Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Участие персонала в управлении организацией
• 1.1 Механизмы участия персонала в управлении организацией
• 1.2 Формы участия персонала в управлении предприятием
• 1.3 Нормативно-правовая база, регулирующая участие персонала в управлении организации
• 1.4 Положительные стороны участия персонала в управлении организацией
• 2. Участие персонала в управлении фирмы через мотивацию (на примере ООО «Сибирь»)
• 2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Сибирь»
• 2.2 Анализ мотивации в ООО «Сибирь»
• 2.3 Кружки качества ООО «Сибирь»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы является актуальной, так как персонал является ядром и основной движущей силой любой организации (предприятия). Анализ работы предприятий, наиболее успешно функционирующих в условиях новых рыночных отношений, показывает, что помимо всего прочего успех достигнут за счет эффективного использования способностей персонала. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Актуальность темы связана с возрастанием роли человеческого фактора в современной экономике, что вызывает необходимость развития механизмов участия работников в управлении организациями.

Новые методы управления организацией, переход от нынешней системы управления предприятием к новой, основанной на демократизации процессов принятия управленческих решений с целью максимального раскрытия творческого потенциала работников, соединения личных интересов с интересами предприятия, повышения положительной трудовой мотивации, минимизации масштабов, частоты и остроты социальных конфликтов на производстве. Расширение механизмов участия работников в управлении организациями является одним из актуальных требований демократизации трудовых отношений в современной России.

В настоящее время в организациях доминируют ситуации, когда принятие решений, касающихся условий и организации труда, распределения его результатов и в большинстве случаев остается исключительно привилегией работодателя. Участие работников в управлении организациями носит ограниченный характер и часто связано не с объективными потребностями, а с личностными характеристиками отдельных собственников, менеджеров, их индивидуальным пониманием значения участия работников в управлении организациями, с их представлением о факторах роста эффективности производства. Российская практика отчуждения работников от управления в организациях не только сдерживает, но и негативно сказывается на их развитии. В то время как в ряде зарубежных стран сложилась эффективная система участия работников в управлении организацией. В связи с происходящими изменениями в трудовых отношениях большой научный и практический интерес представляет изучение механизмов участия работников в управлении организацией.



1. УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Механизмы участия персонала в управлении организацией

Участие в управлении - это участие в управленческом процессе на любой его стадии: постановке задач, планировании деятельности, организации исполнения планов, регулировании деятельности и контроле за деятельностью.

Развитие механизмов участия работников в управлении является устойчивой тенденцией мирового социально-экономического развития начиная со второй половины XX века. Это обусловлено как экономическими, так и социально-политическими причинами. Среди них: укрепление конкурентоспособности фирмы на рынке главным образом за счет роста производительности и качества труда, повышение образовательного уровня рабочих развитие человеческих ресурсов; превращение труда в сложный творческий процесс, требующего нового типа работника - ответственного, инициативного, реализующего в сфере производства не только свои материальные, но и духовные потребности; потребность минимизировать экономические «издержки» социально-трудовых конфликтов для владельцев компании и др.

Механизм участия работников в управлении как совокупность методов и форм участия работников в управлении организацией, которые определены законодательно или подтверждены практикой социально - трудовых отношений, определяющие порядок и объем участия работников в принятии управленческих решений.

Использование различных механизмов участия работников в управлении организацией является необходимым условием развития производственной демократии. Производственная демократия - это система отношений между капиталом и наемными работниками, включающая в себя институциональные формы и механизмы участия работников в управлении, способствующая гармонизации их интересов, стиль управления предприятием. В работе выделены различные механизмы участия работников в управлении организацией. Их можно классифицировать по методам участия, по степени участия, по направлениям участия, по степени институционализации, по охвату. Они представляют различные возможности для участия работников в управлении (таблица 1)

