдача увеличилась только на 41,7% в сопоставимых ценах. По уровню производительности труда предприятие отстает от среднеотраслевых показателей на 13-25% (только в 2009г. Этот показатель был выше отраслевого на 23,4%). Однако темпы роста производительности труда опережают среднеотраслевые показатели: за 3 года производительность труда на ООО НПП «Мера» выросла на 111,5%, а по отрасли - на 80,6%. Предприятие сильно отстает по уровню средней заработанной платы.

В 2010 г. среднемесячная оплата труда на ООО НПП «Мера» составляла только 70,23% от среднемесячного показателя ракетной промышленности. Несмотря на то, что за 3 года средне заработанная плата на предприятии выросла на 409,2%, этот рост отстает от среднеотраслевой динамики (568,6%). Снижение производительности труда и эффективности использования основных фондов на предприятии в определенной степени обусловили снижение эффективности хозяйственной деятельности (рентабельности). В 2010 г. рентабельность продукции составляла всего 2,3%, что в несколько раз ниже среднеотраслевого показателя. Как видно рентабельность продукции на ООО НПП «Мера» за все эти годы значительно ниже среднеотраслевого показателя. Самый высокий показатель рентабельности продукции отмечен в 2010 г. На уровне 5,8%, но и тогда он был ниже среднеотраслевого показателя.

Таблица 4. - Основные показатели деятельности авиационно - космической промышленности и ООО НПП «Мера» за 2008-2010г.

Показатели

Авиационно - космическая промышленность

20082006

2009

2010

Объем промышленной продукции в действующих ценах каждого года, млн. руб.

41100

61700

78900

Объем промышленной продукции в сопоставимых ценах 2008 г., млн. руб.

55600

70300

79800

Использование среднегодовой производственной мощности, %

49,9

49,8

50,2

Показатели

ООО НПП «Мера»

20082006

2009

2010

Объем промышленной продукции в действующих ценах каждого года, млн. руб.

49,4

72,0

68,4

Объем промышленной продукции в сопоставимых ценах 2008 г., млн. руб.

66,8

82,1

68,4

Использование среднегодовой производственной мощности, %

55

59

59

2.3 Анализ элементов среды предприятия, SWOT - анализ

Анализ внешней среды.

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком, поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Существует внешнее и внутреннее окружение фирмы. К внешней среде -макросреде, обычно относят:

развитие и достижения НТР;

экономическую ситуацию в стране;

политический климат;

конкурентов;

посредников;

таможенные и другие правительственные органы;

готовящиеся законы;

культурные традиции.

Основными составляющими внутреннего окружения или микросреды являются:

· организация (предприятие);

· поставщики;

· маркетинговые посредники;

· клиентура;

· конкуренты;

· контактные аудитории.

В общем микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

Так же стоит отметить, что микросреда оказывает и играет большую роль в жизни каждой организации, по сравнению с макроокружением.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. Т.к. информационные технологии развиваются быстрыми темпами, кол-во фирм в этой отрасли растёт, то последний пункт имеет наибольшее значение.

Рассматриваемая компания ООО НПП «Мера» занимает на рынке среднее положение, т.к. имеет не самый большой и не самый маленький объем реализaции продукции. Основными потребителями фирмы в основном являются фирмы с высоким уровнем дохода, поэтому компания реализует продукцию по высоким ценам. Да и сама ценность и полезность продукции, а так же программного обеспечения достаточно велика.

Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества во время производства оборудования и тестирование уже готовой продукции. Фирма заинтересована в производстве действительно качественного оборудования.

