Совершенствование системы стимулирования персонала

Нередкое нарушение сроков решения задачи

4

Администратор смены - 3

Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти

Нередкое нарушение сроков решения задачи

5

Горничная - 1

Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством

Стремление достичь цели «любой ценой»

6

Горничная - 2

Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством

Стремление достичь цели «любой ценой»

7

Горничная - 3

Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством

Стремление достичь цели «любой ценой»

8

Горничная - 4

Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти

Нередкое нарушение сроков решения задачи

9

Горничная - 5

Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством

Стремление достичь цели «любой ценой»

10

Горничная - 6

Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти

Срыв качества решения задач

11

Горничная - 7

Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти

Нередкое нарушение сроков решения задачи

12

Горничная - 8

Ориентация на помощь окружающим людям, социальная поддержка

Назойливость в навязывании услуг

1

2

3

4

13

Горничная - 9

Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти

Срыв качества решения задач

14

Подносчик - 1

Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти

Нередкое нарушение сроков решения задачи

15

Подносчик - 2

Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством

Стремление достичь цели «любой ценой»

16

Старший охранник

Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти

Нередкое нарушение сроков решения задачи

17

Охранник - 1

Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти

Нередкое нарушение сроков решения задачи

18

Охранник - 2

Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти

Срыв качества решения задач

19

Охранник - 3

Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти

Срыв качества решения задач

Основываясь на данных проведенного анализа можно сделать заключение, что наибольшая часть персонала нацелена на решение своих собственных задач. Несмотря на ограниченные возможности карьерного роста именно данный мотив является превалирующим для большинства сотрудников гостиницы «Пулковская». Лишь небольшая доля персонала в основе своей мотивации имеет ориентацию на общение с клиентами. В итоге большая часть рабочего времени тратится на решение своих личных отношений в коллективе, в связи со стремлением большей части персонала к лидерству. Итогом данной ситуации является повышенная конфликтность, диагностированная в коллективе, а также отрицательное воздействие на мотивацию карьерных ожиданий.

Данное обстоятельство на наш взгляд недопустимо с точки зрения создания эффективной системы стимулирования. Для решения вопроса о формировании эффективных команд было проведено исследование конфликтности, результаты которого представлены в таблице 8.

Прежде чем предложить оптимальные схемы формирования рабочих смен, важно рассмотреть полученную информацию в другом ракурсе: «суммарная» склонность каждого сотрудника к сотрудничеству и конфликтам в данном конкретном коллективе. Для этого трансформируем информацию, представленную в таблице 8, следующим образом: таблица 9.

В результате социометрического исследования в части комфортности взаимодействия сотрудников гостиницы «Пулковская» можно сделать следующие выводы:

1. общую конфликтность в коллективе можно охарактеризовать как низкую. В частности, если не учитывать трех сотрудников, обладающих высоким потенциалом конфликтности в данном коллективе (горничные 3 и 6 и подносчик 1), то среднее количество потенциальных конфликтных зон у каждого сотрудника равно двум;

2. руководство гостиницы обладает низким уровнем потенциала конфликтности в данном коллективе. Кроме того, внутри аппарата управления зоны возникновения конфликтов отсутствуют, и наблюдается склонность к сотрудничеству;

3. в аппарате службы безопасности потенциальные зоны возникновения конфликтов также отсутствуют, однако склонность к сотрудничеству невысока. С учетом характера выполняемой работы эта ситуация является допустимой;

Таблица 9.

Характеристика отношений социотипов персонала гостиницы «Пулковская», февраль 2008г.