Таблица 1

Возможности для участия работников в управлении

Механизмы участия работников в управлении организацией	Классификационный признак	Вид участия работников в управлении организацией
По методу участия	Косвенное	выборы представителей работников в органы управления организацией, профсоюзы; участие представителей работников Советах трудовых коллективов, комиссии по трудовым спорам
	Непосредственное	общие собрания работников, заключение коллективного договора, забастовки, митинги, акции протеста
По степени участия	Соучастие	консультации, совещания, получение информации, функционирование представительных органов работников
	Соуправление	общие собрания работников, участие представителей работников в органах управления предприятием, цеховые комитеты
По направлениям участия	Производственное участие	проблемные группы, «кружки качества», рационализаторское движение, собрание работников цеха, бригады
	Финансовое участие	план наделения работников акциями; бонусные планы; опционные планы; ежегодное распределение прибыли; распределение прибыли с отсрочкой
	Участие в управлении	выборы представителей работников в органы управления, профсоюзы; участие представителей работников Советах трудовых коллективов, в рабочих комиссиях; общие собрания работников всего предприятия; комиссия по трудовым спорам, заключение коллективного договора
По способу институционализации	Закреплено нормативно-правовыми актами	выборы представителей работников в органы управления организацией, профсоюзы; участие представителей работников в Советах трудовых коллективов, в рабочих комиссиях, комиссиях по трудовым спорам, заключение коллективного договора
	Закреплено практикой социально-трудовых отношений	собрание цеха, бригады, группы обобщения передового опыта, проблемные группы, «кружки качества», рационализаторское движение и т. д.
По охвату	Общее	выборы представителей работников в органы управления, профсоюзы; заключение коллективного договора; общие собрания работников всего предприятия и т.д.
	Частное	собрания работников цеха, бригады, проблемные группы, «кружки качества», рационализаторское движение, комиссия по трудовым спорам и т.д.

С помощью привлечения работников к управлению организацией можно существенно повысить прибыли организации. Эта цель (повышение прибыли) объединяет интересы работодателя и наемных работников при условии, что повышение прибыли будет сопровождаться повышением доходов работников. Например, работодатель совместно с наемными работниками составил программу развития персонала, в которой запланировал рост прибыли на период до 2015 г. по каждому году. Одновременно запланирован рост доходов наемных работников в зависимости от роста прибыли. Участие работников в выработке согласованной программы будет одной из эффективных форм участия работников в управлении организацией.

1.2 Формы участия персонала в управлении предприятием

Как известно, эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений, что не свойственно российской практике. В ряде стран они получили очень широкое распространение, в других являются основополагающими, например, в Японии. Известное патерналистское направление в развитии менеджмента связано также с различными формами привлечения трудящихся к процедуре принятия управленческих решений. Порой это проводится под лозунгами движения за самоуправление и носит различные названия: «хозяйственная демократия», «производственное самоуправление», «демократия на рабочем месте» и др.

Конкретные формы участия работников в управлении включают три степени:

1) совместное консультирование, т.е. администрация, выясняет мнение работников, хотя последнее не имеет обязательной силы;

2) содетерминация, форма участия работников в принятии решений с равными с администрацией правами;

3) «рабочий контроль» в тех случаях, когда работники имеют решающие права.

Среди всех форм участия персонала в управлении предприятием наибольшее распространение получили:

- участие в прибылях;

- участие в собственности;

- участие в управлении за счет функционирования на предприятии специальных органов.

1. Участие в прибылях. Механизм организации взаимодействия, в основе которого лежит завершенная форма системы участия рабочих и служащих в прибыли, которое обеспечивает участие работников не только в распределении прибыли, но и во владении предприятием.

При использовании этой системы трудовой доход делится на две части:

- постоянную - основная заработная плата, которая определяется в ходе выработки тарифного соглашения в рамках коллективного договора;

- переменную - между администрацией и представителями наемных работников заключается особое соглашение, которое обычно регистрируется в налоговом ведомстве с целью получения фирмой определенных налоговых льгот, связанных с действием таких соглашений.

Современные системы участия в прибылях широко дифференцированы в зависимости от показателей и способов премиальных выплат.

2. Участие в собственности. Для реализации программ передачи части собственности рядовым работникам, получивших название ESOP (Employee Stock Ownership Plans), государство использует главным образом финансовые рычаги.

Практическая реализация программ передачи акционерной собственности рабочим и служащим осуществляется двумя основными способами:

- создание акционерного фонда персонала и постоянное перечисление ему части прибыли. По мере накопления средств на счетах фонда они используются для выкупа акций у прежних владельцев и передачи прав собственности на них рабочим и служащим компании;

- акционерный фонд персонала получает банковский заем (под залог активов компании) и сразу выкупает у "старых" владельцев определенную часть их акций.

