Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Руководство, власть и партнерство



1. Руководство в организации

Несмотря на то, что руководство - существенный компонент в организации, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары и услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации -- делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. В некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.

Руководитель организации (organizational leader) -- человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель -- влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации [1, с. 463]. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер (рисунок 1.1.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 Определение лидерства по формулировкам разных авторов

Ниже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению: « Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации»[1, с. 464].

2. Понятие власти

Власть есть социальное отношение между субъектами, находящихся с той или иной точки зрения в неравном положении, в результате чего один из них при некоторых обстоятельствах может навязывать свою волю другому (другим), направлять его (их) действия в русло интересов организации, давать санкцию на использование для этого определенных ее ресурсов.

Власть служит средством интеграции деятельности субъектов, создает основу централизованного управления ими и контроля полученных результатов. Реализации властного воздействия осуществляется в случае, если поведение управляемого объекта не отвечает интересам управляющего или его не удовлетворяет качество существующего поведения. Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое поведение с требованиями ее носителя безотносительно к собственному мнению [2, с. 134].

Власть связывается преимущественно с формальными, существенно более жесткими отношениями, является источником принуждения, способного вызывать исполнительность у подчиненных. Ее основой в организации в любом случае является официально более высокое положение руководителя, юридически предоставляющее ему больший объем прав, чем остальным сотрудникам. Властные требования могут подчиненными внутренне как приниматься, так и не приниматься (публичная уступчивость), но независимо ни от чего те должны их выполнять в полном объеме и изменять видимое поведение в нужном направлении.

Прочная власть является залогом стабильного существования организации. Не зря в Библии «красной нитью» проходит мысль о непротивлении ей, персонифицированной, правда, в правителе. Бездумное размывание и разрушение основ власти ради собственных корыстных целей приводит обычно к гибели организации, в чем мы могли убедиться недавно сами на примере СССР. Но ничто по разрушительности не может сравниться со злоупотреблением властью, причем чем е ее концентрация в одних руках, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Власть - не личное свойство субъектов, а отражение определенного соотношения их потенциальных возможностей в рамках социального взаимодействия. На рисунке 2.1 представлена ее характеристика этой точки зрения [2, с. 135].



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Характеристика власти

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть -- это власть должности. Она обусловлена официальным местом обладателя в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть зависит от места человека не только в официальной, но и в неофициальной системе организационных отношений и измеряется числом людей. которые готовы подчиняться данному лицу добровольно, либо степенью зависимости его самого от окружающих. От иерархии она может быть весьма далека. Объем реальной власти обычно уменьшается при удалении от ее источника (автоматизация и перевод внутриорганизационных отношений на рыночные основы обычно приводят к сокращению властной цепочки).

Если формальная власть реализуется в принятии официальных решений, то реальная часто -- в манипулировании людьми, когда их доверие используется для достижения собственных корыстных целей, причем с гораздо большим успехом, чем с помощью первой [2, с. 136].

Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием и принятием работниками смысла распоряжений, соответствием характера власти их индивидуальным потребностям и установкам, целям организации, личными качествами и возможностями должностного лица.

Сегодня власть существует как организационно-правовое явление и юридически реализуется в управлении как совокупность полномочий, позволяющих распределять и перераспределять ресурсы, направлять и координировать действия членов организации, направленные на достижение ее цели, поощрять и наказывать, стабилизировать отклонения в поведении людей. В то же время, поскольку полномочия не могут быть реализованы без специалистов, любая власть во многом условна.

Власть принуждает не сама по себе, а через систему норм и связей, контролируемую каким-то субъектом. Обладание какой-то позицией в этой структуре дает ему организационно-правовой ресурс для принуждения.

По происхождению власть может быть:

* функциональной, вытекающей, например, из должностных полномочий;

* делегированной (у представителей руководителя);

* личностной, сформировавшейся на основе каких-то индивидуальных особенностей субъекта. Стремление личности к воздействию на других психологически мотивируется возможностью самоутверждения, самореализации, повышения престижа. Поэтому социальная ценность обладания властью в иерархии растет от уровня к уровню.

Исходя из объекта, можно говорить о власти над людьми как индивидами и власти над организацией как единым целым, социальной общностью.

По способам реализации власть можно рассматривать как индивидуальную, осуществляемую самостоятельным субъектом (отдельным лицом или группой), или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований, то есть социального и культурного контекста, что делает менее заметными отношения власти внутри организации.