№ п/п

Социотип

Должность

№ п/п

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

1

Максим

Front Office Manager

Т

Ро

Ро

Пп

Т

З

Ро

Т

Ск

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

2

Максим

Администратор смены - 1

Ро

Ро

Пп

Т

З

Ро

Т

Ск

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

3

Робеспьер

Администратор смены - 2

Т

Ми

Ро

К

Т

Ро

К

Пп

А

Сэ

З

Ро

Т

Т

Де

Де

4

Робеспьер

Администратор смены - 3

Ми

Ро

К

Т

Ро

К

Пп

А

Сэ

З

Ро

Т

Т

Де

Де

5

Штирлиц

Горничная - 1

Пп

Кт

Ми

Пп

А

Ро

К

К

Сэ

Пп

Ми

Ми

Д

Д

6

Максим

Горничная - 2

З

Ро

Т

К

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

7

Жуков

Горничная - 3

К

З

Сэ

Сэ

Ми

Д

Де

З

К

К

К

К

8

Робеспьер

Горничная - 4

Ро

К

Пп

А

Сэ

З

Ро

Т

Т

Де

Де

9

Максим

Горничная - 5

Ск

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

10

Гексли

Горничная - 6

Сэ

Пд

Пп

Ро

К

К

К

З

З

11

Джек

Горничная - 7

Ск

К

Кт

Ми

Пп

Пп

Пд

Пд

12

Дюма

Горничная - 8

Де

Д

Сэ

А

А

Сэ

Сэ

13

Есенин

Горничная - 9

Ми

Ро

Сэ

Сэ

Кт

Кт

14

Дон Кихот

Подносчик - 1

К

З

З

К

К

15

Максим

Подносчик - 2

Ро

Ро

Сэ

Сэ

16

Робеспьер

Старший охранник

Т

Де

Де

17

Робеспьер

Охранник - 1

Де

Де

18

Достоевский

Охранник - 2

Т

19

Достоевский

Охранник - 3

Таблица 10.

Потенциальная склонность сотрудников к конфликтам и сотрудничеству в сложившемся коллективе гостиницы «Пулковская»

Должность	Зоны сотрудничества	Зоны конфликтов
	с руководством	с основным персоналом	с обслуживающим персоналом	с руководством	с основным персоналом	с обслуживающим персоналом
Front Office Manager	1	4	1	0	1	1
Администратор смены - 1	1	4	1	0	1	1
Администратор смены - 2	1	2	3	0	2	0
Администратор смены - 3	1	2	3	0	2	0
Горничная - 1	0	1	2	0	2	0
Горничная - 2	2	3	1	0	1	1
Горничная - 3	2	3	1	2	1	4
Горничная - 4	2	1	3	0	2	0
Горничная - 5	2	3	1	0	1	1
Горничная - 6	0	1	2	4	3	3
Горничная - 7	0	0	0	0	2	0
Горничная - 8	2	1	3	0	2	0
Горничная - 9	2	3	0	0	2	0
Технический специалист - 1	2	2	2	2	2	3
Технический специалист - 2	2	3	0	0	1	1
Старший охранник	2	2	2	0	2	0
Охранник - 1	2	2	2	0	2	0
Охранник - 2	0	2	1	0	1	1
Охранник - 3	0	2	1	0	1	1

4. среди основного персонала есть двое сотрудников, обладающих высоким потенциалом конфликтности (горничные 3 и 6). Причем, если у горничной 3 потенциально могут возникать конфликты только с двумя представителями руководства и одним непосредственным коллегой, то у горничной 6 потенциально конфликтные отношения со всем руководством и тремя непосредственными коллегами. Данная ситуация требует особого внимания при формировании смен;

5. среди обслуживающего персонала есть одни сотрудник с потенциально высоким уровнем конфликтности для данного коллектива. В тоже время, учитывая специфику его труда, редкие и эпизодические контакты с клиентами гостиницы и эпизодическое взаимодействие с персоналом, данное положение можно скорректировать.

Исследование табеля учета рабочего времени за 2007 год по гостинице «Пулковская» позволило выявить следующие обстоятельства:

· планомерность формирования рабочих смен основного и управленческого персонала отсутствует, т.е. смены формируются «по ситуации»;

· в 56% случаев состав смен складывался таким образом, что возникало 2 и более потенциальных конфликтных зоны.

Результатом проведенного исследования и полученных выводов является комплекс следующих предлагаемых мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала гостиницы «Пулковская».

