Стимулирование и мотивация трудовой деятельности на примере ОГБОУ НПО "Профессиональное училище №41"

Доля женщин уменьшилась 15 человек, доля мужчин увеличилась на 8 человек в общей численности работников ОГБОУ НПО « Профессиональное училище №41» в течении 3 лет.

Имеется изменение доли обслуживающего и управленческого персонала в общей численности работников ОГБОУ НПО « Профессиональное училище №41» в сторону увеличения управленческого персонала (1 человек) и уменьшения обслуживающего (8 человек) в 2011 году по сравнению с 2009 годом.

Проведем анализ уровня общеобразовательной подготовки работников во взаимосвязи с изучением вопросов повышения квалификации.

Таблица 2.2

Анализ уровня общеобразовательной подготовки работников в 2009,2010 и в 2011 годах

Из рисунка 3 видно, что значительно возросла доля работников с высшим образованием в отношении к общей численности работников (+21,4%), а доля работников со среднеспециальным образованием уменьшилась на 17,1% в отношении к общей численности работников, что свидетельствует о достаточно высоком уровне общеобразовательной подготовки работников училища.

Рис. 3 Доля работников с высшим и среднеспециальным образованием в 2009, 2010 и в 2011 годах

Для более глубокого анализа качества предоставляемых услуг проанализируем качество работы училища, т.е. готовность принять студентов.

Анализ качества работы проведем при помощи коэффициента готовности, который определяется по формуле:

Где Т - среднее время работы объекта;

Тв - среднее время восстановления (ремонт, уборка, простой).

Таблица 2.3

Периоды работы санатория в течение 2010 - 2011 гг.(в днях)

Т=( Т1+ Т2+ Т3+ Т4)/n;

Тв= (Тв1+ Тв2+ Тв3+ Тв4)/n;

Т2010=(91+90+93+91)/4=365/4=91,25;

Т2011=(92+89+94+90)/4=365/4=91,25;

Тв2010=(10+8+12+7)/4=37/4=9,25;

Тв2011=(10+6+10+6)/4=32/4=8;

0,9

0,92

Таким образом, коэффициент готовности к принятию студентов в 2011 году равен 0,92. Положительно и то, что данный коэффициент увеличился по сравнению с 2010 годом на 0,01%.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

Самым важным фактором в современных образовательных учреждениях является управление качеством обслуживания, что предусматривает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках образовательного процесса.

Поэтому, как правило, предприятия не жалеют средств для постоянного повышения их профессионального уровня. Да и самому работнику выгодно повышать свою квалификацию, особенно если это можно сделать за счет предприятия.

Предприятие направляет своего работника бухгалтера на курсы повышения квалификации в г. Москву сроком на 14 дней. Заведение образования - Московская Высшая Школа Экономики, Финансовый институт. Темы спецкурса: «Налоги и налогообложение» и «Бухгалтерский управленческий учет». Стоимость обучения составляет 12600 рублей. В соответствии с договором оплата стоимости обучения осуществляется по предоплате по безналичному расчету -- 12600 рублей.

Таблица 2.4

Учет расходов на переподготовку, повышение квалификации работника в 2011г

Стоимость переквалификации одного сотрудника (бухгалтера) составляет 40134,00рублей.

После обучения бухгалтера предприятие намерено сократить кассира.

Бухгалтеру (с окладом в 12000рублей) предложено совмещать обязанности уволенного кассира, который получал оклад в 7000 рублей, за доплату в размере 30% (2100 рублей).

Предприятие экономит 58800 рублей в год.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы училища, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