Но вследствие интеграции индивидов в организацию в чистом виде индивидуальных властных взаимодействий сегодня практически не существует. По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, означающей способность манипулировать людьми (манипулирование - проявление власти, при котором скрываются истинные цели). Иногда с его помощью можно повлиять на более широкий спектр управленческих реакций. Оно зависит от личности и характера взаимоотношений между людьми. Но в конечном итоге

3. Типология власти по М. Веберу

Немецкий социолог М. Вебер рассматривает организацию с точки зрения сил внутри нее (почему люди выполняют команды?) и вводит понятия силы и авторитета. Сила характеризуется возможностью заставить людей подчиняться, несмотря на их сопротивление. Авторитет характеризует ситуацию, когда приказы добровольно исполняются теми, кто их получает. В соответствии со способом осуществления власти М. Вебер различает три типа организаций (табл. 3.1).

управленческий руководитель власть стиль



Таблица 3.1 - Типы власти по М. Веберу [3, с. 133]

Харизматический	Традиционный	Рациональный
Основа - обожествление руководителя (лидера) за его личные качества: «Лидер-наместник бога на земле». Реализация через апостолов - посредников между лидерами и массами. Проблема - передача распоряжений власти.	Основа - прошлый опыт и обычаи, традиции неприкосновенности, а главный судья обычай Передача власти по наследству.	Власть как некоторое средство достижения цели организации. Реализуется через систему правил и процедур. Правила определяют требования к компетенции определенной должности на отдачу. Повышаются требования к профессиональному уровню руководителя.

Харизматический тип организации основан на личных качествах лидера. Данный тип организации внутренне нестабилен. Проблема возникает после ухода лидера, когда власть должна быть передана («наследник» может быть не принят организацией или на роль «истинного наследника» могут претендовать несколько лиц). Если передача власти становится наследственной (например, лидер готовит своего преемника), организация принимает традиционную форму. Если организация власти определяется правилами, развивается бюрократическая организация.

Традиционный тип организации основан на прошлом опыте и обычаях. Права и ожидания различных групп являются установившимися, обычный ход дел принимается как неприкосновенный, лидеры имеют власть благодаря унаследованному статусу.

Выделяются следующие формы традиционной власти:

· патримониальная, т.е. сотрудники являются «личными слугами» и материально зависят от лидера [3, с. 132];

· феодальная, т.е. сотрудники имеют большую автономию, собственные источники дохода и традиционные отношения лояльности к лидеру.

Рациональный (бюрократический) тип свойствен организации, которая для достижения координации полагается преимущественно на формализацию поведения. Организация стремится к формализации поведения, с тем чтобы:

ь снизить вариативность поведения сотрудников, обеспечить возможность его прогнозирования и управления;

ь гарантировать машиноподобное постоянство поведения, содействующее эффективности производства. Так, специализация задач по горизонтали способствует повышению повторяемости рабочих операций, а формализация привносит максимум рациональности в выполнение задач;

ь обеспечить непредвзятое отношение к клиентам и т.д.

Термин «бюрократия» М. Вебер стал употреблять для описания данного типа организационной структуры, используя его в смысле «строгий», «чистый».

Он выделил следующие основные черты бюрократической структуры:

1. Существует принцип фиксированных сфер должностных полномочий, которые обычно регламентируются правилами, т.е. законами или административными установлениями [3, с. 133]:

· регулярная деятельность, диктуемая целями бюрократически управляемой структуры, распределяется установленным образом в качестве служебных обязанностей;

· право отдавать распоряжения распределяется установленным образом и строго разграничивается правилами, регламентирующими принудительные, материальные, моральные или иные меры, которые могут применяться по усмотрению руководства;

· для надлежащего и непрерывного выполнения обязанностей и; для реализации соответствующих прав необходима методическая база; на работу нанимаются только те, кто обладает общепринятой квалификацией.

2. Принципы должностной иерархии и ранговой власти подразумевают строго регламентированную систему верховенства и подчинения.

3. Управление в современной организации базируется на письменных (зарегистрированных) документах, хранимых в определенном порядке в виде оригиналов или копий.

4. Руководство ведомством, по крайней мере, все специализированное руководство, обычно проходит всестороннюю специальную подготовку

5. Руководство ведомством следует общим правилам, более или менее стабильным и исчерпывающим, а также поддающимся изучению. Знание правил - это технические познания, которыми обладают должностные лица. Они включают вопросы правового, административного либо коммерческого управления.

Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам, профессиональным ростом, базирующимся на компетенции. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Данные структуры эффективно работают на большинстве предприятий, но имеют отрицательные черты:

ь абсолютизация стандартизированных правил и процедур при водит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, так как все возникающие проблемы решаются только исходи и прецедентов. Постепенно сокращается поиск альтернатив;

ь отсутствие гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации [3, с. 134];

ь отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия [3, с. 135] .

4. Источники власти

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник -- информация, а потом и седьмой источник -- связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй -- организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной (рисунок 4.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4.1 Источники власти в организации

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти -- то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью.

Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать [4, с. 404].

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма -- это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти [4, с. 405].

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. [4, с. 406]. Почти все решения в той или иной мере -- групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения -- это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть [4, с. 407]. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми, как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов [4, с. 408].

5. Формы должностной власти

Традиционные управленческие полномочия исходят от организации. Менеджер получает право поощрять или наказывать подчиненных с целью воздействия на их поведение вместе с должностью. Существуют следующие виды должностной власти: законная власть, право на вознаграждение, право на принуждение (рисунок 5.1).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5.1 Виды должностной власти [7]

Следует учитывать, что разные виды должностных полномочий лидера вызывают у подчиненных определенную реакцию. Так, осуществления законных полномочий и права на вознаграждение вызывает у сотрудников согласие и подчинения. Покорение означает, что работники согласны выполнять приказы и распоряжения, даже если они могут быть согласны с ними. Напротив, принуждения часто вызывает сопротивление, когда работники намеренно избегают выполнения предписаний, или не подчиняются приказам [7].

6. Личная власть

Существенным отличием личной власти от должностного является то, что она, как правило, возникает благодаря внутренним ресурсам индивида, таким как профессиональные знания и его личные качества. Личная власть руководителя является одним из важных его инструментов и дополнения официальной власти. Подчиненные поддерживают менеджера тем, что уважают в нем лидера, восхищаются им, испытывают его заботу о них.

Различают два в иди личной власти: экспертная и референтная.

Экспертная власть - это полномочия, возникающие вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции. Подчиненные соглашаются с предписаниями такого руководителя, поскольку он является настоящим специалистом и признаю ют его преимуществу.

Референтная власть - возникает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются и хотят быть похожими на него. Данный вид власти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности харизматичного лидера.

Следствием осуществления экспертной и референтной власти в организации является приверженность подчиненных лидеру в ней.

Изучение природы успеха лидеров привлекло внимание исследователей к их личностных свойств и характерных особенностей. Значимыми для руководителей чертами были определенные физические характеристики, особенности характера, рабочие качества, умственные способности, социальные характеристики и социальные предпосылки (табл. 6.1.) [7].

Таблица 6.1 Индивидуальные качества лидера [7]

Физические характеристики	· Энергичность · Выносливость
Особенности характера	· Уверенность в себе · Честность и открытость · Энтузиазм · Желание руководить · Независимость
Характеристики, связанные с участием в процессе труда	· Стремление к достижению результата, к превосходству · Добросовестность в достижении целей · Способность работать, несмотря на трудности, настойчивость
Умственные способности	· Интеллект, когнитивная способность · Знание · Благоразумие, решительность
Социальные характеристики	· Общительность, навыки межличностного общения · Способность привлекать к сотрудничеству других людей · Тактичность, дипломатичность
Социальные предпосылки	· Образование · Мобильность

7. Экспертная власть

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что, «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него [1, с. 475]. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показа-ли, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решении. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал».

Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.

Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации.

Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей [1, с. 477].

8. Управленческие роли руководителя

Роль, согласно определению американского исследователя Г Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности. Десять ролей, которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени, группируются в три категории.

9. Факторы власти и влияния

Власть и влияние определяются не только личными характеристиками. Немаловажную роль играют и занимаемая индивидом должность и исполняемая им роль. Четыре важнейшие позиционные характеристики влияют на силовой потенциал должности: близость к центру, гибкость, наглядность и значимость. Они представлены в табл. 9.1. [8]



Таблица 9.1 Факторы позиционного влияния [8]

Характеристика	Описание
Близость к центру организации	Доступ к информации в коммуникационной сети
Гибкость, доступная на данной должностной позиции	Степень свободы действий, соответствующая данной позиции
Наглядность, зримость достижимых результатов	Степень, в которой результат выполнения задачи виден влиятельным людям организации
Значимость деятельности для организации	Соответствие выполняемых задач организационным приоритетам

10. Партнерство

Искусство строить взаимоотношения с деловыми партнерами, сотрудниками -- важная составная часть многогранной деятельности менеджера. Одно из ведущих мест здесь принадлежит способности влиять на людей. По мнению американских ученых М, Вуд-кока и Д. Френсиса, здесь важно все, даже, на первый взгляд, второстепенные вещи.