В целом, отрасль информационных технологий измерительных приборов и систем с датчиками различных типов применяемых в ракетно-космических, авиационных, железнодорожных, автомобильных и других отраслях находится в стадии зрелости. Т.к. это более сложные информационные объекты, развитие которых происходило в конце 90-х. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам обслуживание, качество и срок полезного использования продукции, дополнительныe услуги. В отрасли производства многоканальных измерительных приборов конкуренцию нельзя назвать жесткой, спрос на такую продукцию растет небольшими темпами, т.к. предприятий использующих такую технику в нашей стране немного. Однако НПП «Мера» уверенно развивается и предлагает информационно-измерительные системы, построенные на базе технических решений мирового уровня.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, растет, но слабыми темпами, т,к. барьеры для выхода на рынок достаточно велики. Отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Но в основном в данной отрасли состоят крупные предприятия, а не маленькие фирмы.

Для того чтобы закрепить своё положение на рынке крупныe «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобныe организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

экономию средств при крупномасштабных поставках;

создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Количественный анализ

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 5 и таблицы 6, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 5. - Матрица «вероятность/воздействие» для факторов внешней среды, оказывающих положительное влияние на организацию

Вероятность Воздействие

Высокая

Средняя

Слабая

Сильное

Улучшение уровня жизни населения;

Изменение рекламных технологий

Появление новых поставщиков

Снижение налогов и пошлин

Умеренное

Разорение и уход фирм-продавцов;

Развитие информационной отрасли

Снижение цен на сырье и готовую продукцию;

Совершенствование менеджмента

Уменьшение императивных норм законодательства;

Снижение безработицы

Слабое

Неудачное поведение конкурентов,

Изменения моды

Совершенствование технологии производства

Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Слабое воздействие на предприятие ООО НПП «Мера» оказывает сотрудничество с отечественными производителями. Появление новых технологий, изменение моды и уменьшение конкурентоспособности других фирм повышает возможности фирмы во внешней среде. Из таблицы 5 видно, что наиболее сильное воздействие на работу фирмы оказывает появление товаров-заменителей, рост инфляции, сбои в реализации продукции а так же улучшение уровня жизни населения.

Таблица 6. - Матрица «вероятность/воздействие» для факторов внешней среды, оказывающих негативное влияние на организацию.

Вероятность Воздействие

Высокая

Средняя

Низкая

Сильное

Изменение правил реализации продукции

Сбои в реализации продукции;

Рост темпов инфляции;

Появление товаров-заменителей

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

Умеренное

Снижение уровня жизни населения;

Рост налогов и пошлин

Изменение покупательских предпочтений;

Ужесточение законодательства

Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов

Слабое

Изменение уровня цен;

Рост безработицы

Появление новых фирм на рынке, усиление конкуренции.

Национализация бизнеса;

Ухудшение политической

обстановки.

Снижение уровня жизни населения, рост налогов и пошлин представляют для фирмы среднюю степень угроз. Изменение покупательских предпочтений, появление принципиально новых товаров не угрожает ООО НПП «Мера» т.к. она является ведущим предприятием в отрасли приборостроения авиа и ж/д оборудования. Изменение уровня цен, рост безработицы, усиление конкуренции являются слабыми угрозами для фирмы со стороны внешней среды.

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод макросреды. По группам факторов устанавливаются наиболее значимые факторы для данной организации в данный период времени. Необходимо построить профиль макроокружения с целью определения критических факторов и угроз и возможностей (таблица 7).

В первую колонку вписаны отдельные факторы среды; А - оценка важности фактора для отрасли (1,2,3 балла); В - влияние фактора на организацию (1,2,3 балла);

С - направленность влияния ( + 1-положительно, -1-отрицательно, 0-нейтрально);

Д - произведение оценок - совокупный показатель

Таблица 7. - Результаты профиля среды

Фактор

А

В

С

Д

1.

Уровень инфляции

3

3

-

-9

2.

Дефицит государственного бюджета

2

2

-

-4

3.

Изменение структуры государственных расходов

3

2

-

-6

4.

Улучшение благосостояния общества

3

3

+

+9

5.

Рост безработицы

1

1

0

0

6.

Установление высоких налоговых ставок

2

2

-

-4

7.

Рост производства

3

3

+

+9

8.

Принятие новых нормативных актов, в том числе

3

2

-

-6

обратную силу

9.