• 2.3 Анализ системы стимулирования и мотивации персонала ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41"
• Сотрудникам предприятия было предложен письменный опрос.
• Анализ ответов сотрудников дал следующие результаты:
• - уровень заработной платы не удовлетворяет 99% (!) опрошенных;
• - социальными льготами довольны 60%;
• - возможность карьерного роста видят 80%;
• - престижность копании - 83% опрошенных удовлетворяет (несмотря на малый размер организации);
• - возможность проявить инициативу и интересная работа - 78% и 83% соответственно сотрудники оценивают удовлетворительно;
• - похвала, признание результатов работы - не довольны 66% работников.
• Налицо следующие факторы, которые необходимо ставить во главу угла при разработке системы мотивации в училище:
• уровень заработной платы;
• социальные льготы;
• «недохваленность» персонала.
• Далее работникам был предложен тест «Мотивация и корпоративная культура».
• Тестирование проводилось анонимно, и позволило выявить, соотносится ли корпоративная культура, какой ее видят сотрудники, с тем, что есть на самом деле.
• В результате выяснилось, что корпоративная культура соотносится с ожиданиями сотрудников, но имеет существенные расхождения с тем как осуществляет свои функции административно-управленческий аппарат. Если субкультура тяготеет к культуре роли (основное - роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения), то администрация стремиться к корпоративной культуре власти (классификация Моутона - Блейка).
• Для совершенствования действующей в училище системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:
• - определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования;
• - что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий
• - удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям;
• - насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство);
• - есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к сотрудникам со стороны организации;
• - какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки основных категорий работников;
• - как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы;
• - какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации;
• - какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования.
• Для такой оценки возможно использовать следующие методы:
• - анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования;
• - анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда;
• - опросы, интервью с сотрудниками организации;
• - оценка рабочих показателей персонала;
• - наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе;
• - оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала;
• - оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям;
• - экспертные оценки.
• Для более глубокого анализа могут быть использованы также анализ документов и ряд вспомогательных инструментов.
• Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. В настоящее время для подавляющего числа организаций нетипично оценивать степень эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки этих воздействий.
• 2.4 Возможности улучшения системы стимулирования и мотивации труда в ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41"
• Проведя анализ системы управления в ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41" можно сделать следующие выводы:
• 1. Предприятие работает на стабильном сформировавшемся рынке, имееющий тенденцию к расширению за счет макроэкономических условий.
• 2. Анализ потребностей работников показал, что основными потребностями являются потребности первого уровня - материальное положение и четвертого - потребность в уважении. Следовательно, предприятие нуждается в разработке действенной системы мотивации работников. Кроме того, некоторые сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными и хотят повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.
• 3. В результате исследования обнаружилось, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Однако вполне удовлетворены своей работой в ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41" только 14,4% опрашиваемых. Анализ показал, что наибольшая удовлетворенность работой и организацией в целом наблюдается на верхнем уровне организационной структуры, т.е. необходимо работать над повышением удовлетворенности рядовых сотрудников.
• 4. Анализируя, проводимую мотивацию деятельности персонала можно сделать вывод о необходимости пересмотра данной политики стимулирования работников.
• 5. В результате проведения исследования было выявлено, что большинство работников считают наиболее эффективным методом оценки работы - самоконтроль, таким образом, можно сказать, что работники являются самореализующимися личности, стремящиеся к автономии и предпочитающие самомотивацию и самоконтроль. Следовательно, для повышения доли самоконтролируемых работников необходимо повысить эффективность существующей системы мотивации на предприятии.
• 6. В исследуемой организации слабо учитывается соответствие сотрудника профессиональным требованиям. Таким образом, при управлении персоналом типичными являются ошибки: экстремальности, усреднения и пристрастия. В связи с этим работа персонала оценивается необъективно, в результате растет напряжение среди коллектива, снижается желание работников к повышению уровня производительности и т.д.