Одежда и внешний вид. Менеджерам уместно вспомнить русскую пословицу: «Встречают по одежке -- провожают по уму» [5, с. 270].

Осанка. Примером хорошей осанки является положение фигуры человека, который не прячет голову в плечи, смотрит в глаза собеседнику.

Поведение. Уверенный в себе менеджер обычно говорит ясно и убедительно. Он знает, чего хочет, его действия по достижению поставленной цели четки.

Улучшение личных взаимоотношений. Основные пути установления хороших личных отношений: признание (необходимо обратить внимание на человека); установление индивидуальности (каждый человек индивидуален); заинтересованность (высказать интерес к человеку); выражение взглядов (раскрытие мыслей и чувств); оказание поддержки (готовность подбодрить).

Вознаграждение. Есть два типа менеджеров: один находит положительное в работе сотрудников и отмечает это; другой ищет негативное (ошибки) у подчиненных и наказывает их. Первый метод позволяет добиться лучших результатов.

Умение давать указания подчиненным. Различают следующие подходы:

ь неопределенные указания -- результат, как правило, отрицательный;

ь уговоры (обращение к логике развития событий, личной или общей заинтересованности) -- результат может быть положительным, если сотрудник разделяет убеждения;

ь угрозы (основаны на страхе) -- может возникнуть чувство обиды, в результате кто-то проиграет, дело пострадает;

ь просьбы -- результат положительный, если между менеджером и сотрудниками добрые отношения;

ь представление сотруднику тех или иных преимуществ за более напряженную работу -- результат положительный, если обещания соблюдаются;

ь требование (сочетает уважение к сотруднику и соблюдение субординации), четкие указания (скорее формальный подход) -- результат может вызвать обиду, но задача, как правило, бывает решена[5, с. 271].

Одно из важнейших качеств менеджера -- этичность. Этика (от лат. ethika -- обычай, характер) -- это система норм, мораль нравственного поведения человека. Применительно к определенной общественной группе профессий можно говорить, например, о депутатской этике, врачебной этике, этике менеджера.

Этике делового общения в современном менеджменте уделяется повышенное внимание. Особую роль этика бизнеса играет в России, в которой идет процесс становления рыночной экономики. Соблюдение этики создает благоприятный фон для установления прочных, доверительных, честных деловых отношений менеджера с партнерами по работе [5, с. 272].

Вековая история менеджмента выработала специфические нормы (каноны) делового общения, которые стали общепринятыми в цивилизованном мире. Для менеджера, который стремится к укреплению деловых отношений с партнерами, важно не только их знать, но также использовать для создания и укрепления собственного позитивного имиджа в глазах окружающих.

Имидж -- это собирательный образ (совокупность впечатлений), складывающийся в сознании людей и связанный с конкретными представлениями. Можно говорить об имидже человека, предприятия, продукции, страны и т.д. [5, с. 273].

Процесс создания конструктивной обстановки в коллективе зависит от самых разнообразных факторов. Многие из них (взгляды, мотивы и потребности людей) плохо поддаются управляющему воздействию. Человеческие предубеждения, предрассудки, стереотипные представления могут свести на нет все усилия менеджера. Имеются некоторые общие рекомендации по созданию обстановки доверия и взаимопонимания.

Создание атмосферы сотрудничества. В момент первой встречи с сотрудниками и в начале каждой последующей следует провести несколько минут в неофициальной беседе. Представителям сторон на встрече следует предоставлять одинаковое время для выступлений. Время от времени необходимо подчеркивать моменты, сближающие сотрудников, сплачивающие коллектив.

Стремление к ясности общения. Необходимо готовиться к встрече с персоналом как можно тщательнее. Менеджер заранее готовит схемы, таблицы, чертежи, диаграммы, проекты решений. Это делается для того, чтобы информация дошла до сотрудников быстро и без возможных искажений. Не менее важно в общении умение слушать. Полезно пояснять и обобщать сказанное другими. Вопросы тоже полезны, но когда их слишком много, одна из участвующих в обсуждении сторон может занять позицию обороны.