3. Участие в управлении на уровне предприятий выражается в функционировании специальных органов - производственных советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решений реализуется в более полном объеме в вопросах, касающихся организации труда, его регламентации (продолжительность рабочего времени, отпуска и т.д.), форм и уровня заработной платы, но решающие области управления (например, инвестиционная, техническая, кадровая политика и распределение прибыли) в основном находятся в руках руководителя предприятия.

В некоторых странах участие рабочих в управлении имеет правовую основу. В Германии (бывший ФРГ) еще в 1951 г. был принят «Закон о со детерминации», в Швеции в 1976 г. - «Закон о совместном регулировании трудовой жизни», в Норвегии - «Закон о представительстве в управлении производством».

Под демократией японцы, например, понимают возможность гармоничной работы путем консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвующих в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он ни обладал.

Процедура принятия решений на японских фирмах имеет ряд преимуществ: она не навязывается «сверху», лишая энтузиазма в работе исполнителей; способствует утверждению групповой сплоченности и солидарности; групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную. Групповое принятие решений является уникальной чертой японского менеджмента.

Конечно, необходимость внедрения японского опыта управления на российских предприятиях является спорной. Однако, представляется очевидным, что в России участие работников в управлении находится на очень низком уровне и такое положение должно меняться в сторону расширения возможностей исполнителей более полно реализовывать свой творческий потенциал. Такие возможности могут быть предоставлены работникам так называемыми новыми менеджерами. Для этого должны быть созданы определенные предпосылки, а это, прежде всего, - стабильный бизнес в прогнозируемой экономической среде.

Отметим, российский стиль менеджмента сегодня - это классический пример государственного капитализма. Для того чтобы быть успешным в бизнесе российский менеджер должен, прежде всего, научиться правильно взаимодействовать с властью на местном, региональном и федеральном уровне. Участие работников в управлении предприятий - это следующий этап развития экономических систем, для которого уже сложились все необходимые предпосылки.

Прежде всего, отметим, что на начальных этапах развития любой организации совместная деятельность в полном смысле этого понятия невозможна, так как в группе отсутствует дифференцированное восприятие. Иначе говоря, члены группы не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы вступить в тесное взаимодействие. На более поздних этапах развития процессы межличностного и межгруппового восприятия начинают регулировать становление и развитие коллективного субъекта деятельности.

Большое влияние на характер взаимодействия оказывает положение субъектов в структуре организации. Для руководителя ответственный подчиненный ассоциируется с исполнительностью и дисциплинированностью, а для непосредственных коллег, ответственный сослуживец - это надежный человек, не предпринимающий попыток переложить свои обязанности на других. Именно поэтому руководитель порой не представляет себе совместную деятельность с подчиненными «на равных», он видит членов коллектива исключительно в роли своих подчиненных и не более. Эта установка является препятствием к выработке адекватных «сценариев» взаимодействия.

Управлять в России означает, в первую очередь, готовность принять на себя ответственность на все дела компании. Консенсус остается лишь красивым словом, которое время от времени употребляют при обсуждении российского менеджмента. Но практически в деятельности компаний он отсутствует в силу многих причин. Одна из них - недостаточная информированность коллектива о фактическом состоянии дел предприятия, конфиденциальный характер крупных сделок и др. В отечественных условиях трудно себе представить руководителя компании, посвящающего свой коллектив в сложные проблемы, стоящие перед предприятием, тем более, что эти проблемы нужно решать сегодня, а не завтра на общем собрании трудового коллектива. Жесткая, нестабильная экономическая среда диктует менеджерам свои правила ведения бизнеса, в которых пока не находится места демократизации разработки решений.



1.3 Нормативно-правовая база, регулирующая участие персонала в управлении организации

Право работников на участие в управлении организацией непосредственно или через свои представительные органы регулируется Трудовым Кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Так Глава 8, настоящего кодекса, носит название «Участие работников в управлении организацией» более подробно рассмотрим статьи 52 и 53.

Статья 52. Право работников на участие в управлении организацией

Право работников на участие в управлении организацией непосредственно или через свои представительные органы регулируется настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Термин "участие работников в управлении" применим только в случаях, когда речь идет об управлении отдельно взятой организацией, на уровне отдельно взятого работодателя.