• 7. Необходимо отметить необъективность существующей системы оценки работы персонала и пересмотра данного момента, применение соответствующих мер. В настоящее время оценка персонала в основном производится на основании субъективного восприятия руководителем достижений работника. Не установлены четкие критерии оценки для каждой должности. Так же в малой степени учитываются показатели профессионального поведения, которые охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.
• 8. В отношении личностных качеств работников можно отметить следующее. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей (вышеперечисленными).
• 9. Существующая система аттестации является малоэффективной, что отметили и сами работники предприятия. Одним из минусов процесса оценки является то, что аттестации проходят лишь раз в три года, что не позволяет достаточно объективно оценить работы сотрудников в течение всего периода работы. В результате проведения исследования было также выявлено, что квалификация членов аттестационной комиссии является недостаточной, что негативно сказывается на работе комиссии. Таким образом, на основе вышеизложенной информации о процессе оценки работы персонала можно отметить необходимость проведения политики преобразования процесса аттестации работников.
• 10. Кроме того, необходимо отметить, что руководством в недолжной мере уделяется внимание процессу обучения персонала как на этапе вхождения человека в организацию, так и в дальнейшем. Таким образом, не в полной мере осуществляется процесс повышения квалификации в соответствии с последними изменениями деятельности отрасли и предприятия на рынке.
• Глава 3. Проект совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41"
• Управление мотивацией предполагает, что мы должны, с одной стороны, формировать мотивацию привлечения, для того чтобы к нам пришли лучшие специалисты с рынка труда, с другой, развивать и поддерживать мотивацию удержания, которая помогает нам сохранить на предприятии квалифицированные кадры.
• Сначала мы провели диагностику имевшейся в компании системы стимулирования; при этом задача была не просто констатировать «что есть», но и поставить перед собой вопросы относительно того «как должно быть?»:
• Мы использовали различные пути поиска ответов на эти вопросы: проводили опросы групп рабочих и специалистов, интервью руководителей, вели постоянный мониторинг основных показателей результативности деятельности. Проанализировав собранную информацию, приступили к разработке структуры системы стимулирования.
• Система управления мотивацией персонала компании -- это творческий продукт. Мы разложили этот процесс на составляющие: проектирование, планирование, внедрение изменений и мониторинг эффективности.
• 1. На входе первого этапа -- разработки и проектирования -- государственные законодательные акты и требования, стратегия компании, данные мониторинга рынка труда и различные изменения в системе корпоративного управления, внутренних нормативных актах и т. п., которые подготовлены к этому периоду. На выходе -- корпоративная политика в области оплаты труда.
• Мы постоянно отслеживаем, какое влияние на мотивацию сотрудников оказывает общая стратегия компании. От того, насколько успешно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных целей, зависит, сколько оно может вложить в своих людей -- через систему стимулирования, нематериальной мотивации, развитие и обучение. Именно стратегия определяет размеры общих затрат на работников, формирование политик в области управления персоналом (численность, структура, уровень оплаты труда).
• Также мы учитываем изменения рынка труда, общее развитие экономики, внешние угрозы и возможности. Все эти факторы оказывают прямое влияние на систему мотивации: если сотрудники знают и принимают цели компании, они охотнее и чаще включаются в их реализацию. В таком увеличении отдачи от персонала мы видим косвенное проявление влияния стратегии компании.
• На этом этапе мы проектируем корпоративные политики в области оплаты и стимулирования труда, разрабатываем внутренние регламентирующие документы, определяем структуру расходов по центрам затрат.
• 2. Главное, что мы делаем на этапе планирования -- составляем бюджет расходов на персонал: по каждой его категории, по месту возникновения, по видам затрат, по видам выплат (как из себестоимости, так и из прибыли). При этом учитываем реальные изменения в содержании деятельности наших работников и данные мониторинга рынка труда. Важно учитывать реальный уровень зарплат, который диктуется рынком, поскольку мы поставили перед собой задачу -- иметь конкурентную (как по отрасли в целом, так и среди минских предприятий) заработную плату.
• Для того чтобы грамотно выстроить систему стимулирования, мы структурируем персонал компании:
• по государственным регламентам: выделяем категории руководителей, специалистов и служащих;
• по форме оплаты труда: сдельная и повременная.
• Должности руководителей и специалистов мы сгруппировали по степени их влияния на конечный результат: основной (зарабатывает деньги), обеспечивающий (разрабатывает инструменты для зарабатывания денег) и поддерживающий персонал. Также мы проранжировали профессии -- в соответствии со сложностью (ответственностью) выполняемых на рабочем месте функций и рыночной стоимостью трудовых ресурсов, и сформировали группы подразделений -- по процессам и их влиянию на результат деятельности компании.