Владение эмоциями. Именно эмоции лежат в основе так называемого дара убеждения, которым владеют хорошие ораторы. Однако эмоции необходимо держать под строгим контролем, иначе может пострадать логика. Необходимо спокойно подумать: были ли основания у вашего обидчика обходиться с вами таким образом? Вместо того, чтобы, горячась, убеждать противоположную сторону в неправоте, менеджеру следует объяснить, почему он относится к подчиненному так, а не иначе. Известно, что гнев -- плохой советчик. Если кто-нибудь обошелся с вами несправедливо, не спешите ему отплачивать той же монетой, «включите рассудок».

Открытость для новой информации. Во время переговоров, совещаний, деловых встреч будьте внимательны даже к мелочам. Не следует торопиться соглашаться на начальные условия. Возможно, у противоположной стороны есть и другие, более приемлемые условия. Наиболее простой способ приобрести дополнительную информацию -- задавать вопросы. Однако есть и другой, возможно, более эффективный, способ, который менеджеры порой упускают из виду -- давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации [5, с. 276]. Поэтому в ответ на хорошо взвешенную и сформулированную информацию они, скорее всего, захотят поделиться своей. Не следует забывать и о том, что иногда выражение лица или жест могут открыть больше, чем самое красноречивое заявление.

Энергичное достижение своих целей. Обычно люди располагают гораздо большей энергией, чем себе представляют.

Повысить свой энергетический потенциал можно, например, совершенствованием своих навыков, разработкой новаторских подходов, проявлением настойчивости, идя на риск [5, с. 277].

11. Различие между властью и предоставлением прав

Согласно данным науки об управлении, которые за последние четыре десятилетия неоднократно подтверждались, в предсказуемых и стабильных условиях организация начинает функционировать как контролируемое, однообразное механическое устройство. В таких обстоятельствах от работников ожидается строгое следование принятым нормам и стандартное, формализованное поведение. Менеджеры, соответственно, могут поддерживать общий порядок и отдавать подчиненным приказы, отвечающие общим принципам и направлениям деятельности организации. Однако среда современного делового мира часто характеризуется как гипертурбулентная, сложная, динамичная, конкурентная и подверженная революционным изменениям. В таких условиях предпосылкой организационной и управленческой эффективности скорее может считаться гибкий, автономный, предприимчивый персонал, чем управленческий контроль и правила. Возможность децентрализованного принятия решений, а также уменьшения указаний «сверху вниз» и автократического стиля в руководстве являются обязательным условием деятельности высокорезультативной современной организации.

Предоставить права -- значит дать возможность, помочь человеку развить чувство уверенности в себе, преодолев, ощущение собственного бессилия и беспомощности, зарядить энергией на деятельность, мобилизовать внутреннюю мотивацию на выполнение задания. Различие между наделением властью и предоставлением прав показано в табл. 11.1.

Таблица 11.1 Различие между властью и предоставлением прав [8]

Власть	Предоставление прав
Внешний источник	Внутренний источник
В конце концов, мало людей обладает ею	В конце концов, правами может обладать любой
Способность делать так, чтобы другие делали то, что вы хотите	Способность сделать так, чтобы другие делали то, что они хотят
Чтобы приобрести большую власть, вы должны лишить этой власти других	Приобретение больших прав не влияет на права других
Ведет к соперничеству	Ведет к сотрудничеству



Лица, наделенные правами, не просто обладают необходимыми средствами для выполнения дела -- у них возникает совершенно иное самоощущение, они думают по-другому.

Предоставление прав состоит в обеспечении или создании:

1. Чувства самодостаточности;

2. Ощущения самоопределения;

3. Ощущения личной власти;

4. Чувства значимости своего дела;

5. Чувства доверия к другим людям.

Если менеджер способен реализовать все пять аспектов, ему удастся успешно реализовать данную стратегию. Лица, наделенные правами, не только обретают способность более эффективно решать поставленные перед ними задачи, но и изменяют отношение к самим себе, что находит отражение в этих пяти характеристиках[8].

12. Понятие и виды стилей руководства

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных. Это получило название управленческого стиля. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившейся ситуации и др. Вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент необходимо.

В настоящее время существует целый ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т. е. обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», т. е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель -- подчиненный», стили управления [6, с. 169].

