Разработка эффективной структуры управления ООО "Лика" в условиях стратегического развития бизнеса

Характеристики товаров. На формирование каналов распределения влияют особенности реализуемых предприятием товаров. Среди таких особенностей следует выделить:

- Срок хранения. В ситуации короткого срока хранения необходима скорейшая доставка товара потребителю. Построение сложной товарораспределительной сети здесь будет невозможно.

- Технологическая сложность. Короткие каналы желательны для товаров высокой технической сложности, требующих значительного послепродажного обслуживания и поддержки в эксплуатации. Напротив, для недорогих стандартных товаров подходят длинные каналы.

- Доля в бюджете потребителя. Данная характеристика перекликается с вовлеченностью в процесс покупки и имеет те же следствия.

- Имиджевая составляющая товара (марки). В случае позиционирования товара в категории «не для всех» поставщик должен тщательно подбирать представителей канала распределения, что скажется на широте формируемого канала. Напротив, «народная» марка должна быть представлена в максимальном количестве торговых точек, и в этом случае канал должен быть как можно более широким.

Характеристики компании. В зависимости от обладания теми или иными характеристиками компания может по-разному построить свою структуру каналов распределения. Основными характеристиками, влияющими на данный выбор, являются:

- Ограничения по ресурсам. Создание своей товаропроводящей сети (прямого канала) требует большого вложения ресурсов. Если их нет, лучше построить сложную структуру, состоящую из независимых посредников.

- Широта ассортимента. В случае узкого ассортимента необходимо прибегать к услугам посредников, имеющих возможность сформировать широкое предложение для розницы или конечных потребителей. В данном случае канал будет длинным. Наличие очень широкого ассортимента, напротив, дает возможность создать короткий канал, открывая собственные торговые точки.

- Наличие маркетинговой информации. В случае недостатка знаний о запросах потребителей и особенностях их поведения целесообразно прибегнуть к помощи посредников, создав длинный канал распределения.

- Необходимость контроля. Если компания чувствует принципиальную необходимость, но не может контролировать деятельность товаропроводящей сети, то ей следует создать несложную структуру каналов распределения.

Характеристики конкурентов. В основном это характеристики существующей структуры каналов распределения конкурентов -- те же, что и используемые при анализе структуры самой компании. Проанализировав такую структуру, оптовая компания может принять решение опуститься на более низкие уровни распределительной цепочки, с тем чтобы сделать свой товар доступнее для конечного потребителя за счет уменьшения торговой наценки. Или же наоборот: подняться на более высокие уровни распределения для захвата канала в самом его начале и за счет этого сразу же взять под контроль значительную часть товаропроводящей сети.

Характеристики единой логистической сети. Совокупность каналов распределения всех действующих на рынке компаний подобного типа образует единую логистическую сеть распределения. Следует помнить о том, что в логистическую сеть могут входить товаропроводящие каналы не только организаций, принадлежащих к данной отрасли, но и смежных отраслей. Это происходит в случае, если товары, предлагаемые компанией, являются дополнительными (сопутствующими, ассортиментными) для других отраслей.

Комплексное исследование общей логиcтической сети распределения товаров подобного типа позволит выявить особенности, учет которых даст возможность оптимально вписать структуру каналов распределения компании в единую логистическую сеть, функционирующую на рынке.

Такими особенностями могут быть:

- существование альтернативных каналов распределения уже имеющимся;

- существование ключевых звеньев товаропроводящей сети, через которые расходится максимальное количество товаров в целом по рынку;

- существование потенциальных каналов распределения, т.е. тех организаций, которые могли бы участвовать в распределении продукции, но по каким-то причинам не делают этого, и др.

Перечисленные выше характеристики конечных потребителей, товара, самой оптовой компании, а также ее конкурентов и единой логистической сети влияют на выбор структуры каналов распределения. Данная структура характеризуется следующими показателями:

Длина каналов распределения. Означает количество звеньев или уровней, которые минует товар, прежде чем дойдет до конечного потребителя. Длинные каналы распределения, как правило, обеспечивают высокую насыщаемость рынка товарами компании, однако увеличивают его конечную стоимость для потребителя вследствие большей торговой наценки по всем уровням распределения.

Ширина каналов распределения. Означает количество перепродавцов на каждом уровне распределения. Чем шире канал, тем большее насыщение рынка он обеспечит, однако при этом тем большее количество клиентов компании придется обслужить и тем вероятнее в структуре распределения возникновение конфликтов между различными ее участниками, что обязательно отразится на деятельности компании.

Количество каналов распределения. В случае если продукция организации является дополнительной или ассортиментной для нескольких смежных отраслей, участники каналов этих отраслей также могут выступать в качестве каналов распределения данной организации. Аналогично, необходимо рассматривать и такие альтернативные каналы распределения, как торговля по почте, по Интернету и др.

Большое количество каналов распределения обеспечивает широкое распространение товара на рынке, однако ведет к распылению товарных потоков по всем каналам, что может быть нежелательным с точки зрения удобства обслуживания клиентов (комплектация, доставка, складирование). Также возможно возникновение конфликтов (за рынки сбыта) между представителями разных каналов распределения.