Наличие законодательной базы, регулирующей

2

2

-

-4

договорные отношения

10.

Снижение стабильности в обществе

2

2

-

-4

Давление политических групп на решение органов

2

11.

Ориентация на рыночное регулирование экономики

2

2

+

+4

12.

Либерализация внешних экономических связей

3

3

+

+9

13.

Рост мобильности населения

1

1

0

0

14.

Снижение уровня образования

3

3

-

-9

15.

Появление нового технологического оборудования, материалов.

3

2

+

+6

По итогам данной таблицы видно, что на компанию ООО НПП «Мера» оказывают сильное негативное воздействие следующие факторы:

уровень инфляции;

установление высоких налоговых ставок;

дефицит государственного бюджета;

принятие новых нормативных актов, в т.ч. обратную силу;

наличие законодательной базы, регулирующей договорные отношения;

снижение стабильности в обществе.

Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном такие факторы как:

улучшение благосостояния общества;

рост производства;

ориентация на рыночное регулирование экономики;

либерализация внешних экономических связей;

* появление нового технологического оборудования, материалов.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 8.

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

Таблица 8. - Внешние возможности и угрозы

№ п/п

Возможности

Угрозы

1

Улучшение уровня жизни населения

Изменение покупательских предпочтений

2

Изменение информационных технологий

Появление товаров-субститутов

3

Развитие отрасли приборостроения

Изменение уровня цен

4

Появление новых поставщиков

Сбои в поставках продукции

5

Снижение цен на сырье и готовую продукцию

Снижение уровня жизни населения

6

Снижение налогов и пошлин

Рост темпов инфляции

7

Совершенствование менеджмента

Ужесточение законодательства

8

Снижение безработицы

Рост безработицы

9

Совершенствование технологии производства

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

10

Неудачное поведение конкурентов

Усиление конкуренции

11

Появление новых фирм на рынке

12

Ухудшение политической обстановки

Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды представляет собой управленческое исследование функциональных зон организации с целью определения её сильных и слабых сторон, представленных в таблице 9.

Таблица 9. - Матрица SWOT - анализа

Возможности:

1.Поиск новых клиентов

2.Расширение спектра услуг

3.Выход на новые рынки

Угрозы:

1.Возможность появления конкурентов

2.Экономический кризис, высокая инфляция

Сильные стороны:

1.Современное оборудование

2.Образованное и динамичное руководство

3.Смешанный коллектив

4.Престиж и имидж

Поле «сила и возможности»

Поиск новых клиентов -руководство компании используя влияние своего имиджа, репутации, наличие современного оборудования - гибкая ценовая политика, использование более качественного материала.

Расширение спектра услуг - использование влияние имиджа компании, активная роль маркетинга, ценовая политика.

Выход на новые рынки - репутация компании, активная роль маркетинга, ценовая политика.

Поле «сила и угрозы»

Возможность появление конкурентов - престиж и имидж компании, активная роль маркетинга и ценовая политика, использование более качественного материала

Экономический кризис, инфляция - имидж, ценовая политика, использование более качественного материала и современного оборудования - снижение издержек.

Слабые стороны:

1.Старые помещения под офис

2.Текучесть кадров

Поле «слабости и возможности»

Старые помещения под офис - дополнительные издержки связанные с ремонтом офисных помещений и улучшения условий труда.

Текучесть кадров - нестабильный коллектив, недостаточная квалификация, которая негативно отразится на работе - кадровая политика, проведение семинаров и тренингов.

Поле «слабость и угрозы»

Конкурентное давление, инфляция, дополнительные затраты на поддержание старых офисных помещений в рабочем состоянии, дополнительные затраты на обучение персонала.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Исходя из проведенного SWOT-анализа, можно сделать вывод о том, что для устранения факторов, оказывающих негативное влияние на фирму ООО НПП «Мера» необходимо использовать более качественные материалы и современное оборудование, что приведёт к снижению издержек.