Право работников на участие в управлении организацией, прежде всего, зависит от организационно-правовой формы организации (работодателя). В то же время Кодекс предусматривает для работодателей необходимость проведения консультаций с представителями работников по достаточно широкому кругу вопросов хозяйственной деятельности.

Такое участие работники могут осуществлять как непосредственно, так и через своих представителей.

Российское законодательство предусматривает практически единственную организационно-правовую форму, позволяющую работникам напрямую и непосредственно участвовать в управлении организацией. Это акционерные общества работников (народных предприятий), правовое положение которых регулируется Федеральным законом от 19.07.98 №115-ФЗ "Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)" (СЗ РФ. 1998. №30. Ст. 3611). На практике эта организационно - правовая форма не получила в РФ большого распространения.

Наиболее типичным органом, представляющим интересы работников в управлении организацией, являются профессиональные союзы. Полномочия профсоюзов как представителей работников по участию в управлении организацией закреплены в Федеральном законе от 12.01.96 №10-ФЗ "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности"

В соответствии со ст. 16 данного Закона профсоюзы по уполномочию работников вправе иметь своих представителей в коллегиальных органах управления организацией. Однако это положение применяется не автоматически, а с учетом норм, регулирующих эти отношения в других федеральных законах, определяющих организационно-правовой статус конкретных видов участников хозяйственной деятельности (акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью и т.д.). Кроме того, эти проблемы находят свое отражение и в учредительных документах организации, локальных нормативных актах (прежде всего - в коллективном договоре).

Помимо профессиональных союзов и их органов в организациях могут создаваться иные органы представительства работников, специально для этого создаваемые (в т.ч. для участия в управлении организацией).

Конкретные формы такого участия названы в ст. 53 Кодекса.

Статья 53. Основные формы участия работников в управлении организацией

Основными формами участия работников в управлении организацией являются:

учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, коллективным договором;

проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права;

получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;

обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию;

участие в разработке и принятии коллективных договоров;

иные формы, определенные настоящим Кодексом, учредительными документами организации, коллективным договором или локальным нормативным актом организации.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

реорганизации или ликвидации организации;

введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

по другим вопросам, предусмотренным настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право также вносить по этим вопросам в органы управления организацией соответствующие предложения и участвовать в заседаниях указанных органов при их рассмотрении.

Статья перечисляет основные формы участия работников в управлении организацией. Некоторые из них предусмотрены непосредственно в Кодексе, остальные могут быть включены в коллективные договоры или иные локальные нормативные акты организации.

Кодекс предусматривает необходимость учета мнения представительного органа работников при решении вопросов оплаты и нормирования труда, трудовой дисциплины, охраны труда, кадровой политики (в некоторых случаях).

Так, работодатель обязан выяснить и, по возможности, учесть мнение выборного профсоюзного органа, в частности:

при рассмотрении вопросов, связанных с расторжением трудового договора по инициативе работодателя работников, являющихся членами профсоюза (ст. 82, 373 Кодекса);

при проведении аттестации, которая может послужить основанием для увольнения работников (ст. 82 Кодекса).

Другие вопросы определяются коллективным договором или находят отражение в локальных нормативных актах, принимаемых работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Например:

при установлении систем премирования, стимулирующих доплат и надбавок (указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором - ст. 144 Кодекса);

при определении конкретных размеров повышенной заработной платы работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда (ст. 147 Кодекса);

при определении конкретных размеров повышения размера оплаты труда в ночное время (ст. 154 Кодекса);

при применении систем нормирования труда, определяемых работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа или устанавливаемых коллективным договором (ст. 159 Кодекса);

при утверждении правил внутреннего трудового распорядка организации (которые, как правило, являются приложением к коллективному договору, - ст. 190 Кодекса).

При разработке локальных нормативных актов работодатель проводит консультации с представительными органами работников.

Кодекс называет некоторые другие вопросы, при рассмотрении которых работодатель должен обсуждать с представителями работников, а также определяет круг вопросов, по которым представители работников вправе получать информацию от работодателя.

Основными формами участия работников в управлении организацией являются:

1. учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных Трудовым Кодексом Российской Федерации, коллективным договором;

2. проведение представительным органом работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов;

3. получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;

4. обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию;

5. обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации;

6. участие в разработке и принятии коллективных договоров;

7. иные формы, определенные Трудовым Кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором, локальными нормативными актами.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

1. реорганизации или ликвидации организации;

2. введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

3. профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

4. по другим вопросам, предусмотренным настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право также вносить по этим вопросам в органы управления организацией соответствующие предложения и участвовать в заседаниях указанных органов при их рассмотрении.