После завершения планирования структуры товарораспределительной сети оптовая организация переходит к выполнению намеченного, или к созданию данной структуры. В общем случае созданием такой структуры будет являться поиск и привлечение клиентов из намеченных секторов рынка (звеньев распределительной сети). Сюда же относятся подписание дилерских соглашений с крупными клиентами, определение дальнейшего взаимодействия с уже существующими партнерами, открытие филиалов.

Процесс привлечения новых клиентов организации представлен на рис. 9.

Данная схема иллюстрирует типовую последовательность действий специалистов отдела продаж при работе с новыми клиентами. В процессе поиска и работы с потенциальными клиентами могут использоваться различные методики и технологии личных продаж, достаточно хорошо описанные в литературе.

По истечении срока, отведенного на формирование новой структуры каналов распределения, оптовая компания должна проанализировать свои достижения в этом направлении. Анализ проводится на базе сравнения существующей структуры товаропроводящей сети по показателям длины, ширины, количества каналов, количества клиентов и их распределения по звеньям сети с запланированными структурой и значениями данных показателей.

Анализ и синтез организационных структур управления

Задачи рационализации организационных структур управления сводятся к двум видам:

- анализ (диагностика) существующих структур управления;

- синтез (проектирование) структур управления.

Мы видели, что применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:

- целями фирмы;

- стилями ее организационного поведения;

- основными задачами и методами деятельности;

- исторически сложившимися традициями в фирме;

- национальными особенностями общества;

- персональными аспектами;

- характером и уровнем изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.).

Задача анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды.

Задача синтеза - определение числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап - выбор типа организационной структуры управления).

Глава 2. Проблемы совершенствования организационной структуры в рамках принятой стратегии развития организации

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Лика»

Объектом исследования дипломной работы выбрано Общество с ограниченной ответственностью «Лика», сокращенное название - ООО «Лика» (далее предприятие). Основными видами его деятельности является производство и сбыт одноразовой одежды.

Учредителем общества являются физические лица. На момент государственной регистрации общества оплачено 100 % его уставного капитала путем внесения имущественных вкладов. Целью деятельности Общества является получение прибыли. Предприятие имеет лицензию на осуществление данного вида деятельности. Юридический адрес предприятия: Россия, г. Красноярск, ул. Калинана, 61 А. Фактическое местонахождение - Россия, г. Красноярск, ул. Калинина, 61 А.

Все перечисленные в Уставе виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Среднесписочная численность работников предприятия составила в 1 квартале 2010 года 150 человек.

Срок деятельности Общества не ограничен. Общество может быть реорганизовано в порядке, предусмотренном федеральными законами. Реорганизация общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, выделения и преобразования. Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном законодательством и Уставом.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание его участников. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении повестки дня и голосовать при принятии решений лично или через своих представителей.

Производственно хозяйственная деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом.

Структура предприятия и его подразделений определена предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям, так как под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Функциональная структура ООО «Лика» обладает следующими преимуществами:

- можно достичь высокого уровня специализации;

- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

- относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов; - относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

- достаточно тяжело проводить изменения в процессе реализации продукции или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Кроме того, на предприятии ООО «Лика» наблюдаются функциональные разрывы, т.к. отсутствует структурированная единица в организации, отвечающая за планирование и развитие. У анализируемого предприятие отсутствует маркетинговая служба. Таким образом, можно заключить, что стратегические цели, контроль за ведением хозяйственной деятельности не позволяют предприятию ориентироваться на стратегию концентрированного роста.

2.2 Анализ макросреды

Ни одно предприятие не функционирует в вакууме, а имеет достаточно дифференцированное внешние окружение, которое характеризуется значительной динамичностью. Факторы внешнего окружения следует рассматривать как стратегические и учитывать при разработке концепции бизнеса, прогнозировании доходов и расходов предприятия.

Однако анализ внешнего окружения не может дать желаемых результатов, если не рассматривать его в системе всех факторов, определяющих выбор эффективной стратегии предприятия, а именно:

* правильно выбранные долгосрочные цели;

* глубокое понимание конкурентной среды;

* реальную оценку собственных возможностей предприятия;

* накопленный рыночный опыт.

Как правило, внешняя среда предстает перед аналитиком в достаточно агрегированном виде, и его задачей является идентификация факторов внешней среды для конкретного предприятия. При этом следует учесть, что не все факторы учитываются в разработке рыночной стратегии однозначно, поскольку среди них окажутся как контролируемые, так и неконтролируемые факторы.

Несмотря на то, что внешние факторы находятся вне зоны постоянного контроля со стороны руководства предприятия, их влияние на результаты деятельности предприятия существенно, и для этих целей следует дать им количественную оценку.

Наиболее распространено следующее представление о внешнем окружении предприятия (рис. 15)

Демографические факторы включают в себя объективные характеристики индивидов-потребителей продукции: возраст, образование, пол, семейное положение.