«Одномерные» стили управления. К ним относятся: авторитарный (или директивный), демократический и либерально-попустительский. Предпосылки построения различных «одномерных» стилей управления содержатся в теориях «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, т этому они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя от ответственности и искать защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины XX в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и поведение отражается уже другой теорией -- «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются в процесс самоуправления, а также в творчество. И такое приобщение является функцией; не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

«Многомерные» стили управления. Они представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. В моделях, отражающих различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка определить стили управления с помощью различных переменных факторов. В своем влиянии они создают ту или иную ситуацию. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, какие методы и способы воздействия на подчиненных необходимо применять для достижения эффективности в конкретной ситуации [6, с. 171]. Модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого руководства.

В современных условиях возникла практическая потребность в разработке таких подходов в организации управления, которые смогли бы соединить в себе лучшие черты ранее разработанных теорий. Основной упор в них делается на возможность провести ситуационный анализ эффективного управления как совокупности личностных характеристик руководителя и их проявления в поведении в конкретных условиях. Методы руководства являются основой и одним из важнейших факторов, формирующих стиль управления как совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Другим фактором, обусловливающим управленческий стиль, являются методы организации деятельности исполнителей.

Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде. В практике приходится наблюдать различные формы их смешения и особенности проявления. Например, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Например, авторитарный по сути своей руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в разработке, но решение, о котором идет речь, давно уже принято им единолично. Возможен и обратный вариант: вполне демократичный по внутренним убеждениям руководитель внешне проявляет грубое, порой неуважительное поведение в общении с коллегами и подчиненными, что связано с его недостаточной воспитанностью и неумением правильно себя вести в коллективе.

Существенное влияние на проявление стиля руководства оказывает специфика ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификация и сплоченность членов коллектива и др. Например, в критической для фирмы ситуации даже демократичный руководитель будет вынужден использовать более жесткие методы управления коллективом.

Как же решить, какой из стилей руководства хуже или лучше? Ответ на этот вопрос должен опираться на определенный критерий, в качестве которого многие исследователи использовали такие показатели эффективности деятельности группы (коллектива), как продуктивность работы группы и удовлетворенность ее членов трудом. Общий итог, к которому пришли исследователи, заключается в том, что, как правило, демократическое и авторитарное руководство имеет примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, то здесь весьма серьезное преимущество у демократического стиля руководства. При этом надо учитывать, что руководителю приходится работать с людьми весьма различными по культурному и образовательному уровню, взглядам на жизнь, эмоциональному и личностному складу. В силу этого их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться неоднозначной. В частности, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче он воспринимает авторитарный стиль руководства и, наоборот, люди демократичные по своей натуре, эмоциональные и открытые в поведении не смогут сработаться с жестким руководителем, требующим беспрекословного подчинения. Руководителю очень важно уметь гибко использовать соответствующие стили. С течением времени у каждого руководителя вырабатывается свой стиль руководства. В чистом виде приведенные стили управления уже не могут быть достаточно эффективны в современном бизнесе.

В соответствии со сложившейся ситуацией и степенью зрелости коллектива, как правило, применяются отдельные методы из всех стилей.

В настоящее время существуют определенные ключевые элементы организационной практики, которые помогают руководителю сориентироваться, как следует себя вести в тех или иных условиях.

«Многомерные» стили управления

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношении; второй - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовывать свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Елейка и М. Моутон (табл. 12.2).

Таблица 12.2 Решетка управления Р. Блейка и М. Моутон

11.9	22.9	33.9	44.9	55.9	66.9	77.9	88.9	99.9
11.8								99.8
11.7								99.7
11.6								99.6
11.5				55.5				99.5
11.4								99.4
11.3								99.3
11.2								99.2
11.1	11.2	11.3	11.4	11.5	11.6	11.7	11.8	99.1

1.1 Минимум внимания людям и организационно-техническим проблемам; 1.9 Максимум внимания людям, минимум внимания организационно-техническим проблемам; 5.5 Разное внимание людям и организационно-техническим проблемам; 9.1 Минимум внимания людям, максимум внимания организационно-техническим проблемам; 9.9 Максимум внимания людям и организационно-техническим проблемам

Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образуют 81 поле.

Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Ориентация на создание организационно-технических условий.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадет на поле 1.1, пребывание котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет вы мания ни первому, ни второму подходам. При таком отношении к персоналу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит свои «привязанность> между людьми и организационно-техническими факторами производства.

Он твердо управляет всеми сферами деятельности.

И наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9, создает команду единомышленников, способных на выполнение сложных задач. Здесь совместно определяются цели работы, создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению. В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений; во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения [6, с. 178].