России не является членом Европейского Союза, тем не менее, работодатели и представители работников могут руководствоваться таким документом, как Хартия сообщества об основных социальных правах трудящихся, которая была принята в 1989 г. Пункт 18 Хартии предусматривает, что информация, консультации и участие трудящихся должны обеспечиваться в должное время и в первую очередь в следующих случаях:

а) когда на предприятиях вводятся технологические изменения, которые с точки зрения условий и организации труда могут иметь серьезные последствия для работающих;

б) в связи с мерами по реорганизации, проводимой на предприятиях, или в случаях слияния последних, которые влияют на занятость трудящихся;

в) в случае процедур, связанных с коллективным высвобождением рабочей силы;

г) когда межпограничных трудящихся затрагивает политика занятости, проводимая предприятием, на котором они работают.

Представители работников имеют право также вносить по этим вопросам в органы управления организацией соответствующие предложения и участвовать в заседаниях указанных органов при их рассмотрении.

1.4 Положительные стороны участия персонала в управлении организацией

В современных условиях хозяйствования возрастает роль персонала в обеспечении конкурентных преимуществ компаний. Именно кадры корпораций являются источником инноваций, без которого невозможно выживание и победа в конкурентной борьбе. Сегодня персонал является важнейшим стратегическим ресурсом организации, успех которой во многом зависит от степени мотивации персонала на высокоэффективную работу.

Корпоративная социальная ответственность - это достижение коммерческого успеха путями, которые основаны на этических нормах и уважении к людям, сообществам, окружающей среде. Социальная ответственность заключается также и в получении максимальной прибыли, обеспечивающей высокий уровень заработной платы для работников и дивидендов для акционеров. Для корпораций, придерживающихся принципа социальной ответственности, важны не только показатели прибыльности, но и благополучие персонала. Соответствие политики корпораций нормам социальной ответственности бизнеса поддерживается и поощряется как интернациональными общественными организациями, так и правительствами отдельных государств. Во многих промышленно-развитых странах усиление социальной ответственности бизнеса воспринимается как актуальное направление общественного развития, поскольку на первый план выдвигаются честность и позитивное отношение компании не только к акционерам, но и к своим работникам, и к обществу в целом.

Развитие социальной ответственности бизнеса позволяет сформировать позитивный внешний и внутренний имидж корпорации. В рамках данной работы интерес представляет внутрикорпоративная социальная ответственность, направленная на формирование внутреннего позитивного имиджа компании в целях привлечения и удержания квалифицированного персонала, формирование лояльности персонала к организации, положительной трудовой мотивации и комфортности при выполнении своих трудовых функций. Забота о сотрудниках и удовлетворение их потребностей и интересов позволит корпорации достичь долгосрочных стратегических целей компании, базируясь на человеческом ресурсе, имеющем, как правило, скрытый потенциал. Развитие внутрикорпоративной социальной ответственности означает сознательное принятие бизнесом определенных обязательств в отношении персонала, даже в условиях кризиса.

Существуют многообразные средства внутрикорпоративной социальной ответственности, среди которых можно назвать: отказ от теневых форм социально-трудовых отношений; создание справедливых систем оценки персонала; обеспечение конкурентного уровня заработной платы сотрудников; применение прозрачных систем вознаграждения персонала; оказание сотрудникам социальных услуг и льгот; предоставление персоналу возможностей для развития и карьерного роста; формирование действенной корпоративной культуры; обеспечение участия наемных работников в управлении, в прибыли и в собственности. Использование данных средств определяет основные принципы работы с персоналом по различным направлениям. При этом не следует забывать, что забота о персонале может быть только комплексной, и создание позитивного внутрикорпоративного имиджа - это цель, которой нельзя достичь с помощью осуществления только отдельного мероприятия или использования одного направления работы с персоналом. Опираясь на обзор корпоративного управления и менеджмента российских компаний, следует заметить, что в отечественной науке и практике недостаточное внимание уделяется роли персонала в корпоративном управлении, а это также является сферой, влияющей на социальную ответственность бизнеса. Действенное привлечение персонала к менеджменту организаций - достаточно редкое явление. Однако, на наш взгляд, это средство внутрикорпоративной социальной ответственности заслуживает особого рассмотрения. Концепция участия персонала в системе корпоративного управления предполагает различные возможности для вовлечения персонала в этот процесс. Персонал может привлекаться посредством участия в собственности, в прибыли, в формировании и реализации корпоративной культуры, в менеджменте организации через программы социального партнерства, а также, путем создания и использования эффективных внутрикорпоративных коммуникаций. Эти механизмы позволяют заинтересовать персонал в продуктивной и продолжительной работе в корпорации, чем достигается одна из задач, поставленных перед социально ответственным бизнесом.