Экономические факторы характеризуют тенденции изменения цен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредитных ресурсов, уровень безработицы.

Экологические факторы характеризуют доступность для производства природных ресурсов, экологические препятствия для бизнеса, экологические требования к продукции предприятия.

Политико-правовые факторы характеризуют политические тенденции, способные повлиять на бизнес, правовую среду бизнеса, антимонопольные законы, налоговую политику.

Социально-культурные факторы характеризуют изменения отношений потребителя к продуктам, изменения в жизненном укладе отдельных категорий потребителей.

Одним из методов анализа внешнего окружения бизнеса является PEST-анализ, позволяющий анализировать основные группы факторов (political-legal - политико-правовые; economic - экономические; social-cultural - социально-культурные; technological -- технологические).

Некоторые факторы окружения могут получить количественную оценку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень доходов населения и др.). Для такого рода факторов анализ сводится к установлению их динамики и оценки значимости этой динамики для выбора стратегии бизнеса.

В случаях, когда количественная оценка невозможна, используют экспертные оценки, заполняя специальную форму. Оценка дается в баллах и весовые коэффициенты заданы экспертами. Шкала оценок установлена в пределах от 1 до 5 баллов. Взвешенная оценка 4,2 балла свидетельствует о достаточно высоком влиянии идентифицированных экспертами факторов. В соответствии с приведенной аналитической информацией будущим владельцем бизнеса должна быть разработана рыночная стратегия, позволяющая компенсировать риски воздействия внешнего окружения.

Одним из распространенных методов анализа бизнес-окружения является SWOT-анализ, который предполагает анализ внешнего окружения и его сопоставление с внутренними возможностями предприятия. (Strongs - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).

Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, снижение налогов, изменение инвестиционного климата, рост доходов населения, ослабление позиций конкурентов).

Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы).

Оценка влияния различных факторов дается так же по 5-балльной шкале и характеризует степень влияния фактора на рыночную позицию предприятия (от незначительного до существенного).

Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель - определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке. Отрасль охватывает стадии производства, распределения и потребления определенных товаров или услуг. Анализ конкурентной среды служит для формирования более полного и точного представления о внутренних мотивах поведения конкурентов. Наиболее типичным является выделение трех агрегированных факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

* распределение рыночных долей между конкурентами;

* темпы роста емкости рынка;

* доходность бизнеса на рынке.

Практика показывает, что наибольшая конкурентная активность существует при приблизительно равных рыночных долях конкурирующих фирм. Напротив, при соотношении долей лидеров и аутсайдеров более чем в 2 раза конкуренция затихает.

SWOT-анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:

* выявление изменений структуры потребительских предпочтений (новые возможности);

* оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию новых возможностей (угрозы);

* определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появляющиеся угрозы и возможности;

* изучение сильных и слабых сторон конкурентов и собственной фирмы по основным аспектам хозяйственной деятельности.

Определяя основные позиции, следует иметь в виду, что рейтинг является сравнительной характеристикой и определяется с ориентацией на предприятия-аналоги. Полученные результаты свидетельствуют О том, что в целом компания имеет средние рыночные возможности: имеются компании и слабее, и сильнее, чем рассматриваемый нами бизнес.

Наиболее слабым звеном является недостаток заказов или ограничения сбыта, которые не позволяют загрузить оборудование полностью. Недостаточно гибкой является организационная структура предприятия, не позволяющая компенсировать возникающие проблемы с незагруженностью основных средств.

Конкурентным преимуществом предприятия являются относительно высокие показатели реинвестирования полученной прибыли в развитие производства. Однако на данном этапе это не привело к позитивным сдвигам, либо из-за незначительной суммы вложений, либо в результате отсутствия правильной политики обновления основного капитала.

Одним из методов отраслевого анализа является концепция “4 Р” (product - продукт; price - цена; channels - каналы сбыта; promotion - продвижение на рынке).

Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показателей предприятия по четырем названным направлениям с аналогичными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопоставления является определение рыночных позиций предприятия, следует выбрать наиболее сильных конкурентов.

Каждому из оцениваемых показателей необходимо дать экспертную оценку от 1 до 5 баллов (возможна и другая градация в зависимости от необходимости чувствительности показателей). Присвоение оценки 1 балл означает слабую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов - сильную.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера является действенным концептуальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения значимости влияния конкурентных сил на доходность бизнеса.[26]

Так называемая модель “пяти сил” М. Портера включает следующие ключевые элементы:

1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов

Факторы конкурентной борьбы:

* рост числа конкурирующих фирм;

* насыщенность рынка продуктом;

* наличие фирм, способных снижать цены на товар;

* рост доходов от завоевания дополнительной доли рынка;

* наличие условий, когда уход из бизнеса более затратен, чем продолжение конкурентной борьбы;

* углубление дифференциации фирм по показателям их конкурентоспособности;

* сильные компании из других отраслей приобрели слабые фирмы и перенесли на них свои стратегии;

* неблагоприятное соотношение рыночных долей;

* появились новые конкурентные стратегии, успешно применяемые некоторыми соперниками;

* успехи в конкурентной борьбе отдельных фирм, обеспечившие значительный отрыв от конкурентов;

* перспективы роста емкости рынка;

* наметившие тенденции укрупнения фирм путем создания интегрированных корпоративных структур;

* выросло количество фирм, находящихся в зоне банкротства.

