Анализ процесса принятия управленческих решений в организации (на примере ООО "Элемент-Трейд")

Об интенсивности использования ресурсов предприятия, способности получать доходы и прибыль судят по показателям рентабельности. Данные показатели отражают как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления хозяйственной деятельностью. Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность организации, и исчисляются отношением полученной прибыли к используемым источникам средств.

Расчет показателей рентабельности приведен в таблице 4.

Таблица 4

Показатели рентабельности

Показатель	Формула	2008	2009	2010	2011	2012
Рентабельность активов (коэффициент экономической рентабельности)	с190/с300	0,183	0,192	0,234	0,229	0,230
Рентабельность собственного капитала (коэф. собственной рентабельности)	с190/с490	0,808	0,896	1,179	1,075	1,062
Рентабельность реализации (коэффициент коммерческой рентабельности)	с050/с010	0,150	0,121	0,141	0,136	0,151
Рентабельность текущих затрат	с050/(с020+с030+с040)	0,176	0,137	0,164	0,157	0,177
Валовая рентабельность	с029/с010	0,236	0,209	0,237	0,238	0,283

По данным отчетности ООО "Элемент-Трейд" эффективность использования имеющихся активов и акционерного капитала возрастает, об этом говорит рентабельность активов. То же можно сказать и об остальных показателях рентабельности.

Таким образом, в структуре активов баланса произошли следующие изменения: доля внеоборотных активов увеличилась и, следовательно, уменьшилась доля оборотных активов.Также произошли изменения в структуре пассивов баланса: доля собственных средств не изменилась, величина краткосрочных обязательств увеличилась, доля долгосрочных обязательств снизилась.

Анализ отчета о прибыли и убытках показывает, что величина прибыли ООО "Элемент-Трейд" колеблется, но все же растет в 2012 году, это происходит за счет увеличения валовой прибыли. Однако растут управленческие расходы, поэтому величина прибыли от реализации растет не настолько значительно, как валовая прибыль. На рост чистой прибыли положительно влияет увеличение прочих доходов.

Показатели финансовой устойчивости показывают, что активы предприятия сформированы преимущественно за счет заемного капитала, и предприятие не обладает достаточной независимостью и возможностями для проведения независимой финансовой политики. К тому же способность пополнять оборотные средства за счет собственных становится все ниже.

Показатели деловой активности характеризуют эффективность использования предприятием своих совокупных активов. Они показывают, какой объем выручки обеспечивает каждый рубль активов, как быстро активы оборачиваются в процессе деятельности предприятия. В данной организации медленнее стал совершаться полный цикл обращения, приносящий прибыль, однако в 2012 году намечается тенденция к ускорению. можно отметить более быструю оборачиваемость дебиторской задолженности по сравнению с кредиторской, а это означает, что долги дебиторов быстрее превращаются в денежные средства. Одноко кредиторская задолженность преобладает над дебиторской, поэтому, несмотря на более высокую оборачиваемость дебиторской задолженности, денежных средств в обороте может все же не хватать для погашения кредиторской задолженности, особенно если и дальше продолжится снижение данного показателя. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала говорит о бездействии части собственных средств.

Показатели рентабельности отражают финансовое положение предприятия и эффективность управления хозяйственной деятельностью, показывают, насколько прибыльна деятельность организации. По данным отчетности ООО "Элемент-Трейд" эффективность использования имеющихся активов и акционерного капитала возрастает, об этом говорит рентабельность активов. То же можно сказать и об остальных показателях рентабельности.

2.3 Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд"

Исследование процесса принятия решений проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей, и была описана в теоретической части данной работы. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть следующим образом:

1. анализ сбора информации;

2. анализ принятия решения;

3. анализ реализации решений;

4. анализ контроля.

Информационное обеспечение в ООО "Элемент-Трейд" начинается с определения того, какой именно области касается данная проблема:

· Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, изменений структуры компании, корпоративных мероприятий, а также финансовых вопросов применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, регламенты работы, данные полученные от бухгалтерии, финансового отдела.