Широко используемые средства внутрикорпоративной социальной ответственности в кризисных условиях трансформируются, и значение того или иного средства в достижении поставленной цели корпорации может меняться. Некоторые инструменты не могут быть использованы в связи с отсутствием необходимых средств у корпорации или смещению акцента в политике на минимизацию затрат, другие - применяются только к отдельным категориям персонала, используя дифференцированный подход.

Существует мнение, что в условиях кризиса участие персонала в управлении, прибылях и собственности не рассматриваются как эффективные инструменты кадровой политики. Однако, на наш взгляд, при недостаточных возможностях применения многих других средств внутрикорпоративной социальной ответственности, требующих существенных затрат, таких как: обеспечение конкурентного уровня заработной платы, оказании социальных услуг, предоставление возможностей для развития и т.п., следует обратиться к «нестандартным» средствам. Заинтересовать и удержать квалифицированный персонал и управленческий штат помогает предоставление персоналу возможности участвовать в корпоративном управлении, что соответствует удовлетворению, в том числе, и «высших» потребностей персонала. Необходимо предусмотреть возможность участия персонала различного иерархического уровня, а не только высшего менеджмента. Если участие персонала в прибылях и собственности ограничено, то есть возможность привлечь персонал к управлению посредством системы социального партнерства, корпоративной культуры и внутрикорпоративных коммуникаций.

персонал управление мотивация качество



2. Участие персонала в управлении фирмы через мотивацию на примере ООО «Сибирь»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Сибирь»

Общество с ограниченной ответственностью ООО "Сибирь" создано по решению учредителей в 2007 году. Действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации (часть первая) от 30 ноября 1994 года и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 года с изменениями и дополнениями. Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Сибирь". Сокращенное наименование: ООО "Сибирь". Основным видом деятельности является оптовая торговля светотехнической продукцией отечественного и импортного производства (лампы накаливания, люстры, светильники, торшеры и др.), а также оказание консультационных, маркетинговых, представительских и иных услуг. Основное направление деятельности - оптовая торговля товарами бытовой химии и парфюмерно-косметической продукцией. Общий штат сотрудников фирмы - более 120 человек. Вся деятельность компании направлена на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов, предлагая только самое качественное и профессиональное обслуживание.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО "Сибирь"

Наименование показателя	Величина показателя
	2008 г	2009 г	2010 г
1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	862158	902107	909510
2. Себестоимость продаж тыс. руб.	115984	131382	155087
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	2,15	4,70	6,21
4. Чистая прибыль, тыс. руб	1183	1166	1145

Функции маркетинга возложены на отдел сбыта. Предпочтительная ориентация структуры службы маркетинга - функциональная.

Важнейшей задачей при выборе рынка является достижение оптимальной сбалансированности спроса и предложения в условиях имеющихся ресурсов и поставленных целевых ориентиров потребления.

В настоящее время анализируемое предприятие действует по принципам маркетинга, находится на стадии глубокого проникновения на новые рынки сбыта на основе перестройки (адаптации) предприятия «под рынок».

2.2 Анализ мотивации в ООО «Сибирь»

Характер вовлеченности персонала в решение задач организации определяется целым комплексом факторов. Прежде всего, должна быть создана целая система экономических и психологических предпосылок для деятельности персонала. В каждом конкретной случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Но этот алгоритм включает в себя вполне определенный круг задач:

воздействие на источники активности;

факторы, выполняющие регуляторную функцию;

психологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности.