1. Необходимо выполнять принцип формирования эффективных команд. В частности необходимо либо обеспечить отсутствие потенциальных конфликтных зон в команде смены, либо минимизировать вероятность развития конфликтов за счет компенсации наличием зон сотрудничества и позитивного взаимодействия. При имеющемся кадровом составе данный принцип наиболее полно реализуется при выполнении следующих условий:

· смена, возглавляемая администратором 1, должна включать горничных 3, 6 и 9. В данном случае отсутствует потенциал конфликтов по типу «начальник-подчиненный». Кроме того, высокая конфликтность горничной 6 компенсируется зонами сотрудничества администратора и двух других горничных при отсутствии зон потенциальных взаимных конфликтов всех трех горничных;

· смена, возглавляемая администратором 2, должна включать горничных 4, 5 и 8. Данная смена вообще не содержит зон потенциальных конфликтов, но в тоже время имеет зоны сотрудничества;

· смена, возглавляемая администратором 3, должна включать горничных 1, 2 и 7. Данная смена хоть и не содержит потенциальных зон конфликтов, но также и не предполагает развития сотрудничества, т.е. каждый будет просто выполнять свои функции. Негативным моментом в данной смене может стать низкая коммуникативная активность, что потребует дальнейшего мониторинга и, возможно, вмешательства в ситуацию с целью формирования дополнительных общих интересов в команде и создания нормальной коммуникации;

· сменность сотрудников службы охраны принципиального значения не имеет, как в силу ограниченности их взаимодействия с коллективом, так и в силу отсутствия внутренних конфликтов в данной службе;

· подносчик 1, в силу высокой потенциальной конфликтности, лучше всего работать при администраторах смены 2 и 3, с которыми у него имеется возможность эффективного взаимодействия. Необходимо избегать постановки его в график одновременно с администратором смены 1, а, по возможности, - с охранниками 2 и 3.

Результатом такого подхода к формированию смен в гостинице должно стать существенное повышение коммуникабельности персонала как внутри коллектива, так и с клиентами, повышение скорости решения текущих производственных вопросов и степени удовлетворенности сотрудников содержанием труда. Таким образом, производительность труда возрастет, как напрямую, так и косвенно, через рост трудовой мотивации.

2. Необходимо обеспечить вовлечение основного персонала гостиницы в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений:

· в текущее планирование деятельности гостиницы (например, через использование встречной техники организации планирования или организацию планирования «снизу-вверх»);

· в разработку решений, касающихся повышения качества и конкурентоспособности услуг, предоставляемых гостиницей;

· в процессе разработки и корректировки величины нормативных показателей, влияющих на уровень коэффициента трудового участия.

Механизм такого вовлечения важно организовать посредством создания постоянных коллегиальных органов (например, создание комитета качества и группы развития бизнеса). Данная мера направлена на задействование выявленного в ходе исследования стремления большинства рядовых сотрудников к карьерному росту. Вовлечение наиболее активных членов коллектива в коллегиальные органы, позволит дать им дополнительное статусное положение в коллективе, где формальные возможности карьерного роста ограничены, а предприятию - получить повышение лояльности коллектива и дополнительные творческие идеи для развития бизнеса гостиницы.

3. В работе предложенных к созданию коллегиальных органов использовать принцип информационной открытости и систему показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия. Это позволит ликвидировать выявленный в ходе исследования де мотивирующий фактор - недостаток у сотрудников информации о событиях в сфере управления гостиницы «Пулковская».

4. Внедрение системы мониторинга социально-психологического климата в коллективе. С периодичностью 6 месяцев силами специалиста по кадрам необходимо проводить исследование, направленное на выявление следующей информации:

· удовлетворенность сотрудников содержанием труда;

· материальная удовлетворенность сотрудников;

· динамика мотивационного ядра сотрудников;

· уровень конфликтности и взаимодействия в коллективе.

Данная мера направлена на своевременную диагностику изменения ситуации относительно ведущих мотивов трудовой деятельности челнов коллектива. Получаемая таким образом информация необходима как для постоянного совершенствования системы стимулирования, так и для управления карьерой сотрудников.

Представленный комплекс мер по повышению трудовой мотивации сотрудников гостиницы «Пулковская» позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Важно отметить, что все предложенные меры, в отличие от использовавшихся в практике управления гостиницы «Пулковская» ранее носят не затратный характер, т.е. не требуют прямых затрат финансовых ресурсов. Однако, учитывая, что любые организационные изменения первоначально влекут затраты косвенного характера - отвлечение сотрудников от выполнения непосредственных функциональных обязанностей - необходимо оценить экономический эффект, который будет обеспечен при реализации предложенного решения.