· Для решения вопросов связанных с поддержанием нормального функционирования объектов (магазинов) используется информация, поступающая из отдела эксплуатации и строительства, отдела информационных технологий, департамента торговли, отдела комплектации, информация, полученная из самих магазинов. Вопросы, связанные с заполняемостью магазинов товарами и его ассортиментом решаются на основе информации от заведующих магазинов, а также отдела управления товарными запасами, отдела маркетинга, отдела поставок, которые получают информацию от партнеров, анализа рынка.

· Для решения вопросов связанных с логистикой используются данные отдела складской логистики и транспортной логистики.

· Для решения вопросов, связанных с развитием торговой сети, открытием новых магазинов используется информация от отдела развития, отдела строительства, которые получают информацию в результате анализа рынка.

· Для решения вопросов, связанных с взаимоотношениями с партнерами используется информация от юридического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, департамента предотвращения потерь, а также от отдела, который непосредственно работает с тем или иным контрагентом.

· Помимо этого дополнительным источником информации является корпоративный портал, где можно получить данные о магазинах (адрес, телефон, директор), список сотрудников и т.д.

Стоит отметить, что в компании отсутствует четкие временные рамки, для ответа на запрос, таким образом, иногда приходится долго ждать информацию, приходится торопить сотрудника, ответственного за запрос, а это дополнительная трата времени.

Принятия решений в ООО "Элемент-Трейд" осуществляется различными способами, которые зависят от того, к какой области относится проблема.

Заключение договора с поставщиком, подрядчиком, арендодателем и др. осуществляется с помощью программы электронного согласования Directum. Согласование происходит следующим образом: проект договора сканируется в программу Directum, отмечаются этапы согласования (т.е. те должностные лица, к которым поступит это проект договора для ознакомления и внесения корректировок). Далее все участники согласования просматривают проект, вносят замечания, которые поступают к инициатору. После всех исправлений инициатор снова запускает договор, согласующие подтверждают свое согласие со всеми условиями договора, только после полного согласования оригинал договора подписывается с обеих сторон и проставляются печати. Однако небольшая часть договоров подписывается без использования программы, руководитель лично согласовывает его с участниками согласования. Так происходит в исключительных случаях, однако это приводит к тому, что часть документов отсутствует в системе Directum, а значит, когда возникает необходимость убедиться в наличие договора, или уточнить его условия, невозможно сделать это быстро и самостоятельно, приходится тратить время на его поиски. К тому же не всегда понятно, какой именно отдел был инициатором этого договора, потому, что с одним и тем же контрагентом могут быть заключены разные договора с разными отделами.

Принятие решения относительно оплаты счетов от партнеров происходит также путем электронного согласования в программе OEBS. Счет и документы (товарная накладная, акт выполненных работ, смета и т.д.) также выкладываются в программе, запускаются на утверждение. Количество утверждающих зависит от суммы счета, чем он больше, тем больше лиц получают этот счет на согласование и тем выше их должности. После того, как счет утвержден всеми инициатор платежа (ответственный сотрудник отдела) передает счет и документ в бухгалтерию. Бухгалтер ставит отметку об отсутствии дебиторской задолженности по данному контрагенту, принимает документы. Счет с отметкой поступает в казначейство и оплачивается. Исключения составляют счета на оплату коммунальных услуг, они поступают в казначейство сразу от инициатора платежа, бухгалтер не проверяет счет, к тому же такие счета не проходят электронное согласование.

Решения, относящиеся к снабжению магазинов товаром, принимаются на основе заказов от заведующих магазинами, а также на основании имеющихся остатков на складах. Данные по остаткам получают из программы "Супермаг". Также объем и ассортимент поступающих товаров зависит от информации, полученной в отделе маркетинга об акциях.

Решения, которые относятся к работе персонала (штатное расписание, регламент работы, должностные инструкции) осуществляются следующим образом: руководитель отдела подготавливает проект, которые затем обсуждает с одним из членов совета директоров, вносятся корректировки, затем документ утверждается.

Реализация решений может проистекать несколькими способами:

1. Путем назначения ответственных лиц или подразделений и установки сроков выполнения. Как правило, это решения, принятые высшим руководящим звеном.