3. Рекомендации по реализации стратегического лидерства ООО НПП «Мера»

3.1 Мотивация кадровой службы по реализации стратегического лидерства

Перечислим основные направления разрабатываемых мероприятий, по совершенствованию кадровой политики и реализации стратегического лидерства:

- Совершенствование организационной структуры кадрового управления.

- Расширение отдела кадров до развитой современной службы по управлению человеческими ресурсами.

- Ввод должности психолога.

- Ввод должности менеджера по работе с персоналом.

- Ввод должности менеджера по работе с рынком труда.

- Совершенствование мотивационной политики предприятия.

- Установка единовременной премии за лучшую идею.

- Расширение возможностей профессионального роста сотрудников.

- Совершенствование процесса адаптации новых работников на предприятии.

- Проведение инструктажа новому работнику сотрудником новой кадровой службы.

- Осуществление мониторинга ситуации и психологической помощи сотрудникам.

- Использование возможностей глобальной информационной сети Интернет.

Далее рассмотрим сущность каждого из означенных мероприятий в отдельности.

Для совершенствования организационной структуры управления персонала предприятия необходимо расширить отдел кадров до более масштабной службы по управлению персоналом.

Отдел по управлению персоналом будет являться отдельным самостоятельным подразделением, находящимся в подчинении у генерального директора ООО НПП «Мера».

Штат создаваемой кадровой службы будет превышать существовавший отдел кадров и потребует для себя новое помещение. На текущий момент возможно размещение сотрудников службы за территорией предприятия в здании проходной, где для этого есть все условия или в здании главного административного корпуса.

Для расширяемого штата службы понадобиться произвести отбор и набор персонала - этому мероприятию необходимо уделить особое внимание т.к. ошибка допущенная на стадии привлечения персонала может свести на нет все последующие усилия и не дать планируемого эффекта.

Поскольку целью увеличения существующего отдела является расширение исполняемых им функций, то и вводимые в штат отдела должности должны соответствовать этим функциям:

1. Планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Согласно определённому набору функций в новый штат работников отдела войдут следующие должности.

Во-первых, это психолог предприятия.

Установлено, что результаты труда работников предприятия во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение хорошим, профессиональным психологом учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойственен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение психофизиологической совместимости.

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда.

Как показывает практика, психолог, работающий на предприятии, формирует здоровый морально-психологический климат, воспитывает чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма. В этих условиях среди членов трудовых коллективов складывается атмосфера взаимной требовательности и ответственности. Поэтому одной из основных задач психолога будет являться изучение моральных и психологических особенностей отдельных исполнителей, изучение социально-психологических особенностей отдельных групп и коллективов, а также осуществление управляющих воздействий.

Психолог предприятия будет осуществлять деятельность по диагностике профессиональной пригодности руководителей и специалистов ООО НПП «Мера». Будет проводить психологическое консультирование руководителей и сотрудников предприятия.

Одной из основных целей деятельности психолога ООО НПП «Мера» будет являться социально - психологическая оценка коллектива, социологический анализ и прогнозирование развития коллектива.

Также дополнительными услугами, предоставляемыми психологом ООО НПП «Мера» будет профессиональная ориентация и направление молодых специалистов и практикантов из высших учебных заведений и других профессиональных учебных заведений.

Одной из главных задач в работе психолога будет являться формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря которому в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Во-вторых, это менеджер по работе с персоналом.

Менеджер по работе с персоналом будет осуществлять деятельность по исследованию, разработке и внедрению мотивационных факторов, при помощи которых возможно улучшить трудоспособность работников предприятия. Также будет проводить разработку и проведение мероприятий, при помощи которых возможно улучшить организационную культуру и психологический климат на предприятии. Будет проводить анализ результатов и вести строгую отчётность этих результатов. На основе анализа будет выявлять все «плюсы» и «минусы» проделанной работы.

В-третьих, это менеджер по работе с рынком труда.

Любая организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью предприятию необходим высококлассный специалист, который будет осуществлять маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счёт поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы. Этим специалистом и будет менеджер по работе с рынком труда, другими словами специалист, занимающийся маркетингом персонала.