3.1.3. Оценка экономической эффективности разработанного решения

Различные методы управления мотивацией персонала должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат с точки зрения достижения организационных целей. Как было отмечено выше, даже если предприятие не несет прямых затрат, связанных с финансированием тех или иных мероприятий, повышением уровня доходов сотрудников, важно учитывать косвенные затраты, которые могут быть выражены например во временном снижении производительности труда или отвлечении сотрудников от выполнения прямых должностных обязанностей.

Отметим, что определение затрат (выраженных в финансовых показателях) связанных с мероприятиями по повышению мотивации, задача, методологически решаемая более просто, чем задача определения выраженных в финансовых показателях ожидаемых результатах. Кроме того, даже при получении фактических результатов возникают сложности в обоснованном отнесении их на те или иные затраты, понесенные предприятием или решения.

В качестве возможных показателей, которые непосредственно связаны с мотивацией персонала к труду, и могут быть использованы при расчете финансовых результатов, связанных с решениями в системе управления кадрами, можно рассмотреть следующие:

· производительность труда основного персонала;

· уровень расходов на оплату труда и материальное стимулирование;

· конкурентоспособность услуг гостиницы;

· равномерность загрузки персонала гостиницы;

· доля использования фонда рабочего времени.

Важно отметит, что среди представленных показателей показатель производительности труда является интегральным, т.е. он учитывает изменения всех других параметров. При этом уровень и динамика производительности труда находятся в зависимости от многих факторов, обусловленных организационными, техническими и экономическими условиями деятельности предприятия. Причем, не только внутренних факторов, находящихся под контролем компании, но и внешних.

К внешним факторам, непосредственно оказывающим влияние на динамику представленных выше показателей эффективности, для гостиницы « Пулковская» относятся, например: уровень развития в городе гостиничного сервиса и степень конкуренции в различных сегментах этого рынка; динамика денежных доходов населения и предприятий; деловая активность предприятий, размещенных в городе; конъюнктура рынка труда. Важно учитывать объективное влияние этих факторов и взвешивать реальную динамику показателей эффективности системы стимулирования с их учетом.

Учитывая рассмотренную в первой главе работы теорию гигиенических факторов, важно также учитывать динамику внутренних факторов, которые напрямую не относятся к системе стимулирования труда, но могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации персонала.

К внутренним факторам относятся:

· состояние материально-технической базы, уровень санитарно-бытового и технического оснащения гостиницы;

· организация рабочих мест и уровень механизации труда;

· качество организации технологических процессов обслуживания;

· квалификация и целевые установки сотрудников коллектива;

· система целей организации;

· состояние социально-психологического климата в коллективе.

Чтобы определить насколько изменение уровня мотивированности персонала может повлиять на конкурентоспособность услуг гостиницы, в гостинице «Пулковская» был проведен опрос 100 клиентов в феврале 2008 года. В ходе опроса выяснялось:

· значимость для конкретного клиента отдельных параметров конкурентоспособности. В данном случае клиент расставлял их в порядке значимости. Итоговая оценка по каждому параметру определена как доля от единицы;

· оценка клиентами гостиницы данного параметра конкурентоспособности по пятибалльной шкале. Суммарная оценка определена как средняя от оценок опрошенных.

Результаты исследования представлены в таблице 11.

Таблица 11.

Оценка конкурентоспособности услуг гостиницы «Пулковская»

Факторы конкурентоспособности услуг гостиницы	Оценка веса фактора	Средняя оценка
Широта выбора категорий номерного фонда	0,26	4,11
Ценовой уровень	0,17	3,95
Качество обслуживания	0,16	3,75
Уровень дополнительного обслуживания	0,14	3,80
Местоположение гостиницы	0,12	4,95
Комфортабельность гостиницы	0,15	4,80
Интегральная оценка	1,00	-

По результатам анкетирования самая низкая оценка была получена именно по тем факторам, которые непосредственно связаны с качеством работы персонала. Это указывает на значительный резерв повышения конкурентоспособности услуг гостиницы и, соответственно, выручки за счет повышения трудовой мотивации коллектива.