2. Путем делегирования полномочий по его выполнению третьим лицам. Как правило, такие решения принимаются высшим и средним звеном управления, и реализуются путем заключения договоров. Это решения касающиеся вопросов не связанных с прямой деятельностью компании, например, строительные работы, реализация рекламных проектов и т.д.

3. Самостоятельная реализация. Самостоятельно реализуются решения связанные с исполнением непосредственных обязанностей сотрудников. Такие решения принимаются каждым сотрудником организации в ходе его деятельности.

Контроль реализации управленческого решения в ООО "Элемент-Трейд" зависит от способа его реализации.

Контроль осуществляется, как правило, лицом принимающим решение, задачей которого является отслеживание хода исполнения всех этапов реализации.

В случае делегирования полномочий контроль предполагает сопоставление конечного результата с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения сотрудник осуществляет самоконтроль.

На основе проведенного исследования процесса принятия решений в организации ООО "Элемент-Трейд" составим SWOT-анализ, отражающий основные факторы, имеющие значение для определения направления путей совершенствования изучаемой темы.

Таблица 5

SWOT-анализ процесса принятия решений в ООО "Элемент-Трейд"

S	Сильные стороны	O	Возможности
Наличие основных стадий процесса принятия решения	Возможность принятия обоснованных решений
Получение информации из различных источников	Возможность учета особенности работы разных подразделений
Наличие электронной системы согласования	Возможность принимать решения не затрачивая много времени
W	Слабые стороны	T	Угрозы
Отсутствие единого способа принятия решения	Несоответствие полученных результатов желаемым
Отсутствие учета социально-психологического аспекта	Негативный социальный эффект
Отсутствие промежуточного контроля и внесения корректировок	Несоответствие между принимаемыми решениями
Несвоевременность получения информации

Соотнесем сильные стороны и возможности:

· Получение информации из различных источников позволяет учесть работу нескольких подразделений.

· Наличие всех этапов процесса принятия решений позволяет принимать обоснованные, действительно нужные решения.

· Использование электронного согласования документов позволяет принимать решения быстро.

Соотнесем сильные стороны и угрозы:

· Наличие всех стадий процесса принятия решения может позволить свести к минимуму несоответствие желаемого результата и полученного.

· Обоснованность принимаемого решения позволяет устранить негативный социальный эффект.

· Различные электронные системы согласования приводят к тому, что принимаются не соответствующие друг другу решения (т. к. используются разные программы для согласования разных документов)

Проанализируем, насколько слабые стороны мешают использовать возможности:

· Отсутствие промежуточного контроля, внесения корректировок и учета социально - психологического аспекта мешает принимать обоснованные решения.

· Отсутствие единого способа принятия решения мешает учесть особенности работы разных подразделений.

· Несвоевременное получение информации приводит к увеличению затрат времени, а также к принятию необоснованных решений.

Проанализируем, насколько слабые стороны способствуют возникновению угроз:

· Отсутствие единого способа принятия решения, а также отсутствие промежуточного контроля и корректировок способствуют несоответствию ожидаемого результата и действительного.

· Отсутствие учета социально-психологического аспекта приводит к негативному социальному эффекту.

· Отсутствие единого способа принятия решения приводит к противоречиям между ранее принятыми решениями и вновь принятым.

· Несвоевременное получение информации способствует несоответствию полученного результата желаемому, а также к негативному социальному эффекту.

Таким образом, проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" можно отметить следующее.

Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов. Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Не учтенным оказывается социально - психологического аспект. Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями. Еще одной положительной стороной является получение информации из различных источников. Это позволяет учесть работу разных подразделений компании и принимать обоснованные решения. Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полеченного результата желаемому.

2.3 Оценка эффективности процесса принятия управленческих решений на предприятии

Как упоминалось в теоретической части, управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности организации. Эффективность управленческих решений зависит от качества самих решений и от качества их осуществления.

Используя методы, описанные в теоретической части работы, проведем оценку эффективности процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд".

Для начала оценим эффективность работы всего коллектива, для этого воспользуемся формулой:

Данные о доходах получим из отчета о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса. Рассчитанная эффективность работы организации представлена в таблице 6.