Основными обязанностями менеджера по работе с рынком труда будут являться:

- исследование рынка рабочей силы;

- исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;

- воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);

- проведение сегментирование рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие и т.д.) и выбор путей их привлечения;

- формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании.

Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для её производства.

В основе концепции маркетинга персонала лежат принципы ясности цели, решительности действий и терпимости к результату.

Поиск необходимых работников осуществляется с помощью объявлений в газетах и других средствах массовой информации; консультантов по кадровому менеджменту; государственных служб занятости неформальных коммуникаций (непосредственно или через деловых партнёров и знакомых); реакции на непосредственное заявление о приёме на работу; договоров о сотрудничестве с учебными заведениями; конкурсов на замещение вакансий; ярмарок вакансий; механизмов выборов предварительного резерва; систем требований, собеседования.

Деятельность менеджера по работе с рынком труда позволит решить следующие задачи:

- задачи кадрового маркетинга внутри организации;

- задачи по планированию деловой карьеры;

- задачи регионального и отраслевого маркетинга рабочей силы;

- задачи по созданию единой информационной базы кадрового менеджмента в ООО НПП «Мера».

Теперь рассмотрим организационную структуру отдела по управлению персоналом ООО НПП «Мера» (Рисунок 3).

Рисунок 3. Организационная структура кадровой службы предприятия

Таким образом, вновь сформированная служба будет состоять из следующих специалистов:

Рассчитаем расходы предприятия на зарплату сотрудникам (Таблица 10).

Таблица 10. - Состав кадров

Состав кадров

Количество сотрудников, чел.

Заработная плата сотрудников в месяц, тыс. руб.

На одного сотрудника

Всего

Начальник отдела по управлению персоналом

1

25

25

Менеджер по работе

с персоналом

1

22

22

Инспектор по кадрам

1

22

22

Менеджер по работе с рынком труда

1

22

22

Психолог

1

23

23

Всего

5

-

114

Итак, расходы на зарплату сотрудникам отдела составляют 114 тыс. руб. в мес. или 1360 млн. руб. в год.

В итоге, затраты на зарплату сотрудникам нового отдела составляет 1360млн.руб. в год.

Отдел по управлению персоналом будет располагаться в двух кабинетах, в одном из которых будет находиться начальник отдела, а в другом - менеджеры, психолог и инспектор по кадрам .

В кабинете начальника из мебели будет располагаться стол, два стула и шкаф для документов. В другом общем кабинете - 4 стола и 4 стула, а так же шкаф для документов. Так же у всех сотрудников отдела будет личный компьютер с доступом в интернет через модем. В каждом кабинете будет располагаться по принтеру для печати документов и по телефону для связи сотрудников. Еще в общем кабинете будет принтер, сканер и ксерокс.

Таблица 11.- Расходы на создание рабочего помещения

Наименование

Количество

Цена за единицу, руб.

Итого, руб.

Отделка помещения

-

-

162150

Стол

5

2140

10700

Стул

6

450

2700

Шкаф для документов

2

3480

6960

Компьютер

5

18400

92000

Принтер

2

3250

6500

Сканер

1

7480

7480

Ксерокс

1

6720

6720

Телефон

2

2040

4080

Модем

1

1450

1450

Канцелярские принадлежности

-

-

3260

Всего

-

-

304000

Исходя из таблицы, расходы на создание кабинетов составят 304 тыс. руб.

Расходы на аренду помещения и коммунальные услуги не считаем, так как помещение принадлежит предприятию и находится на его территории.

Для всех сотрудников отдела необходимо составить должностные инструкции, используя их типовые формы и учитывая специфику предприятия.

Перечислим основные должностные обязанности каждого из работников отдела по управлению персоналом, таблица 12.

Таблица 12.- Должностные обязанности работников кадровой службы

Должность

Основные должностные обязанности

1.