Мотивационный процесс фирмы ООО «Сибирь» в общем виде и модель мотивированного поведения представлены на рисунках 1 и 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Обратная связь

Рис. 1 Мотивационный процесс

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Модель мотивированного поведения

К числу методов удовлетворения потребностей работников в целях формирования действенной мотивации труда можно отнести:

1. Создание на рабочих местах духа единой команды.

2. Проведение с подчиненными периодических совещаний.

3. Сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба.

4. Предоставление подчиненным более содержательной работы.

5. Обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами.

6. Высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов.

7. Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

8. Делегирование подчиненным прав и полномочий.

9. Продвижение подчиненных по службе.

10. Обеспечение обучения и переподготовки.

11. Поощрение у подчиненных творческих способностей.

12. Предоставление подчиненным сложной и ответственной работы.

Мастерство менеджера-руководителя состоит в том, чтобы рациональным образом сочетать средства формальной и неформальной подсистем. Менеджер компании стремится побудить сотрудников к внутригрупповому взаимодействию и к совместной деятельности, если это необходимо для достижения целей организации.

Некоторые отечественные специалисты обращают внимание на стратегический аспект мотивации. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний, как правило, не превышает двух лет. Вместе с тем, по мнению специалистов, стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива .

Система стратегической мотивации фирмы имеет «послойную» структуру. Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные формы побуждения, непосредственно вытекающие из стратегических задач и составляющие основу кадровой политики:

выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании;

выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника;

бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.;

доплаты за выслугу лет;

нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование.

Среднесрочная мотивация рассчитана на период до года и включает достаточно традиционные механизмы: квартальные и годовые премии. Если долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников в компании, то лишь некоторые формы среднесрочной имеют такое свойство: например, отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется в середине года, или право сотрудника на льготы, если он проработал полный год, и пр.

Краткосрочная мотивация - ежемесячная зарплата и месячный бонус. Нематериальные формы мотивации здесь не так эффективны. Краткосрочная мотивация больше других ее видов направлена на побуждение к эффективному труду.

Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

2.3 Кружки качества ООО «Сибирь»

Один из способов увеличения степени участия персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества". Если организация в настоящее время не использует кружки качества, то можно обнаружить в данном подходе принципы, которые соотносятся с собственным контекстом управления персоналом.

Задачами кружков качества являются:

улучшение качества,

уменьшение затрат,

повышение производительности,

улучшение безопасности труда,

усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации.

Кружки качества:

являются добровольными,

действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время,

сами выбирают проблемы для работы,

получают подготовку по управлению качеством. Предложения, лежащие в основе данного подхода:

все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации,

качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.

Поскольку именно кружки качества предлагают одно из средств по повышению степени участия сотрудников в делах организации, они так подробно обсуждаются здесь. Интересно, что введение кружков качества без истинной приверженности идее участия персонала обычно приводит к провалу. Это то же самое, что мы постоянно повторяем в течение всего курса. Способы "выжимания" из сотрудников как можно большего приводят в лучшем случае лишь к кратковременным достижениям. Долгосрочные результаты в большей степени зависят от подлинного уважения сотрудников, понимания их потребностей и осознания их ценности для организации.

По собранным данным за последний год, можно отметить, что кружки качества помогли фирме улучшить свои показатели внутри фирмы. Далее можно рассмотреть в каком процентном содержании произошли эти изменения:

Улучшение удовлетворения сотрудников - 20%

Улучшение качества продукции - 18%

Улучшение коммуникаций - 7,4%

Развитие сотрудников - 16,9%

Сокращение затрат - 11%

Улучшение конкурентоспособности - 10%

Рассмотрим, каковы причины, по которым кружки качества являются эффективным средством для его повышения. Основные факторы следующие:

А. Кружки качества основаны на подходе "снизу-вверх". Членство в них добровольное, и нет назначенных руководством лиц. Члены кружка действуют на сходных рабочих местах и имеют одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми работают, сами собирают информацию и выясняют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касаются непосредственно их и о которых они имеют соответствующую информацию. Одна группа членов кружка качества, например, начала свою работу с поиска новых стульев, которые, по их мнению, было крайне необходимо иметь на их рабочих местах. Группа бухгалтеров занималась разработкой нового порядка ведения документации, который всегда замедлял процесс работы. Очевидно, очень важно, чтобы члены группы были из одной секции и делали одну и ту же работу. Это означает, что они могут делиться друг с другом опытом по решению проблемы.