Таблица 6

Показатели	2008	2009	2010	2011	2012
прибыль/расходы	1,73	1,36	1,47	1,34	1,14
проданные товары/расходы	8,81	8,93	7,97	7,50	5,44
полученные кредиты/расходы	1,04	1,04	0,99	0,91	0,63

В качестве прибавочного продукта была использована прибыль от реализации, себестоимость проданных товаров, а также полученные краткосрочные займа и кредиты. Во всех трех случаях эффективность убывает, причем при соотношении стоимости проданных товаров и расходов эффективность снижается почти в два раза, а это значит, что объем продаж растет не так быстро как растут расходы.

Кроме того, ранее были рассчитаны некоторые частные показатели экономической эффективности деятельности трудового коллектива: рентабельность, оборачиваемость, фондоотдача. Рассчитаем также такие показатели, как окупаемость капиталовложений, фондоемкость, производительность труда.

Окупаемость капиталовложений = величина капиталовложений в магазины/годовая прибыль. В качестве капиталовложений используем величину внеоборотных активов.

Фондоемкость=1/фондоотдача. Показывает стоимость основных производственных фондов на 1 руб. товарооборота.

Производительность труда = стоимость проданных товаров/количество работников.

Результаты расчетов представлены в таблице 7.

Таблица 7

Показатель	2008	2009	2010	2011	2012
Окупаемость капиталовложений	0,85	1,22	1,31	1,47	1,20
Фондоемкость	0,08	0,10	0,11	0,13	0,13
Производительность труда	0,02	0,02	0,03	0,04	0,05

Рентабельность и оборачиваемость (т.е. товарооборот) почти не изменяются на протяжении всего изучаемого периода. Фондоотдача постоянно снижается, и в результате к 2012 году становится меньше почти в два раза, а значит, настолько снижается эффективность использования основных производственных фондов. Обратное можно сказать о фондоемкости. Таким образом, величина ОПФ растет, но используются они все менее эффективно. Растет окупаемость капиталовложений и производительность труда, значит, все более эффективно работает персонал торговой сети, а также капиталовложение осуществляется в такие объекты, которые работают эффективно.

Обобщающим показателем социальной эффективности в широком смысле может быть степень выполнения поставок товаров на магазины. Это показатель рассчитаем по формуле эффективности логистической деятельности, т.к. поставки товаров осуществляются с собственного распределительного центра:

где R - норма прибыли процесса товародвижения; S - торговая выручка предприятия; C_ТД - издержки товародвижения.

Результаты расчета представлены в таблице 8.

Таблица 8

	2008	2009	2010	2011	2012
степень выполнения поставок товаров	5,00	4,29	3,87	5,40	4,78

Частными показателями социальной эффективности являются:

- своевременность выполнения заказа;

- полнота выполнения заказа;

Планируемое время поставки товара со склада РЦ до магазина, включая заказ товара, формирование заказа, транспортировку, разгрузку в среднем должно составлять 7 дней. Фактические данные по времени поставки товара представлены в таблице 9.

Таблица 9

	2008	2009	2010	2011	2012	среднее значение
Екатеринбург	5	5	6	6	7	5,8
200км от склада РЦ	6	7	7	7	8	7
400 км от склада РЦ	7	8	7	9	8	7,8

Полнота выполнения заказа выражается в проценте от заказа, поступившего от менеджера по заказам. Допустимое значение составляет 95%. В таблице 10 представлены данные о фактическом выполнении заказов.

Таблица 10

	2008	2009	2010	2011	2012	Ср. значение
Екатеринбург	96	98	95	85	86	92
200км от склада РЦ	98	95	88	96	85	92,4
400 км от склада РЦ	89	96	93	81	86	89

Итак, время выполнения заказа соответствует планируемому только если товар поставляется в пределах 200 км от Екатеринбурга. На большее расстояние поставки осуществляются не своевременно. Полнота выполнения заказа не соответствует допустимой.

Рассчитанный обобщающий показатель экономической эффективности управления в узком смысле представлен в таблице 11.

Таблица 11

	2008	2009	2010	2011	2012
Экономическая эффективность аппарата управления	2,07	1,67	1,79	1,57	1,27

Как мы видим эффективность управления снижается с каждым годом.