2. Угрозы со стороны потенциальных “новичков” на рынке

Основными группами факторов, характеризующих угрозу появления новых фирм на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны фирм, функционирующих на рынке.

Основные ограничения для входа в рынок:

* отсутствие достаточного опыта в управлении издержками производства;

* необходимость больших затрат на формирование имиджа;

* размер инвестиций для открытия фирмы (приобретение активов);

* эксклюзивные права уже существующих фирм,

* доступ к каналам распределения продукта;

* государственные ограничения (лицензирование, стандартизация).

3. Появление товаров-заменителей

Факторы угроз:

* цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагаемые товары;

* найдены заменители с качественно новыми, более привлекательными характеристиками;

товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удовлетворения потребностей;

* заменители более доступны для потребителя.

4. Экономический потенциал покупателей

В данном случае необходимо рассматривать не только поребительский, но и деловой рынок, потребляющий продукцию в виде факторов производства. Сила влияния значительна, если:

* на рынке действуют немногочисленные крупные фирмы, покупающие продукцию большими партиями;

* покупки крупных покупателей составляют значительную долю всех продаж;;

* экономически целесообразной для потребителей является практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги);

* потребители делового рынка демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца;

* предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает переход к другим поставщикам.

5. Экономический потенциал поставщиков

Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих случаях:

* продукция предприятия ресурсоемка;

* на рынке поставщики являются монополистами;

* продукция поставщиков настолько дифференцирована, что перейти к другому поставщику сложно или дорого;

* предприятие не является покупателем, связями с которым поставщик дорожит;

* существует прямая угроза интеграции покупателя в бизнес продавца;

* поставщики имеют возможность интенсивно использовать ценовой фактор, снижая доходность бизнеса покупателя;

* ухудшение качества продукции поставщиков, приводящая к уменьшению прибыли предприятия-потребителя.

М. Портер выдвинул идею выделения стратегических групп конкурентов - множество соперничающих в отрасли фирм, имеющих общие черты: аналогичные товары и услуги, сервисное обслуживание, сбытовые системы.[27]

Выделение стратегических групп конкурентов позволяет реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

* фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп(обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри групп);

* фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;

* изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп.

На основании всего вышесказанного проанализируем отраслевое окружение с помощью 5 сил Портера.

2.2.1 Анализ отраслевого окружения с помощью 5 сил Портера

Рассмотрим группы факторов , влияющих на конкуренцию, применительно к изучаемому рынку производства одноразовой одежды.

Угрозы появления новых конкурентов. Барьеры вхождения на рынок / барьеры выхода.

Барьеры вхождения на рынок для новых фирм (производителей или посредников-торговцев одноразовой одеждой, и т.д.) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале. В частности, оценивались такие параметры, как объем необходимого стартового капитала, имидж товара и фирмы, место расположения, возможность привлечения клиентов, возможность установления долговременных отношений с поставщиками, необходимость опыта работы на рынке.

Оценки экспертов приведены в таблице 2 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному).

Как видно из данных таблицы 2, барьеры вхождения на рынок невысоки.

Таблица 2. Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок производства одноразовой одежды

Факторы	Средние значения оценок
Объем необходимого стартового капитала	3
Имидж товара	1
Имидж фирмы	2
Местонахождение	2,5
Возможность привлечения клиентов	1,5
Возможность установления долговременных отношений с поставщиками	2,8
Необходимость опыта работы на рынке	2,6
Средний балл	2,2

Все остальные рассмотренные факторы имеют еще меньшее значение. В результате итоговый средний балл оказался на уровне ниже среднего и равен 2,2 (по пятибалльной системе).

Угроза появления услуг--заменителей. Давление со стороны товаров-заменителей

Применительно к рынку торговли одноразовой одежды, сопутствующих товаров и аксессуаров давление со стороны услуг-заменителей можно исключить из анализа ввиду отсутствия таковых. В силу того, что заменяемость товара близка к нулевой, косвенная конкуренция практически отсутствует, и любая конкуренция рассматривается как прямая.

Способность покупателей торговаться. Относительная сила продавцов и покупателей.

Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе "продавец - покупатель". В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. В таблице 3 приведены некоторые важнейшие параметры.

Таблица 3. Параметры системы "продавец-покупатель"

Параметр	Значение
Концентрация предложения	Низкая (множество фирм)
Концентрация спроса	Низкая
Важность продукта для продавца	Выше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте)
Важность продукта для покупателя	Средняя
Возможности замены продавца	Высокая
Возможности замены покупателя	Высокая
Сила продавцов	Выше средней
Сила покупателей	Выше средней

Как видно из оценок, приведенных в таблице 3, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

Способность поставщиков торговаться. Поставщики не развивают собственной торговой сети, поэтому их способность торговаться оценивается как низкая.