Расчет экономического эффекта предложенного комплекса мероприятий проведен с учетом следующих предпосылок:

· ожидаемое увеличение объема выручки составляет 15% к уровню выручки предшествующего периода. При этом рост на 12% обеспечен ростом цен, на 3% - за счет повышения конкурентоспособности услуг гостиничного сервиса. В прошлом году объем выручки гостиницы «Пулковская» увеличился на 9%, при этом 7,5% был обеспечен ростом цен и 1,5% - за счет повышения конкурентоспособности услуг. Следовательно при внедрении предложенной системы стимулирования персонала повысится конкурентоспособность услуг, что приведет к увеличению выручки.

· повышение степени использования фонда рабочего времени (интенсификация труда) за счет повышения трудовой мотивации обеспечит возможность увеличения объема работ без соответствующего увеличения штата сотрудников. При сохранении уровня использования фонда рабочего времени на текущем уровне планируемое увеличение объема работ потребовало бы приема на работу двух новых штатных единиц;

· планируемое увеличение материальных затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования составляет 5% от уровня предшествующего периода;

· ожидаемые затраты рабочего времени сотрудников гостиницы «Пулковская» на участие в работе коллегиальных органов составляет 38 человеко-часов в месяц.

С учетом данных предпосылок произведен расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда на предприятии. Результаты расчета представлены в таблице 12.

Важно отметить, что в расчет не включен рост затрат непосредственно на заработную плату, связанный с конъюнктурой рынка труда города. С другой стороны в расчете не учтены и дополнительные доходы, связанные с ростом цен на услуги гостиниц .Таким образом, расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда очищен от ценовых факторов, не имеющих отношения к данной системе.

Таблица 12.

Расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда персонала гостиницы «Пулковская»

Параметр расчета	Финансовая оценка, руб. в год
Увеличение затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования	180 000
Ожидаемое увеличение объема выручки	22 500 000
в том числе:
- за счет роста цен (для справки, в расчете не учитывается)	18 000 000
- за счет повышения конкурентоспособности услуг гостиницы	4 500 000
ИТОГО рост выручки, связанный со стимулированием труда	4 500 000
Экономия, связанная с отказом от увеличения штата сотрудников при росте объемов работ, за счет интенсификации использования фонда рабочего времени	288 000
ИТОГО эффект от совершенствования системы мотивации	4 608 000

Таким образом, реализация предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда позволит в течение 2008 года получить дополнительный экономический эффект в размере 4,608 млн. руб. Данный эффект будет обеспечен действием двух факторов: повышением производительности труда персонала гостиницы и повышением конкурентоспособности услуг гостиничного сервиса. В тоже время данные результирующие факторы будут сформированы укреплением корпоративного духа, повышением степени удовлетворения сотрудников содержанием трудового процесса, активизацией мотивов карьерного роста и созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, предложенную систему мер можно считать эффективной.

3.2. Разработка мероприятия по стимулированию персонала, используя метод «Дельфи»

3.2.1.Разработка решения по стимулированию персонала гостиницы «Пулковская»

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа российских предприятий при сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

Методом простого опроса работников гостиницы «Пулковская» для оценки относительной значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.

Необходимо проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость).

Как уже было отмечено, заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

· во-первых, исходя из описания трудовых функций в гостинице “Пулковская” должны быть установлены базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

· во-вторых, необходимы дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей предприятия (целевых ориентиров);

· в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты.

Для работников гостиничной сферы формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знания услуг, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения -- рост прибыли предприятия. Экономические реалии, такие как расширение многообразия услуг, их индивидуализация, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность гостиниц и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на гостиницу “Пулковская” внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

· мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

· удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

· демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников, возьмем к примеру отдел приема и размещения гостиницы «Пулковской», портье, был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей, таблица 13.

Таблица 13.

Составные части заработанной платы

№	Наименование частей заработной платы	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив составляет 6250000 рублей с одной смены портье (в месяц).

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д.