Б. Группы встречаются регулярно. Назначая встречи во время рабочего дня, организация тем самым демонстрирует свою приверженность данной схеме, хотя, как показано в материале для дополнительного чтения, необходимо еще нечто большее, чем просто приверженность. Частота заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды. В Японии группы встречаются так часто, как работают смены.

В. Членам кружка предоставляется возможность получить определенную подготовку по способам решения проблем. Это позволяет им приобрести не только необходимый инструментарий для повышения эффективности своего труда, но и повысить уверенность в себе, а также еще раз демонстрирует приверженность руководства данному подходу. Фирма предлагает наиболее используемые способы:

мозговой штурм для выявления проблемы;

контрольные списки для отслеживания текущих проблем;

анализ Парето для выявления наиболее серьезных проблем (Парето выяснил, что 80% всех проблем возникают из 20% работы);

диаграмма причин и следствий, для того чтобы выявить причины проблем;

полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту и размах проблем;

диаграмма разброса для определения основных дефектов;

карты контроля качества и методы выбора контрольных образцов.

Кружки работают как команда для решения проблем. Так же для них устраивают обучение по методам групповой работы. Перед ними стоит также задача сбора информации. Это предполагает их общение с людьми, не вовлеченными в кружки качества и, возможно, работающими в подразделениях, с которыми они имеют лишь незначительные контакты. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно, если они заинтересованы в сотрудничестве по изучению причин возникающих проблем и не хотят получить в ответ на свои вопросы: "Мы делаем правильно, это ваши проблемы".



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ показал, что данные формы привлечения персонала к корпоративному управлению являются в современных условиях наиболее приемлемыми для применения. Однако формы участия, доступные той или иной категории персонала могут существенно различаться. Например, участие рядового персонала в собственности организации не распространено, однако для большей заинтересованности топ-менеджеров к работе в корпорации рекомендовано предусмотреть для них опционный план. К участию в прибыли и доходах привлекаются менеджеры различного уровня, однако для рядовых работников системами оплаты труда зачастую не предусмотрены премии за достижение конечных показателей работы организации или зависящие от дохода корпорации.

Рядовые наемные работники могут реализовать свое право на участие в управлении организацией, создавая представительные органы. Однако создание в корпорации профсоюза сталкивается с сопротивлением собственников и в связи с этим зачастую первичные профсоюзные ячейки в них отсутствуют.

Реальным механизмом участия рядовых работников в управлении может стать реализация коммуникационной политики корпорации. Персонал должен получать от работодателя информацию по вопросам, непосредственно затрагивающим их интересы, и участвовать в обсуждении и консультировании по ключевым проблемам работы организации, а также иметь возможность вносить предложения по ее совершенствованию. Кроме того, все работники корпорации участвуют в реализации и формировании корпоративной культуры. Это универсальная форма участия, которая предполагает активную трудовую и общественную позицию любого сотрудника. В условиях кризиса особенно важно сформировать такую корпоративную культуру, ценности которой будут разделяться всеми сотрудниками организации, т.е. она должна носить реальный, а не декларативный характер и способствовать консолидации коллектива. Однако есть основания предположить ситуацию, когда часть персонала корпорации сознательно не захочет участвовать в управлении. Так, на стадии расширения и развития организации рядовые работники проявляют большую активность, чем, например, на стадии сокращения или выживания, когда организация испытывает трудности в своей деятельности. Особенно это заметно в отношении к корпорации рядовых работников, не мотивированных на длительную работу. В этой ситуации необходимо обращаться к другим средствам внутрикорпоративной социальной ответственности, доступным данной корпорации.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 №197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001)

2. Иванова М.О. Концепция участия персонала в корпоративном управлении // Современный менеджмент: проблемы и перспективы. IV науч.- практ. конф. - СПб.: СПбГИЭУ,2009.

3. Озерникова Т. Работодатель с «человеческим лицом» // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2009. №11.

4. Социальное развитие предприятий: учеб. пособие. Под ред. Н.А. Волгина, А.Н. Аверина. - М.: КНОРУС. 2006.

5. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: У.п. - М.: Проспект, 2005.

6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Менеджмент персонала: У.п. - Ростов н /Д: Феникс, 2003.

Размещено на Allbest.ru