Частные показатели представлены в таблице 12.

Таблица 12

	2008	2009	2010	2011	2012
доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия	0,59	0,59	0,57	0,67	0,71
доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии	0,05	0,05	0,05	0,05	0,04
нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления)	18,30	17,45	18,37	20,14	21,73
трудоемкость выполнения управленческих функция	0,38	0,42	0,5	0,64	0,8

Увеличиваются расходы на управление компанией, связано это с увеличением количества магазинов. В то же время для численности управленческих работников оставаясь на одном уровне с 2008 по 2011 годы начинает уменьшаться в 2012 году. Нагрузка на аппарат управления растет, это значит, что рост торговой сети в целом происходит более быстрыми темпами, чем расширение аппарата управления. Увеличивающуюся нагрузку подтверждает и показатель трудоемкости выполнения управленческих функций, который растет достаточно быстрыми темпами. Таким образом, растет необходимость в трудовых ресурсах.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле отражены в таблице 13.

Таблица 13

	2008	2009	2010	2011	2012
доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива	0,11	0,14	0,17	0,16	0,18
количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения	15	15	15	15	15

Доля участия работников трудового коллектива остается практически на одном уровне, довольно низком. То есть к предложениям работников руководители прислушиваются недостаточно. Количество работников участвующих в разработке решения в среднем всегда составляет 15 человек.

Частные показатели социальной эффективности представлены в таблице 14.

Таблица 14

	2008	2009	2010	2011	2012
степень технической оснащенности управленческого труда	4	4	5	5	5
текучесть работников аппарата управления	4	4	4	4	4
квалифицированный уровень кадров	3	3	4	4	4

Показатели оценены по 5-ти балльной шкале. Техническая оснащенность находится на высоком уровне, многие решения принимаются и реализуются с участием специальных программ, что обеспечивает оперативность. Текучесть работников также находится на достаточно высоком уровне, что отрицательно сказывается на работе, потому что приходится тратить достаточно много времени, чтобы работник адаптировался, понял принципы работы компании, сумел понять, какие есть недостатки и как можно их преодолеть. Уровень квалификации работников растет, а значит, больше становится работников, имеющих соответствующие знания и умения. Соответственно работа будет выполняться более эффективно.

Итак, оценив эффективность работы предприятия, отметим, что большинство показателей экономической эффективности падает, растет лишь производительность труда и капиталовложений. Это говорит о том, что есть недостатки в процессе принятия управленческих решений. Но доля руководителей уменьшается, соответственно увеличивается нагрузка на них, это приводит к тому, что на принятие управленческого решения остается недостаточно времени, соответственно нет возможности тщательно проанализировать ситуацию. В то же время информация от самих работников недостаточно эффективно используется. Таким образом, сбор информации и анализ ситуации осуществляется недостаточно эффективно. Непосредственно принятие решения осуществляется в организации также недостаточно эффективно, об этом говорит увеличивающийся показатель трудоемкости работы управляющего аппарата, к тому же невозможно принимать решения эффективно, если неэффективно произошел сбор информации о проблеме. О реализации управленческого решения свидетельствует растущий показатель производительности труда, значит, работники готовы выполнять задачи, поставленные руководителем. Также высокая техническая оснащенность способствует эффективной реализации решения. Однако, как отмечалось, в работе используется много программ, которые не связаны друг с другом, это приводит к некоторым разногласиям, а также к дополнительным затратам времени, на соотношение данных, полученных из них. Мешает эффективной реализации и достаточно высокий уровень текучести кадров. О недостатках эффективности реализации говорят некоторые показатели социальной эффективности, имеющие отрицательную динамику. Об этапе контроля можно сказать, что ему не уделяется достаточно времени. Скорее всего, это также связано с большой нагрузкой на руководителей. Отсутствие строгого контроля приводит к тому, что решение реализуется при отсутствии ориентиров, и становится непонятно, достигнут ли все-таки нужный результат, в какой мере решена имеющаяся проблема.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд"

В ходе анализа были выявлены недостатки в процессе принятия решений, которые могут оказывать негативное влияние на окончательный результат принятого решения, снижая его эффективность. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" можно разделить в соответствии с основными этапами процесса принятия управленческого решения.