Соперничество между имеющимися конкурентами.

Низкие входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень большого количества конкурентов (свыше 30 предприятий, торгующих одноразовой одеждой). Причем, как будет показано ниже, никто из участников рынка не обладает монопольным положением или положением близким к монопольному. В этом смысле ситуация на рынке торговли одноразовой одежды близка к ситуации идеальной конкуренции.

Возможности дифференциации рынка

Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.

Согласно анализу потребителей, представленному ниже в дипломной работе ("Одноразовая одежда", "Сопутствующие товары", "Аксессуары"), на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия.

Таким образом основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке торговли одноразовой одеждой и т.д. являются следующие параметры:

- низкие входные барьеры;

- наличие возможности дифференциации.

Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (низкие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), разнонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

Низкие входные барьеры - приближают ситуацию к состоянию идеальной конкуренции.

Наличие возможности дифференциации - наоборот, удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке торговли одноразовой одежды может быть оценена как высокая: на рынке существует большое количество участников (оптовых и розничных торговцев и производителей), ни один участник или небольшая группа участников не может диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом, низкие входные барьеры открывают дорогу к легкому процессу появления новых конкурентов. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются.

Зная оценочную емкость рынка за год в целом и по каждому товару отдельно, а также имея ввиду сделанный выше вывод о существующей интенсивной конкуренции на изучаемом рынке, рассмотрим вопрос о том, какое место занимает ООО «Лика» на рынке торговли одноразовой одеждой, т.е. как поделен этот рынок между многочисленными производителями и торговцами (оптовыми и розничными).

2.2.2 Анализ конкурентов и рынка

Оценим конкурентов компании «Лика».

Анализ изменений объемов реализации, темпов роста и доли рынка пяти ведущих компаний (1-я пятерка), производящих и реализующих одноразовую одежду позволяет определить круг конкурентов (табл. 4).

По итогам 2009 г. «Здравмедтех-К» лидирует по объемам со значительным отрывом от ближайших конкурентов, т.е. потребители (покупатели) данного вида продукции предпочитают именно там приобретать. Однако сопоставление темпов роста показывает, что для сохранения лидирующего положения «Здравмедтех-К» необходимо увеличить темпы прироста продаж. В противном случае через 2-3 года предприятие может утратить лидирующую позицию.

Таблица 4. Показатели производственной деятельности компаний по продаже одноразовой одежды в 2008-2009 гг.

№ п/п	Предприятие	Продажи, млн руб.	Прибыль, млн руб.	Рентабельность, % *	Темп роста
		2009	2008	2009	2008	2009	2008	Прод.	Приб.
1	Здравмедтех-К	166,5	135,54	23,4	22,2	14,1	16,4	122,8	105,4
2	Профи-Ти	99,9	74,72	24,9	23,4	24,9	31,3	133,7	106,4
3	Антис	99,9	79,79	11,1	10,5	11,1	13,2	125,2	105,7
4	Euromed	66,6	53,19	13,5	12,9	20,3	24,3	125,2	104,7
5	Лика	60,0	50,46	8,95	7,3	14,9	14,5	118,9	122,6

* - рентабельность продаж

По темпу роста прибыли и темпам роста продаж компания «Здравмедтех-К» находится на 3-й позиции, а по рентабельности деятельности опережает только фирму «Антис». Это означает, что стратегия развития лидера по продажам нашего товара менее эффективна по сравнению со стратегиями преследователей, не обеспечивает сохранения предприятию лидирующих позиций и, возможно, претерпит изменения в 2008 -2009 гг.

В таблице 5 представлены данные об изменении доли рынка ведущих компаний рынка одноразовой одежды.

Совокупная доля ведущей пятерки за последние два года сократилась на 6%. Это означает, что темпы роста отрасли превышали средние темпы роста ведущих компаний.

Таблица 5. Изменение доли рынка, и отставания преследователей от лидера в 2007-2009 гг.

№ п/п	Компания	Доля рынка, %	Продажи, % от лидера
		2009	2008	2007	2009	2008	2007
1	Здравмедтех-К	15	16,2	16,5	100	100	100
2	Профи-Ти	9	9,1	9,0	60,0	56,2	54,5
3	Антис	9	10,9	10,8	60,0	67,3	65,5
4	Euromed	6	7,9	8,7	40,0	48,8	52,7
5	Лика	6	6,1	6,0	40,0	37,7	36,4
	Доля ТОП-5:	45,0	50,2	51,0

Фирмы «Профи-Ти» и «Лика» сохранили свои позиции. Но именно эти компании уделяли особое внимание вопросам позиционирования производимого товара. Они опережают лидера рынка не только по темпам роста, но и по рентабельности деятельности.

Рассмотрим представление на модели BCG стратегических позиций ряда СХЕ (по ассортименту) анализируемой компании «Лика». Выполненные расчеты сведены в таблицу 6 .