• 3. На следующем этапе -- внедрения изменений -- готовим необходимые регламентирующие документы, вносим изменения, которых требует контрактная форма найма, согласовываем наши предложения с руководством компании и с профсоюзами. Далее доводим планируемые изменения до сведения наших работников и руководителей подразделений (используя внутренний сайт предприятия, информационные доски и т. п.), проводим обучение руководителей в необходимом объеме.
• Внедрение системы стимулирования мы понимаем как процесс изменений, поэтому реализуем его в соответствии с требованиями к change management. Систему стимулирования невозможно внедрить «раз и навсегда». Меняются планы компании, ситуация на рынке труда, законодательство, приходят новые поколения людей, внедряются новые технологии производства, растет производительность труда. Это значит, что нам необходимо постоянно отслеживать эффективность системы стимулирования (в том числе и с учетом результатов ежегодной оценки сотрудников и опросов персонала) и своевременно ее модернизировать.
• 4. Последний этап -- мониторинг эффективности: мы постоянно проводим аудит системы мотивации, вносим предложения по ее усовершенствованию.
• Все изменения в системе стимулирования -- вновь вводимые внутренние регламенты и положения -- направлены на повышение ценности каждого сотрудника на его рабочем месте. Эти механизмы и инструменты позволяют нам эффективно мотивировать работников нашего предприятия, целенаправленно влиять на качество и производительность труда. В частности, контрактная форма найма предоставляет предприятию дополнительные возможности (в виде индивидуальной оплаты), для того чтобы регулировать некоторые аспекты трудовых взаимоотношений.
• Мы постарались выстроить систему стимулирования на основе корпоративной культуры компании. Она базируется на правиле четырех «Н» -- мы платим:
• Нужную зарплату в
• Нужное время в
• Нужном размере за
• Нужный результат.
• По формам и видам затрат систему мотивации можно разделить на монетарную -- тарифная оплата, компенсационные выплаты, стимулирующие доплаты, премирование за результаты и бонусы и немонетарную, которая, в свою очередь, подразделяется на требующую и не требующую инвестиций (последняя распределяется адресно или безадресно). Сегодня денежная (монетарная) составляющая системы оплаты включает в себя:
• тарифную оплату;
• компенсационные выплаты;
• стимулирующие выплаты;
• премирование за результаты;
• бонусы.
• Наша система стимулирования построена с учетом требований государственного регулирования системы оплаты труда -- в РФ действует более 15-ти нормативных документов, которые регламентируют: кому, когда, за что и сколько нужно платить.
• Заработная плата -- это один из главных стимулирующих факторов для работников. Тариф -- это постоянная часть оплаты труда, в нее, кроме тарифной ставки, включается прибавка к заработной плате, которую мы насчитываем исходя из «вилки» по оплате -- от начального уровня до образцового. Более того, эту прибавку мы моделируем самостоятельно, используя предоставленные законодательством возможности и особенности действующих на предприятии бизнес-процессов. В тарифную часть также входит и сдельный приработок, потому что при выполнении задания сверх установленной нормы рабочие-сдельщики получают дополнительную заработную плату.
• Тарифная часть оплаты труда на нашем предприятии полностью строится на основании Единой тарифной сетки (ЕТС) РФ (сегодня она включает 27 разрядов). Это инструмент, который дает нам государство для того, чтобы обеспечить общее регулирование оплаты во всех отраслях экономики. Мы не вправе изменять эти базовые соотношения (как это можно делать, например, разрабатывая корпоративную систему грейдов). Единственный параметр, на который мы можем влиять, это размер тарифной ставки первого разряда. Он устанавливается исходя из возможностей компании и эффективности ее деятельности (при этом рост производительности труда обязательно должен опережать увеличение заработной платы). Все наши профессии и должности соответствуют определенному разряду тарифной сетки, межтарифная разница составляет 7%. Тарифные ставки рассчитываются в соответствии с разрядами сетки: исходя из ставки первого разряда и тарифного коэффициента. Установление «вилок» по оплате -- это уже творчество компании, они дают нам возможность поощрять наших сотрудников. С учетом всех этих расчетов составляется штатное расписание, в котором прописано, сколько «стоит» каждая профессия (профессиональная группа) или должность.
• Разработка корпоративной тарифной системы происходит в следующей последовательности:
• Устанавливаем размер тарифной ставки первого разряда для различных категорий персонала.
• Определяем соответствие используемых тарифных разрядов и коэффициентов по профессиям и должностям ЕТС.
• Проводим расчет тарифных ставок по разрядам ЕТС с применением межразрядных соотношений, коэффициентов по технологическим переходам.
• Строим «вилки» тарифных ставок по разрядам в зависимости от группировки профессий и должностей ЕТС.