Если смена портье норматив не выполняет то надбавка за выработку понижается на 5%.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Для определения оптимального размера данной премии можно использовать метод «Дельфи».

3.2.2.Методическая основа разработки решения

Метод “Дельфи” - метод формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.

В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования [9, с.26].

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.

Благодаря данному методу, руководство гостиницы Пулковская может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние” точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов -- медиану (М_е), верхний и нижний квартили (Q_0,25, Q_0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

На втором туре “Дельфийской” процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших “крайние” точки зрения [9, с.27]. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.

Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации [7, с.31]. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.

3.2.3. Оценка экономической эффективности разработанного решения

Для выбора направления совершенствования системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в 3 тура.

Первый тур.

Результаты, а также ранжированный ряд представлены в табл.14.

Таблица 14.

Результаты первого тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	1000	2900	1500	2500	2100	1200	1700	2600	1100	2200	1200	1100	2400	2600
Ранжированный ряд	1000	1100	1100	1200	1200	1500	1700	2100	2200	2400	2500	2600	2600	2900

Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1

(1)

Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле 2

(2)

где n - число экспертов, участвующих в экспертизе; х_i - оценка эксперта.

Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3

(3)

Нижний квартиль Q_0,25=1200

Верхний квартиль Q_0,75=2500

Вторуй тур.

Таблица 15.

Результаты второго тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	950	2000	1900	1100	900	2000	2600	1500	2200	1000	1200	1100	1200	1300
Ранжированный ряд	900	950	1000	1100	1200	1200	1300	1400	1500	1900	2000	2000	2200	2600

Среднее значение оценки: =1517,8

Среднее квадратичное отклонение оценок: =511,16

Коэффициент вариации: =33,6%

Нижний квартиль: Q_0,25=1100

Верхний квартиль: Q_0,75=2000

Третий тур.

Таблица 16.

Результаты третьего тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	1200	1350	1100	1000	1300	1200	1000	1450	1200	1500	1000	1200	1400	1100
Ранжированный ряд	1000	1000	1000	1100	1100	1200	1200	1200	1200	1300	1350	1400	1450	1500

Среднее значение оценки: =1221,4

Среднее квадратичное отклонение оценок: =160,9

Коэффициент вариации: =13,1

Нижний квартиль: Q_0,25=1100

Верхний квартиль: Q_0,75=2000

Таблица 17.

Общие результаты экспертизы по турам

Тур	Интервал (тыс.руб.)	Средняя оценка в туре (тыс. руб.)	Вариация,%
1	1200 - 2500	1864,3	35
2	1100 - 2000	1517,8	33,6
3	1100 - 1350	1221,4	13,1

Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.

Следовательно премия из фонда директора должна составлять 10% от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.

Например, в феврале 2008 г. план выработки был перевыполнен сменой портье на 10%, кроме того данная смена принесла большой доход, среди аналогичных смен, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана премия из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного из портье по новой системе стимулирования труда:

· по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 15340 руб. (15340 руб. эту зарплату без вычета налога работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 7670 руб.

· надбавка за выработку составит 40%, т.е. надбавка =6136 руб.

· весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.

· коллективная премия составит 15% =2301 руб.

· премия из фонда директора 10% =1534 руб.

Общая сумма зарплаты составит 17641 руб.

По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 15340 руб. без вычета налога. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно выросла прибыль, а значит внедрение данного предложения является эффективным.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на смены портье и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли смены портье, смена которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна смена).

Есть ряд стимулов, которые можно также применять к сотрудникам гостиницы. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.

Таблица 18.

Составные части заработанной платы

Сотрудники	Зарплата до внедрения системы стимулирования	Зарплата после внедрения системы стимулирования
Портье	-основная часть -фиксированная премия	-основная часть 50% -надбавки за выработку 40% -надбавки за выслугу лет 5% -коллективные премии 15% -премии из фонда директора 10%

В денежном эквиваленте сравнительный анализ видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования представлен в таблице 19.

Таблица 19.