Таблица 6. Характеристика ассортимента («узкий») «Лика» в 2009 г.

Наименование	Объем продаж в 2009 г. (млн. руб.)	Объем продаж в 2008 г. (млн. руб.)	Годовые темпы прироста рынка (за период), %
комплекты одноразовой одежды хирургические	20,12	17,102	15
комплекты одноразовые акушерские для гинекологических операций и осмотров	15,43	12,65	18
специальные операционные наборы одноразовой одежды и белья для родов, кесарева сечения, АКШ с поддержкой ИК, миниинвазивной хирургии, ангиографии, ЭКС, флебэктомии, аппендоктомии и многое другоей	12,70	10,67	16
одноразовые шапочки, маски,	4,83	4,106	15
халаты, пижамы	0,92	0,79	14
бахилы,	2,7	2,3	15
простыни различных размеров, плотности и цвета	3,3	2,84	14

Изучение бизнеса компании «Лика» показало, что она фактически конкурирует в 7 бизнес-сегментах.

Проведенный анализ говорит о том, что анализируемая компания «Лика» придает незаслуженно большое значение такой СХЕ (ассортиментной единице), как «халаты и пижамы». Доля этого рыночного сегмента низка (0,92%), у компании существует очень мощный конкурент в лице компании «Здравмедтех-К», чья доля на этом рынке в 6 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. От такого рода товарного ассортимента надо освобождаться и как можно скорее.

Рассмотрим ситуацию с СХЕ «Бахилы».

Несмотря на отставание от лидера (более чем в 7,8 раз!), она (СХЕ) все же имеет шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Правда, поддержка требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности.

В отсутствие поддержки данный товар по мере замедления роста рынка необходимо либо расширение доли рынка или ликвидация.

СХЕ -- «комплекты одноразовой одежды хирургические» находится в положении «собак». Таким образом, если срочно ликвидировать СХЕ «халаты и пижамы», то высвободившиеся денежные средства можно направить на развитие СХЕ с более высоким темпом роста рынка и тогда она сумеет занять лидирующее положение на рынке.

СХЕ «комплекты одноразовые акушерские для гинекологических операций и осмотров», «специальные операционные наборы одноразовой одежды и белья для родов, кесарева сечения, АКШ с поддержкой ИК, миниинвазивной хирургии, ангиографии, ЭКС, флебэктомии, аппендоктомии и многое другоей» находятся в положении «звезда» и тогда за счет лидерства эти СХЕ будет приносить значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание ее рыночной позиции.

Маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель компании «Лика» недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние фирмы можно характеризовать как переходное. Темпы роста в ближайшей перспективе должны снизиться. Но если ООО «Лика» сможет увеличить ассортимент оригинальных видов продукции, создания уникального товарного предложения или продвижения, то можно будет говорить о стабильности перспектив роста. В противном случае риск вывода на рынок конкурентами приводит к существенной неопределенности перспектив развития. Следовательно, достигнутое положение является не устойчивым, а переходным.

Симптомы такой неустойчивости проявились в начале 2009 г. По результатам 3-х месяцев доля ООО «Лика» сократилась с 6% до 5,5%, то есть темпы роста стали ниже среднеотраслевых.

В связи с последними замечаниями, развитие компании «Здравмедтех-К» намного стабильнее развития ООО «Лика», хотя и не дает оснований для спокойной жизни, так как темпы роста продаж лидера были ниже, чем у преследователей, и ближайший конкурент имеет хорошие перспективы развития.

Однако большой ассортимент в номенклатуре «Здравмедтех-К» стабилизирует рост объемов производства. В этих условиях освоение части оригинальных/экслюзивных видов продукции конкурентами не сильно скажется на объеме продаж. Напротив, вывод на рынок оригинальных новинок приведет к увеличению темпов роста.

В условиях жесткой конкуренции эффективная стратегия продвижения товара является одной из ключевых составляющих успеха. Но как раз эта область является, пожалуй, наиболее проблемной для лидеров продаж одноразовой одежды. Подтверждение этому можно получить, если сопоставить заявления о целях и задачах предприятий в начале года и результаты по итогам года. Анализ эффективности работы систем сбыта с точки зрения полноты ассортимента (рис. 19) показывает, что средняя доступность производимой продукции компаний для покупателей не превышает 50-55%. Это значит, что только около половины видов товара, имеются в наличии в большинстве фирм.

Процент проникновения (отношение существующих заказчиков к максимальному) лежит в пределах 33-46%. Низкое значение обоих показателей эффективности управления сбытом подтверждает вывод о том, что лидеры рынка сталкиваются с трудностями в продвижении товаров.

Во многом эти трудности закономерны. В настоящее время сложно получить достоверную маркетинговую информацию о состоянии рынка в Красноярске (и в России!), что, безусловно, сказывается на качестве принимаемых решений.

2.3 Анализ организации ООО “Лика”

2.3.1 Определение стратегического типа организации ООО “Лика”

Прежде чем перейти к разработке новой организационной структуры предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, необходимо, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия (табл. 7).