• Утверждаем сетку тарифных ставок на основании сетки коэффициентов для оплаты персонала.
• На нашем предприятии используется как сдельная, так и повременная форма оплаты труда. Сдельная форма оплаты труда применяется для рабочих в тех случаях, когда есть точный учет рабочего времени, имеется возможность рассчитать количественные показатели выработки, необходимые для установления стоимости часа работы, либо когда выполняемые работы охвачены нормированием труда. Большинство наших сотрудников работают на сдельной форме оплаты труда, при этом мы нормируем их деятельность по отраслевым нормативам. У нас достаточно жесткое нормирование, поэтому норма перевыполняется не более чем на 5%.
• Сдельная оплата включает в себя следующие структурные элементы:
• базовая тарифная ставка по ЕТС (соответствующему разряду работ) -- это оплата по стоимости работы;
• доплата за работу по отраслевым нормативам и за индивидуальную интенсивность труда, приработок за перевыполнение норм труда -- это оплата за выполненную работу;
• премия -- выплачивается как за индивидуальные, так и за коллективные достижения.
• Таким образом, рабочий-сдельщик получает оплату за выполненную работу (в полном размере), а также премию за достижение показателей по качеству и ПТ. Далее оцениваются индивидуальные показатели -- производительность и качество труда.
• Повременная форма оплаты труда применяется при следующих условиях:
• количественный результат деятельности определен условиями производственного процесса, он не может быть измерен и не является определяющим;
• технологические и производственные процессы, функции, обязанности, а также периодичность и последовательность их выполнения строго регламентированы;
• осуществляется постоянный контроль выполнения действующих регламентов;
• организован учет фактически отработанного времени.
• Повременной формой оплаты труда сегодня на нашем предприятии охвачены рабочие, обслуживающие и вспомогательные работники, а также руководители, специалисты и служащие (РСС). Для РСС у нас нет окладов, только тарифная ставка за час работы.
• Повременная оплата основывается на тарифной ставке по соответствующему разряду ЕТС. К ней применяются установленные государством коэффициенты -- за характер работы, особые условия и т. д., либо технологические переходы, кроме того -- два коэффициента повышения:
• с учетом особенностей обучающего процесса;
• в соответствии со статусом должности.
• Таким образом, сотрудник при повременной форме оплаты труда получает оплату за выполненную работу (в полном размере), а также доплату за индивидуальные достижения и премию за выполнение ключевых показателей эффективности (KПЭ).
• Компенсационные выплаты связаны с влиянием вредных и опасных факторов; эти регламенты вводятся в соответствии с государственными нормативами. К примеру, доплату за вредные условия труда можно ввести только после аттестации рабочего места, то есть нужно обосновать -- как именно вредные условия производства либо интенсивность труда влияют на здоровье и работоспособность человека.
• Структура компенсационных и стимулирующих выплат, их размер, механизм использования доплат и надбавок в нашей компании определены в Положении по оплате труда персонала. Компенсационные выплаты связаны с условиями труда, которые влияют на здоровье человека. Стимулирующие доплаты и надбавки мы относим к переменной части выплат.
• На наш взгляд, главные из них -- это надбавка за сложность и напряженность труда и надбавка за профессионализм.
• Говоря о нашей системе мотивации, нельзя не рассказать об управлении по целям (Management by Objectives, МВО). В рамках этого управленческого подхода предложена стройная система постановки общих и индивидуальных целей, разработки ключевых показателей эффективности (KПЭ) и механизмы оценки эффективности деятельности.
• Преимущества системы управления по целям:
• то, что работники знают цели компании, само по себе мотивирует, так как каждое их действие приобретает смысл в рамках общих усилий компании;
• сотрудники перестают быть «слепым орудием» работодателя и действуют осознанно, что увеличивает их эффективность, повышает вовлеченность и стимулирует давать обратную связь менеджерам;
• анализ прошлого опыта, преемственность целей на каждом уровне и направленность в будущее позволяют прогнозировать деятельность каждого работника и развитие училища в целом.
• Недостатки действующей системы управления по целям:
• по ряду позиций (должностей) постановка измеримых целей затруднена;
• отсутствие механизма соответствия поставленных целей SMART-формату;
• МВО позволяет измерить результаты работы сотрудника, в то время как его трудовое поведение и потенциал в целом остаются «за кадром».
• Мы видим перспективы и возможности для дальнейшего развития системы управления по целям:
• проведение аудита соответствия системы целеполагания критериям SMART;
• разработка ключевых показателей исполнения каждой цели по уровням (min-max) и построение индивидуальной системы стимулирования за выполнение целей;
• использование системы KПЭ в сочетании с другими методами оценки.
• Система премирования на нашем предприятии предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Хотелось бы остановиться на структуре премирования. Сегодня мы используем:

· бонусное премирование;

· премирование за выполнение ключевых показателей;

· индивидуальное премирование.

Бонусное премирование распространяется на весь персонал компании -- по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема продаж (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения. Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей компании. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку мы в этом не заинтересованы. Таким образом, каждая группа персонала получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат.

Распределение бонусного вознаграждения между отдельными сотрудниками зависит от следующих факторов:

степени выполнения целей: компании, подразделения, индивидуальных;

степени влияния должности на достижение стратегических целей компании (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус -- тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).

Размер личного бонусного вознаграждения рабочего зависит только от его индивидуальных показателей, производительности и качества. Если он в течение года не имел замечаний по производительности, качеству и трудовой дисциплине -- бонусное вознаграждение он получит в полном объеме. Но при этом размер суммы, которая будет направлена на выплату вознаграждений, зависит от выполнения целей компании по продажам.

Кроме того, специалисты и руководители могут получить еще дополнительный бонус за высокие личные результаты, которые связаны с управлением проектами, с участием в проектах, за какие-то личные достижения. Это оценка за сверхрезультаты, при таких достижениях коэффициент бонусного вознаграждения может увеличиваться еще больше.

Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей -- технология формирования показателей. Мы выделяем несколько групп ключевых показателей эффективности -- КПЭ: предприятия (объем продаж, рентабельность, чистая прибыль); отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т. п.); подразделений (влияние на результаты процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Например для процесса «Управление персоналом» (отдел планирования потребности в персонале и систем оплаты, отдел кадров, группа развития персонала) мы выделили два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг. Индикаторами для измерения их качества являются:

соблюдение сроков заполнения вакансий;

закрепление вновь принятого персонала;

выполнение планового показателя текучести кадров;

выполнение программы оптимизации численности персонала;

выполнение графика разработок регламентов;

выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;

рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года);

оценка потребителями качества предоставляемых услуг.

Для основных подразделений премии за выполнение показателей мы выплачиваем поквартально.

И в заключение хотелось бы отметить, что разработанная на нашем предприятии система мотивации позволяет оптимизировать структуру расходов на персонал (рис. 4).

Рис. 4. Структура расходов на содержание персонала

Мы реализовали современный, комплексный подход: учитываем регламентирующие требования государства, используем инструменты управления по целям (КПЭ), предоставляем сотрудникам различные доплаты. Фиксированная и переменная части заработной платы примерно равны. Это означает, что люди чувствуют себя достаточно уверенно, поскольку половина дохода им гарантирована -- при условии выполнения основных нормативов. В то же время они имеют достаточно много стимулов для того, чтобы повышать качество, работать более интенсивно и творчески, поскольку на значительную часть суммы своего заработка они могут влиять самостоятельно. Таким образом, свою мотивирующую функцию система оплаты труда у нас тоже выполняет.

• Заключение

Данная дипломная работа посвящена теме повышения мотивации персонала организации рассмотренной на примере ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41". Дипломная работа состоит из трех основных частей: теоретической части, в которой излагается теоретический материал по данной теме; аналитической части, где приводится анализ хозяйственной деятельности исследуемого предприятия и рекомендательной, где приводится проект мотивации персонала на рассматриваемом предприятии. В работе был рассмотрен ряд популярных, эмпирически проверенных и практических теорий мотивации. К сожалению, в литературе теории противостоят друг другу, а ведь каждая из них способна помочь менеджерам лучше понять мотивацию на производстве. Каждая теория пытается содержательным образом учесть основные факторы, способствующие объяснению мотивации в условиях трудового процесса.

Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах, делая основной упор на особенностях людей. Каждая из представленных теорий может что-то предложить менеджерам, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют друг друга. Психологи и социальные психологи, разработавшие эти теории, являются специалистами в области объяснения потребностей, мотивов и ценностей.

Одним из основных способов мотивации работника по-прежнему остается материальное поощрение. Центральное место в составе совокупного дохода работника отводится заработной плате. Она и в настоящее время и в ближайшие годы останется для подавляющего числа российских трудящихся основным источником их доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результативности труда и производства.