Составные части заработной платы в денежном эквиваленте

Сотрудники	Составные части	Зарплата до внедрения системы стимулирования (руб.)	Зарплата после внедрения системы стимулирования (руб.)
Портье	основная часть	11800	7670
	фиксированная премия	3540	-
	надбавка за выработку	-	6136
	надбавка за выслугу лет	-	-
	коллективная премия	-	2301
	премия из фонда директора	-	1534
Итого:	15340	17641

В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной системы стимулирования, суть, которой состоит в использовании гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, должно оказаться экономически эффективным для данного предприятия, поскольку размер заработной платы работника на прямую зависит от производительности и результативности его труда.

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен положительно сказаться на прибыли гостиницы, а также существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы отметим наиболее существенные моменты.

Во-первых, мотивация труда - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Во-вторых, с точки зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. На уровне индивидуализированного объекта управления она либо активирует, либо блокирует управленческие воздействия. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим стимулированием. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы стимулирования персонала, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта.

В-третьих, научная разработка проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в России достигла достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим шагом в этом направлении должна стать разработка и изучение подходов к индивидуальному стимулировнаию каждой трудовой единицы на основе личных ключевых мотивов.

Результаты исследования показали, что в гостинице «Пулковская» создана развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации. Эффективность такой политики проявилась в изменении тенденции производительности труда с понижательной на повышательную в 2008 году.

Однако значительный рост затрат на стимулировнаие не может продолжаться длительное время в силу объектных экономических причин и принципа эффективности инвестиций. На основе изучения действующей системы стимулирования для гостиницы «Пулковская» определена необходимость повышения информированности персонала о делах предприятия, формирования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.

С целью разработки решений, на основе методологии соционики и метода «Дельфи», было проведено исследование уровня мотивированности персонала и удовлетворенности содержанием процесса труда. В результате предложен комплекс следующих мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала гостиницы «Пулковская»:

· использование принципа формирования эффективных команд;

· вовлечение основного персонала гостиницы в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений;

· использование принципа информационной открытости и системы показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия, в работе предложенных к созданию коллегиальных органов;

· внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях.

Представленный комплекс мер позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника.

Таким образом, предложенные решения по совершенствованию системы стимулирования труда в гостиницы «Пулковская» обосновано юридически и организационно, а также экономически эффективно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.01г. №167-ФЗ

2. Азрилиян А.Н. , Азрилиян О.М. , Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2003.

3. Андриенко В.Ф., Данюк В. М. Экономическое стимулирование трудовой активности. - К.,2004.

4. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. - К., 2005.

5. Берталанфи Л. Общая теория системы: Критический обзор. -- В кн. Исследования по общей теории систем. М.: Прогресс, 2003.

6. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. - СПб., 2004.

7. Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учебн.-метод. Пособие.-СПб.: СПбГИЕУ, 2002

8. Бука Л.Ф., Зайцева О.П, Финансовый анализ в потребительской кооперации. Новосибирск: СибУПК, 2006.

9. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2003. № 1.

10. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. - Москва, 2004.

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2003.

12. Галкина Т.П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004.

13. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ.-- Новосибирск: СибАГС, 2005.

14. Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом, № 22. 2004.

15. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, №6. - 2003.

16. Иванов Ю.В. Соционическая типология руководителей // Управление персоналом, №10. - 2003.

17. Иванов Ю.В. Деловая соционика // Приложение к журналу Управление персоналом, №9. - 2004.

18. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

19. Исаев В.В. Общая теория систем: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004.

20. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2005.

21. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. - 2003.

22. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда работников торговли в условиях рыночных отношений. - СПб., 2002.

23. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. - М.: русская Деловая Литература, 2003.

24. Лук А. Н. Мотивация научного творчества: Обзор американской и западноевропейской литературы. - М., 2005.

25. Месарович М., Маго Д, Тахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. Пер. с англ. М.: Мир, 2003.

26. Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников предприятий торговли. Должностные инструкции: Практическое руководство. - СПБ.: Изд-во ИЧП «АКТВ», 2005.

27. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.-- М.: Издательство «Экзамен», 2005.

28. Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

29. Практическая психология для менеджеров / Под ред. М. К. Тутушконой. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2002.

30. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит. - 2004. - №6.

31. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

32. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005.

33. Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.

34. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2004.

35. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2003.

36. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.

Приложение 1

Анализ основных нормативных документов

гостиницы «Пулковская»

№ п/п	Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом	Форма нормативно-методического документа	Основное содержание, показатели документа
1	2	3	4
1	Нормативно-справочные документы	Налоговый Кодекс РФ	Расчет ЕСН
		Трудовой кодекс РФ	1. Формирование штатного расписания 2. Формирование кадровой политики
2	Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера	Положение о персонале	1. Общие положения 2. Понятие персонала 3. Общие принципы взаимоотношений администрации и персонала 4. Программа развития персонала 5. Переподготовка и повышение квалификации кадров 6. Гарантии занятости персонала 7. Право персонала на выбор форм организации труда 8. Социальные гарантии персоналу 9. Заключительные положения
		Положение о порядке приема на работу	1. Общие положения 2. Документы, предоставляемые при заключении трудового договора 3. Установление испытательного срока 4. Процедура заключения трудовых договоров 5. Прекращение трудового договора
		Положение об оплате труда	1. Минимальная тарифная ставка разряда 2. Премирование работников предприятия по итогам работы за месяц и квартал 3. Выплата доплат и надбавок 4. Выплата ежемесячных надбавок за выслугу лет 5. Выплата вознаграждения по итогам работы за год 6. Выплата единовременного вознаграждения
		Системное положение о премировании работников за результаты деятельности по итогам месяца	1. Размеры, показатели и условия премирования 2. Учет показателей и условий премирования, порядок начисления и выплаты премии 3. Перечень производственных упущений, за которые отдельные работники могут лишаться премии полностью или частично
		Должностная инструкция	1. Общие положения 2. Функции 3. Должностные обязанности 4. Права 5. Ответственность 6. Порядок предоставления отчетов
		Положение о дисциплинарной ответственности персонала общества	1. Общие положения 2. Взыскания за нарушения трудовой дисциплины

Приложение 1 (продолжение)

1	2	3	4
		Положение о подготовке персонала общества	1. Общие положения 2. Планирование подготовки персонала 3. Формы обучения, используемые в обществе 4. Начальное профессиональное образование 5. Высшее и среднее профессиональное образование 6. Особенности обучения в вузах и техникумах детей работников 7. Послевузовское профессиональное образование 8. Курсы повышения квалификации 9. Целевые курсы обучения персонала на предприятии
3	Документы технического, технико-экономического и экономического характера	Бюджет расходов, отчет о численности работников, система стандартов по технике безопасности	1. Доходы в натуральном и денежном выражении 2. Расходы 3. Отчисления на социальные нужды 4. Амортизация 5. Себестоимость услуг 6. Необходимая балансовая прибыль 7. Рентабельность

Приложение 2

Система регламентов Гостиници «Пулковская»

№ п/п	Виды регламентов управления	Форма регламента, используемая на практике	Основное содержание регламента, показатели
1	Регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом как единого юридического лица	Уставные документы	Цель деятельности, права и обязанности предприятия, порядок управление предприятием
2	Регламенты, регулирующие работу персонала в рамках поставленных функциональных задач	Положения о подразделения	Основные функции каждого подразделения
		Должностные инструкции	Права и обязанности каждого сотрудника
3	Регламенты по информационному обеспечению	Отсутствуют	-
4	Регламенты, регулирующие порядок работы с техническими средствами	Инструктаж	Правила обращения с техническими средствами и оборудованием
5	Регламенты, нормирующие процесс управления	Отсутствуют	-
6	Регламенты, отражающие порядок стимулирования труда	Положение о персонале Положение об оплате труда	Порядок организации кадровой работы, поведения сотрудников, права и обязанности сторон, порядок оплаты труда
		Системное положение о премировании	Порядок начисления и выплаты премии
		Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения по результатам работы	Описание системы особого вида материального поощрения сверх основной и дополнительной заработной платы
		Положение об оказании материальной помощи	Порядок и условия выплаты материальной помощи
		Положение об отпусках	Порядок предоставления отпусков
		Перечень нарушений и упущений	Список упущений и нарушений, за которые сотрудники могут полностью или частично лишаться премии