Таблица 7. Определение миссии предприятия

		Миссия (генеральная цель)
Определение бизнеса	1. Компания предлагает клиентам современные виды одноразовой одежды и аксессуаров	Компания желает быть лидером (3) на рынке оптовых и розничных продаж одноразовой одежды (1) для максимального удовлетворения потребности клиентов (2).
Ключевая компетенция	2. Компания существует для того, чтобы обеспечить своим клиентам самые современные способы удовлетворения потребности (низкая цена=качество)
Стратегическая направленность	3. Компания желает быть лидером на рынке оптовых и розничных продаж одноразовой одежды и аксессуаров к ней

Таким образом, компания «Лика» на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж одноразовых комплектующих и аксессуаров. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей в медицинских и косметических целях за счет максимальной выгоды для клиента. При этом низкая цена продукции приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж одноразового белья и аксессуаров. организационная структура управление

Отсюда, миссия предприятия, если объединить все три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных продаж одноразовых комплектующих и т.д.)), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции - обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на продукцию и оказываемые услуги).

Основываясь на результатах стратегического анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:

1. Увеличение объема оказываемых услуг в России и завоевание рыночного пространства (в т.ч. и СНГ).

Достичь увеличения объема оказываемых услуг компании до уровня 1 80 млн. руб. за 2 года.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий и оборудования.

Необходимо установить следующие ограничения по достижению намеченных целей:

1. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.

2. Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.

3. Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.

Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.

Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие, дополнительных услуг. Следовательно компании «Лика» необходимо досконально владеть развитием рынка, его конкурентами и потребителями, а это в свою очередь требует внедрения новой структурной единицы - группы стратегического анализа.

В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.

1. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства - цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 1 80 млн. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:

1.1 Маркетинг - создание группы стратегического анализа

1.2 Логистика

Развитие направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих шагов:

- Создание в структуре группы стратегического анализа.

- Проведение активных маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

- Организация тематических публикаций.

- Участие в специализированных союзах и ассоциациях.

Развитие направления логистика (1.2) предполагает осуществление следующих шагов:

- Установление четкой работы обслуживающего персонала, его обучение.

- Наличие логистического центра.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров/видов ;

- внедрения новых технологий.

Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.

Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению клиентов - покупателей одноразовой одеждой и аксессуаров к ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями и перспективой. Частная стратегия должна учитывать тот факт, что данный вид деятельности находится на стадии «звезд» своего жизненного цикла. Поэтому основной стратегической проблемой и, следовательно, задачей стратегии является «укрепление» и «агрессия».

Наиболее оптимальной стратегией для данного вида деятельности может быть стратегия, в рамках которой предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения компании «Лика» в регионы и страны СНГ.

Для продвижения данного вида деятельности следует обеспечить стратегические важные направления:

1. Активные маркетинговые мероприятия, в рамках которых должны быть обеспечены следующие факторы:

1.1 Организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернете, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

1.2 Организация тематических публикаций.

Для успешного продвижения данного вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.

Также необходима постоянная разработка и проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы и публикации.

Помимо анализа рынка требуется разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами, а также создание и организация рассылки новой информации, формирование системы рассылки поздравлений и подарков и многие другие мероприятия.

Несомненно то, что в связи с подобной принципиальной значимостью функциональной стратегии маркетинга, необходимо особое финансирование этого отдела, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому требуется массовые инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональные рынки и рынки СНГ.

2.3.2 Анализ отдельных функциональных подсистем (финансы, кадры, производство) ООО «Лика»

Анализ уровня прибыльности

Выполним анализ уровня прибыльности продаж через три типа клиентов-покупателей: частные медицинские (косметические) структуры, госучреждения медицинского профиля и посредники (покупающие у оптовой копании «Лика» для перепродажи).

После составления отчета о прибылях и убытках (табл. 8) распределим затраты по отдельным функциям деятельности «Лика» (табл. 9).

Таблица 8. Упрощенный отчет о прибылях и убытках (млн.руб.)

Объем продаж	60,00
Себестоимость реализованных товаров	38,75
Валовая прибыль	21,25
Затраты:
-- затраты (коммерческие)	9,30
-- аренда	3,00
Всего:	12,30
Чистая прибыль	8,95

Далее распределим отдельные затраты по отдельным каналам сбыта -- в данном случае -- трем клиентам -покупателям . При этом определяются удельные функциональные затраты. Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат для отдельных каналов сбыта (табл. 10). Здесь используются удельные показатели из таблицы 9.

Таблица 9. Распределение затрат по отдельным функциям маркетинга (млн.руб.)

Статьи затрат	Затраты -- всего	В том числе
		Продажа	Реклама	Упаковка и поставка	Бухгалтерские расчеты
Коммерческие затраты	9,30	5,1	1,2	1,4	1,6
Аренда	3,00	--	0,4	2,0	0,6
ИТОГО:	12,30	5,1	1,6	3,4	2,2

Далее составим развернутый отчет о прибылях и убытках в котором посмотрим, как распределяются затраты предприятия по разным каналам сбыта (табл. 10).