Начальник отдела по управлению персоналом

Осуществляет управление, организацию, контроль и эффективную работу отдела по управлению персоналом. Несёт ответственность за подготовку и хранение архива кадровой документации.

2.

Менеджер по работе с персоналом

Осуществляет деятельность по исследованию, разработке и внедрению мотивационных факторов, при помощи которых возможно улучшить трудоспособность работников предприятия. Также проводит разработку и проведение мероприятий по улучшению организационную культуру и психологический климат на предприятии. Проводит анализ результатов и ведёт строгую отчётность этих результатов. На основе анализа выявляет все «плюсы» и «минусы» проделанной работы.

3.

Менеджер по работе с рынком труда

Осуществляет деятельность по разработке кадровой политики на предприятии на основе анализа рынка труда, проводит анализ спроса и предложения рабочей силы на рынке труда. Осуществляет поиск и привлечение человеческих ресурсов на предприятие. Разрабатывает новые, эффективные методы поиска и привлечения рабочей силы.

4.

Инспектор по кадрам

Осуществляет ведение, хранение и учёт кадровой документации на предприятии.

5.

Психолог по работе с персоналом

Осуществляет деятельность по исследованию основных факторов эмоционального, физического, психического и психологического состояния работников ООО НПП «Мера». Проводит анализ и выявляет причины возникновения таких состояний. На практике помогает разрешить проблемы и предотвратить негативные последствия состояний индивидуальных работников ООО НПП «Мера». Работает непосредственно с каждым работником и сохраняет анонимность. Ведёт работу по исследованию процесса адаптации и вхождения нового работника в новый коллектив.

Из данных таблицы 12 видно, что особый акцент делается именно на психологический аспект работы с персоналом предприятия. По нашему мнению, именно психологический аспект является очень важным не только в домашней обстановке, но и в рабочей.

Для эффективной работы всех сотрудников предприятия необходимо создание единых команд. Команды будут являться одной большой семьёй, а предприятие одним большим домом.

Создание команды - дело сложное и кропотливое. При её формировании в полной мере должно быть учтено следующее:

1. Каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда.

2. Необходимо научить команду понимать, что команда функционирует как единый организм, причём ответственность за результаты несёт не только руководитель, а весь коллектив, вся команда, вся семья.

3. Все члены команды имеют равные права в её работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды.

4. Как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределяются функции.

Практика показывает, что оптимально, когда действует целый ряд таких команд. Именно так должны функционировать фирма в целом, её правление, коллектив каждого управления или отдела.

Также предлагаются социальные мероприятия, которые положительно повлияют на деятельность сотрудников ООО НПП «Мера».

Социальные мероприятия будут реализоваться в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые довольно многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, на достижение которого направлено принимаемое решение. Критерием качества решения является степень достижения цели. Поэтому, одной из основных задач отдела по управлению персоналом ООО НПП «Мера» будет являться определение и ясное формулирование цели направляющей функцию, а также способов и степени её достижения.


Подобные документы

  • История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.

    реферат [30,8 K], добавлен 17.04.2006

  • История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения: анализ внешней, внутренней и конкурентной среды. Управленческое исследование сильных и слабых сторон организации. Диагностический анализ инновационной среды предприятия.

    реферат [34,9 K], добавлен 07.03.2011

  • Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

    презентация [102,3 K], добавлен 24.01.2012

  • Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".

    дипломная работа [222,3 K], добавлен 20.10.2011

  • Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.

    курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014

  • Стратегический анализ внутренней среды организации. Определение ее сильных и слабых сторон. Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа. Качественный состав трудовых ресурсов гостиницы "КОСМОС", структура и динамика численности персонала.

    курсовая работа [466,5 K], добавлен 06.03.2016

  • SWOT как основной инструмент регулярного стратегического управления, его задачи. Общая характеристика выставочного общества "Алтайская ярмарка". Анализ внешней и внутренней среды этого предприятия, особенности их параметров, сильных и слабых сторон.

    реферат [24,1 K], добавлен 17.11.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.