Вместе с тем в методологии и теории этого вопроса много проблем и спорных положений. Заработная плата как форма стоимости, цены рабочей силы - это, прежде всего, основная часть фонда жизненных средств работников, распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом и зависящая от конечных результатов работы предприятия.

В процессе написания работы было проведено исследование эффективности системы управления персоналом на ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41". В результате проведенного анализа были выявлены основные негативные моменты существующей кадровой политики, а именно:

§ низкая мотивация работников к труду;

§ неэффективная система оплаты труда;

§ отсутствие обратной связи в коммуникативном процессе.

В итоге оценки эффективности системы управления персоналом на предприятии ОГБОУ НПО " Профессиональное училище №41" были предложены меры по совершенствованию данного процесса и оптимизации деятельности организации в целом.

• Список литературы
• 1. Акофф, Р. Искусство решения проблем; М.: Мир, 2002. - 224 c.
• 2. Байхэм, Уильям С. и др. Воспитай своего лидера; М.: Вильямс, 2002. - 416 c.
• 3. Балашов, В.Г. Антикризисное управление предприятиями и банками; М.: Дело, 2007. - 840 c.
• 4. Вершигора, Е.Е. Менеджмент; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп., 2002. - 283 c.
• 5. Володина, Наталья Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы; М.: Эксмо, 2009. - 240 c.
• 6. Голдрат, Элияху М.; Кокс, Джефф Цель: процесс непрерывного совершенствования; Мн: Попурри, 2004. - 560 c.
• 7. Гриффин, Р.; Пастей, М. Международный бизнес; СПб: Питер; Издание 4-е, 2006. - 673 c.
• 8. Дараховский, И.С.; Черноиванов, И.П.; Прехул, Т.В. Бизнес и менеджер; М.: Азимут-центр, 2002. - 448 c.
• 9. Дудка, В.Д. Менеджмент качества в области высокотехнологичных производств; М.: Финансы и кредит, 2007. - 238 c.
• 10. Корнилова, М.В. Успех. Главные методы достижения; СПб: Прайм-Еврознак, 2004. - 384 c.
• 11. Кочетков, Г.Б.; Супян, В.Б. Корпорация. Американская модель; СПб: Питер, 2005. - 320 c.
• 12. Кристенсен, Клайтон М.; Портер, Майкл; Котлер, Филип и др. Идеи, которые изменили мир бизнеса; М.: Альпина бизнес букс, 2007. - 698 c.
• 13. Кулинина, Г.В.; Чирков, А.П. Анализ выполнения обязательств по поставкам продукции; М.: Финансы и статистика, 2009. - 108 c.
• 14. Кунц, Г.; О'Доннел, C. Управление: Системный и ситуационный анализ управленческих функций; М.: Прогресс, 2001. - 496 c.
• 15. Любанова, Т.П.; Мясоедова, Л.В.; Грамотенко, Т.А. и др. Бизнес-план: опыт, проблемы. Содержание бизнес-плана, пример разработки; М.: Приор, 2001. - 488 c.
• 16. Мазур, И.И.; Шапиро, В.Д.; Ольдерогге, Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для ВУЗов; Экономика, 2001. - 574 c.
• 17. Мартин, Дэвид Трудный разговор. Как справляться с затруднительными ситуациями; Минск: Амалфея, 2006. - 224 c.
• 18. Маслоу, Абрахам Маслоу о менеджменте; СПб: Питер, 2003. - 416 c.
• 19. Мескон, М.Х.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента; М.: Дело, 2002. - 704 c.
• 20. Монди, Р. Уэйн; Ноу, Роберт М.; Премо, Шейн Р. Управление персоналом; Нева; Издание 8-е, 2004. - 640 c.
• 21. Морита, Акио Sony. Сделано в Японии; М.: Альпина бизнес букс; Издание 2-е, 2007. - 296 c.
• 22. Мукаревич, Л.М. Учитесь делать деньги. 115 профессиональных советов; Дограф, 2000. - 440 c.
• 23. Олещук, Н.И.; Промыслов, Б.Д. Механизмы оптимизации управления деятельностью корпоративных структур (на примере ОАО "Газпром"); М.: Нефть и Газ, 2008. - 182 c.