Таблица 10. Отчет о прибылях и убытках для отдельных каналов (млн.руб.)

Показатели	Частные медицинские структуры	Госучреждения медицинского профиля	Посредники	Компания «Лика» в целом
Объем продаж	30,00	10,00	20,00	60,0
Стоимость проданных товаров	19,25	6,50	13,00	38,75
Валовая прибыль	10,75	3,50	7,00	21,25
аренда	1,00	1,00	1,00	3,00
реклама	1,55	0,62	0,93	3,10
упаковка и поставка	3,00	1,26	0,54	4,80
бухгалтерские расчеты (30 долл. за заказ)	1,50	0,63	0,27	2,40
Суммарные затраты	7,05	3,51	2,74	13,30
Чистая прибыль (убытки)	3,70	-0,01	4,26	7,95

Видно, что компания «Лика» несет убытки при реализации производимой продукции госучреждениям медицинского профиля, а самым прибыльным каналом сбыта являются посредники. Следующий шаг анализа направлен на выявление причин как низкой, так и высокой прибыльности отдельных каналов сбыта, после чего принимаются решения о корректировке сбытовой и маркетинговой политики. Это также задача комплексная, а подразделения анализирующего данные процессы у анализируемой компании «Лика» нет. Таким образом, можно заключить, что создание в структуре ООО «Лика» группы стратегического анализа чрезвычайно важно.

Обеспеченность, подготовленность и правильность расстановки кадров

Важное место в системе оценки качества управления предприятием «Лика» занимают обеспеченность, подготовленность и правильность расстановки кадров.

Показатель общей укомплектованности системы кадрами (Эук) определяется по формуле:

Эук = Рф/Ршт,

где: Ршт - количество работников, предусмотренных по штатному расписанию Рф - фактическое наличие работников.

Для оценки эффективности использования кадров управления применяются коэффициент (Э(осд)) соответствии должностей:

Эосд=Рдф/Рдш,

где: Рдф -- количество работников управления, занимающих должности согласно должностным требованиям штатного расписания. Ршд -- общее количество работников управления, требующихся по штатному расписанию.

Рассмотрим эти коэффициенты в 2008-2009 гг. оформив таблицу 11.

Таблица 11. Показатели эффективности системы управления ООО «Лика» за 2008 - 2009 года

№	Показатель	Усл.об.	2008 г.	2009 г.
1	2	3	4	5
1	Фактическое наличие работников	Рф	149	150
2	Количество работников, предусмотренных штатным расписанием	Ршт	148	148
3	Показатель общей укомплектованности кадрами	Эук	1,007	1,01
4	Количество работников управления, занимающих руководящие должности	Рдф	6	7
5	Общее количество работников управления, требующихся по штатному расписанию	Рдш	5	6
6	Коэффициент соответствия должностей	Эодс	1,20	1,16
7	Число работников уволенных по собственному желанию	Рух	3	2
8	Среднесписочное число работников	Рсп	149	150
9	Число работников принятых в данном периоде	Рп	3	3

На основании данных приведенных в таблице 11, можно сделать следующие выводы:

показатель общей укомплектованности (Эук) кадров в целом по предприятию превысили норму в 2009 г. на 0,01%, это говорит о нецелесообразности приема 1 человека в штат.

коэффициент соответствия должностей (Эодс) превышает в 2008 г на 20%, а в 2009 г. - 16% от численности работников управления, трудящихся по штатному расписанию.

коэффициент стабильности кадров (Эск) имеет тенденцию к уменьшению.

Таким образом, рассматривая данные по управлению социальными ресурсами, можно сделать заключение о недостаточной работе аппарата управления.

Однако, рассмотрев эффективность системы управления с количественной точки зрения, можно ее рассмотреть и с качественной через показатель выражения решений Эвр, который определяется по формуле:

рв -- количество фактически выполненных решений за отчетный период

рп -- общее количество принятых решений.

Этот показатель оценивает качество работы управления и управляющей систем Эвр = 36/50 = 0,72, где 36 - количество фактически выполненных решений, 50 - общее количество принятых решений. Качество выполнения самого решения определяется показателем соотношения количества выполненных решений с общим их количеством, выпушенным за истекший календарный период:

Рнк - решения выполнены некачественно = 10, тогда Эвр= (36-10)/50 =0,52

Так как качество выполнения самого решения определено, то по его значению можно сделать вывод о том, что почти половина (1/2 часть) от общего количества управленческих решений не нашла своего применения в практической деятельности предприятия ООО «Лика».

Для создания экономической заинтересованности работника необходимо постоянно повышать производительность труда, рационально использовать ресурсы, экономический интерес - главный и побудительный мотив высокоэффективной работы, и как правило, он выражается в системе заработной платы. Для этого проанализируем, кроме проанализированных выше данных и оценим основные показатели, оформив таблицу 12.