Мероприятия по совершенствованию этапа сбора информации и анализа ситуации. Для того чтобы этот этап осуществлялся эффективно, информация должна быть полной, достоверной и своевременной. Для этого необходимо:

· Внедрение в регламент работы всех подразделений временное ограничение на выполнение запроса, полученного от другого подразделения. В зависимости от сложности получения информации запрос необходимо выполнить в течение рабочего дня, либо дня, следующего за тем, когда получен запрос.

· Ограничение сроков отражения документов в электронных базах для того, чтобы возможно было получать достоверные данные (например, величину задолженности, остатки на складах и т.д.). Срок отражения документов должен составлять не более трех рабочих дней, со дня поступления документа ответственному лицу.

· Определение ответственности за наличие всех документов в системе электронного документооборота. В зависимости от вида документа закрепить функцию его согласования за разными подразделениями. Так, все договора, претензии и пр. должны поступать в юридический отдел, счета, товарные накладные, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр. - в бухгалтерию и т.д. Таким образом, можно избежать ситуации, когда документ согласован не электронным способом, и невозможно поднять этот документ в случае необходимости, либо на это уходит много времени, так как неизвестно где он находится.

· Внедрение возможности получения информации от рядовых сотрудников, которые непосредственно сталкиваются с имеющейся проблемой, дать им возможность высказать свои идей. Конечно, велика вероятность, что предложение работника будет недостаточно продуманным, но в то же время он видит ситуацию более подробно, возможно это позволит учесть некоторые детали, о которых не знает руководитель, но которые так или иначе должны быть учтены, чтобы проблема была решена максимально. Для этого в каждом подразделении необходимо регулярно проводить собрания, целью которых и будет возможность высказать свое мнение о работе, внесения своих предложений. Проводить их можно, например, в виде мозгового штурма. Это также позволит уменьшить негативный социальный эффект, приведет к лучшему взаимопониманию между руководителем и подчиненным.

Мероприятия по совершенствованию этапа принятия решения. Для повышения эффективности этого этапа необходимо оперативно проанализировать информацию. Для этого необходимо:

· Исключение согласования документов, минуя электронную систему, если предусмотрен именно такой способ.

· Создание разных цепочек утверждения в электронной системе, в зависимости от значимости документа и суммы. Тогда произойдет равномерное распределение нагрузки между ответственными лицами.

· Решения, относящиеся к работе подразделений принимать с участием руководителей других подразделений, для того, чтобы учитывать особенности их работы и не возникало разногласий между принятыми решениями в разных подразделениях.

Мероприятия по совершенствованию этапа реализации решения. Для успешной реализации необходимо знать что именно, когда и как должно быть выполнено. Для этого необходимо:

· Определение основных этапов реализации решения. Описание конкретных действий позволит работникам более эффективно выполнять работу, опираясь на этот план.

· Определение сроков реализации этапов. Это позволит не затягивать и не откладывать реализацию решения.

· Инструкция по выполнению некоторых действий (например, если необходимо выполнять новые действия в какой-либо программе, либо использовать новую программу). Это позволит избежать большого количества ошибок и не придется тратить время на их устранение.

Мероприятия по совершенствованию этапа контроля. Для успешной реализации этого этапа необходимо:

· Контроль количественных показателей, т. е. соответствие плановых показателей и реально полученным.

· Контроль социального эффекта (реакция на нововведения, готовность выполнять работу по-новому).

· Внедрение обязательного промежуточного контроля (своевременность и качество выполнения каждого этапа реализации управленческого решения)

Это позволит оценить грамотность принятого решения со всех сторон управленческой деятельности.

Предложенные мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения позволят получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах, а значит, и анализ ситуации будет производиться эффективнее, от этого уже будет во многом зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по улучшению. Таким образом, процесс принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" будет проходить более эффективно, чем сейчас.

Заключение

Управленческое решение -- это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. рентабельность управленческий решение swot

Разработка эффективных решений - основа обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

Недостатки в управленческой деятельности приводят к серьезным экономическим и социальным последствиям (упущенные возможности, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективе). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей.

Процесс управления состоит из повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы.

Далее следует разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля -- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

Эффективность управленческих решений - основная характеристика принимаемых решений, которая определяется качеством решения, его влиянием на улучшение деятельности, а также эмоциональным согласием с ним исполнителей. Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна.

Экономическая эффективность управленческого решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, увеличения производительности, получения кредитов и т. д. Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Значения величин можно определить на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации. Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей позволяет сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Был рассмотрен процесс принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" (торговой сети "Монетка"). Компания является одним из лидеров Екатеринбурга и Уральского региона. Магазины ТС "Монетка" действуют в Челябинской, Тюменской, Калужской, Владимирской, Курганской, Московской, Свердловской областях; Республике Башкортостан; в Пермском крае; в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" можно отметить следующее. Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов. Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Не учтенным оказывается социально - психологического аспект. Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями. Еще одной положительной стороной является получение информации из различных источников. Это позволяет учесть работу разных подразделений компании и принимать обоснованные решения. Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полеченного результата желаемому.

Оценив эффективность работы предприятия, отметим, что большинство показателей экономической эффективности падает, растет лишь производительность труда и капиталовложений. Это говорит о том, что есть недостатки в процессе принятия управленческих решений. Доля управляющего персонала уменьшается, соответственно увеличивается нагрузка на них, это приводит к тому, что на принятие управленческого решения остается недостаточно времени, соответственно нет возможности тщательно проанализировать ситуацию. В то же время информация от самих работников недостаточно эффективно используется. Таким образом, сбор информации и анализ ситуации осуществляется недостаточно эффективно. Непосредственно принятие решения осуществляется в организации также недостаточно эффективно, об этом говорит увеличивающийся показатель трудоемкости работы управляющего аппарата, к тому же невозможно принимать решения эффективно, если неэффективно произошел сбор информации о проблеме. О реализации управленческого решения свидетельствует растущий показатель производительности труда, значит, работники готовы выполнять задачи, поставленные руководителем. Также высокая техническая оснащенность способствует эффективной реализации решения. Однако, как отмечалось, в работе используется много программ, которые не связаны друг с другом, это приводит к некоторым разногласиям, а также к дополнительным затратам времени, на соотношение данных, полученных из них. Мешает эффективной реализации и достаточно высокий уровень текучести кадров. О недостатках эффективности реализации говорят некоторые показатели социальной эффективности, имеющие отрицательную динамику. Об этапе контроля можно сказать, что ему не уделяется достаточно времени. Скорее всего, это также связано с большой нагрузкой на руководителей. Отсутствие строгого контроля приводит к тому, что решение реализуется при отсутствии ориентиров, и становится непонятно, достигнут ли все-таки нужный результат, в какой мере решена имеющаяся проблема.

Были разработанны мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения, которые позволят получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах, а значит, и анализ ситуации будет производиться эффективнее, от этого уже будет во многом зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по улучшению.

Литература

1. Адизес И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные. М., 2009

2. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. СПб, 2008

3. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. М., 2007

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М., 2007

5. Глухов В. В. Менеджмент. СПб, 2008

6. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент. М., 2008

7. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие. Тамбов, 2007.

8. Кабушкин Н.И.Основы менеджмента. М., 2009

9. Лапыгин Ю. Н. Управленческие решения: учебное пособие. М., 2009

10. Лукичева Л. И. Егорычев Д. Н. Управленческие решения. 2009

11. Макаров В. М., Попова Г. В. Менеджмент: Учебное пособие. СПб, 2011

12. Михалева Е.П. Менеджмент. Конспект лекций. М., 2009

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента: пер. с англ.". М., 2008

14. Пирогова Е. В. Управленческие решения: учебное пособие. Ульяновск, 2010

15. Ременников В.Б. Управленческие решения. Учебный курс. МИЭМП 2010

16. Смирнов Э. А. Управленческие решения. М., 2008

17. Шевелева В.П. Учебное пособие для подготовки к экзамену по менеджменту, Н. Тагил 2009

18. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие. Улан-Удэ, 2008

19. Цыцарова Т. Е. Управленческое консультирование: текст лекций Ульяновск, 2009

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО "Элемент-Трейд"

	2008	2009	2010	2011	2012
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Актив
I Внеоборотные активы
Нематериальные активы	20360	4,06	22780	4,22	34750	5,91	25530	4,08	21360	3,25
Основные средства	60390	12,05	67250	12,46	83586	14,21	94474	15,10	106946	16,26
Незавершенное строительство	2150	0,43	2120	0,39	5460	0,93	6145	0,98	5237	0,80
Отложенные налоговые активы	7540	1,50	9830	1,82	11583	1,97	15597	2,49	15762	2,40
Прочие внеоборотные активы	1411	0,28	1580	0,29	2111	0,36	1536	0,25	1762	0,27
Итого по разделу I	91851	18,33	103560	19,18	137490	23,37	143282	22,90	151067	22,97
II Оборотные активы
Запасы	124275	24,80	140935	26,11	132270	22,49	145948	23,32	132765	20,19
Товары для перепродажи	112687	22,49	125309	23,21	112687	19,16	125309	20,03	110205	16,76
сырье и материалы	11588	2,31	15626	2,89	19583	3,33	20639	3,30	22560	3,43
НДС по приобретенным ценностям	75928	15,15	80200	14,86	87917	14,95	104200	16,65	102186	15,54
Деб. задолженность (платежи по которым ожид. в течение 12 мес. после отчетной даты)	85326	17,03	89874	16,65	95421	16,22	101446	16,21	105083	15,98
Краткосрочные финансовые вложения	9150	1,83	12583	2,33	15306	2,60	18302	2,92	15859	2,41
Денежные средства	114569	22,86	112685	20,87	119815	20,37	112545	17,99	150631	22,91
Прочие оборотные активы	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	34	0,01
Итого по разделу II	409248	81,67	436277	80,82	450729	76,63	482441	77,10	506558	77,03
Баланс	501099	100,0	539837	100,0	588219	100,0	625723	100,0	657625	100,0
Пассив
III Капитал и резервы
Уставный капитал	75000	14,97	75000	13,89	75000	12,75	75000	11,99	75000	11,40
Добавочный капитал	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Резервный капитал	10716	2,14	10716	1,99	10716	1,82	10716	1,71	10716	1,63
Нераспр. прибыль (непокрытый убыток)	27995	5,59	29898	5,54	30912	5,26	47588	7,61	56567	8,60
Итого по разделу III	113711	22,69	115614	21,42	116628	19,83	133304	21,30	142283	21,64
IV Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	39658	7,91	39456	7,31	40965	6,96	45484	7,27	45612	6,94
Отложенные налоговые обязательства	7575	1,51	9289	1,72	9571	1,63	8276	1,32	8177	1,24
Итого по разделу IV	47233	9,43	48745	9,03	50536	8,59	53760	8,59	53789	8,18
V Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	65555	13,08	64668	11,98	70551	11,99	66783	10,67	69495	10,57
Кредиторская задолженность	274600	54,80	310810	57,57	350504	59,59	371876	59,43	392058	59,62
в т. ч.
перед поставщиками и подрядчиками	132059	26,35	169508	31,40	184223	31,32	196641	31,43	200387	30,47
перед персоналом	2768	0,55	2551	0,47	2023	0,34	2530	0,40	2340	0,36
перед гос. внебюджетн. фондами	1365	0,27	1258	0,23	1108	0,19	1021	0,16	1174	0,18
по налогам и сборам	10054	2,01	15658	2,90	15504	2,64	19656	3,14	12698	1,93
прочие кредиторы	128354	25,61	121835	22,57	147646	25,10	152028	24,30	175459	26,68
Итого по разделу V	340155	67,88	375478	69,55	421055	71,58	438659	70,10	461553	70,18
Баланс	501099	100,0	539837	100,0	588219	100,0	625723	100,0	657625	100,0

Приложение 2

Организационная структура ООО "Элемент-Трейд"

Размещено на Allbest.ru