Курсовая работа по теме:

Управление деятельностью предприятия

Выполнила студентка 3-го курса

Мельникова А.М.____________

Проверила

Спиридонова Г.В.

К.Э.Н.__________________

Оглавление

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ПРЕДПРИЯТИЕ КАК СУБЪЕКТ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ
• 1.1 Понятия, цели и направления деятельности
• 1.2 Классификация предприятий
• 1.3 Структура предприятия
• ВЫВОД
• 2.УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
• 2.1 Сущность и функции управления
• 2.2 Методы управления деятельностью предприятий
• 2.3 Основные принципы хозяйственного управления
• 2.4 Организационные структуры управления предприятиями
• ВЫВОД
• 3. Стратегии организаций (предприятий)
• 3.1 Понятие и сущность стратегического управления
• 3.2 Виды стратегий развития организаций (предприятий)
• 3.3 Выбор стратегии
• ВЫВОД
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• Теория управления фирмой имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия.

1. В зависимости от цели и характера деятельности: коммерческие (самостоятельное получение прибыли); некоммерческие (учебные заведения; медицина, наука и т.д.).

2. В зависимости от форм собственности имущества: частные, т.е. принадлежат отдельным гражданам с правом найма рабочей силы; коллективные, т.е. базирующиеся на собственности трудового коллектива; коммунальные основанные на базе собственности соответствующей территориальной общности; государственные - основанные на государственной собственности.

3. В зависимости от национальной принадлежности капитала: национальные; иностранные; смешанные (совместные).

4. В зависимости от правового статуса и форм хозяйствования: единоличные (собственность одного лица или семьи); кооперативные (добровольное объединение граждан с целью совместного хозяйствования); арендные (временное владение и пользование имуществом); хозяйственные общества (объединение предпринимателей).

5. В зависимости от отрасле-функционального вида деятельности: промышленные, сельскохозяйственные, строительные, транспортные, торговые, производственно-торговые, торгово-посреднические, инновационно-внедряющие, лизинговые, банковские, страховые туристические и т.д.

6. В зависимости от технологической (территориальной) целостности и степени подчиненности: основные (материнские); дочерние; ассоциированное (формально самостоятельное, но по разным причинам зависит от головной фирмы и должно подчиняться ее стратегическим целям); филиалы (не имеют юридической и хозяйственной самостоятельности).

7. В зависимости от количества работников: крупные; средние; малые.

1.3 Структура предприятия

Под структурой любого предприятия понимают его внутреннее устройство, характеризующее состав подразделений и систему связей, подчиненности и взаимодействия между ними. Различают производственную и общую структуру предприятия. Основную деятельность каждого предприятия составляют производственные процессы, которые выполняются в определенных подразделениях. Именно состав этих подразделений и характеризует производственную структуру предприятия.

Производственная структура предприятия - это состав, количественное соотношение и размеры внутренних подразделений, формы их построения и взаимосвязи. Существует несколько принципов классификации производственных структур.

1. В зависимости от подразделения, деятельность которого положена в основу производственной структуры, различают: цеховую, бесцеховую, корпусную и комбинатскую производственные структуры.

При цеховой производственной структуре основным подразделением является цех. Цех Ї административно выделенная часть предприятия, в которой выполняется определенный комплекс работ соответственно внутризаводской специализации. По характеру своей деятельности цехи бывают: основные, вспомогательные, побочные и обслуживающие хозяйства. Основные цехи Ї изготавливают продукцию, предназначенную для реализации на сторону, т.е. продукцию, которая определяет профиль и специализацию предприятия. Вспомогательные цехи Ї изготавливают продукцию, которая используется для обеспечения личных потребностей внутри самого предприятия (ремонтно-механические, инструментальные, энергетические). Обслуживающие цехи и хозяйства Ї выполняют работу, которая обеспечивает необходимые условия для нормального функционирования основных и вспомогательных производственных процессов (транспортные и складские хозяйства). Побочные цехи Ї занимаются утилизацией, переработкой и изготовлением продукции из отходов основного производства.

Основой бесцеховой производственной структуры (присущей небольшим предприятиям) является участок, как наибольшее структурное подразделение на предприятии с простым производственным процессом. Производственный участок Ї это совокупность территориально выделенного рабочего места, на которых выполняется технологически однородная работа или изготавливается однотипная продукция. На крупных предприятиях несколько однотипных цехов могут быть объединены в корпус. При этом корпус становится основным структурным подразделением, такая производственная структура называется корпусной. На предприятиях, где осуществляются многостадийные процессы производства, характерной чертой которых является последовательность процессов переработки сырья (металлургическая, химическая, текстильная промышленность) используется комбинатская производственная структура. Ее основу составляют подразделения, которые изготавливают законченную составляющую готового изделия (чугун, сталь, прокат).

2. В зависимости от формы специализации основных цехов различают: технологическую, предметную и смешанную производственные структуры.

Особенностью технологической структуры является специализация цехов предприятия на выполнение определенной части технологического процесса или отдельной стадии производственного процесса (термические, механообрабатывающие цехи машиностроительных предприятий). Технологическая структура характерна для предприятий единичного или мелкосерийного производства.

Особенностью предметной структуры является специализация цехов направленная на изготовление определенного изделия или группы однотипных изделий, узлов, деталей, с применением разнообразных технологических процессов и операций (цех кузовов, задних мостов, двигателей на автомобильных заводах). Предметная структура характерна для предприятий крупносерийного и массового производства.

Однако большинство предприятий используют смешанную структуру, когда часть цехов специализированна технологически, а остальная часть Ї предметно.

3. В зависимости от наличия основных и вспомогательных процессов различают: предприятия с комплексной и специализированной структурой производства.

Предприятия с комплексной структурой производства имеют всю совокупность основных и вспомогательных цехов, а со специализированной структурой Ї лишь определенную часть.

Предприятия со специализированной структурой делятся на: предприятия механосборочного типа, которые получают заготовки с других предприятий; предприятия сборочного типа, которые выпускают продукцию из деталей, узлов и агрегатов, которые изготавливают на других предприятиях; предприятия заготовительного типа, которые специализируются на производстве заготовок; предприятия, специализирующиеся на изготовлении отдельных деталей.

На производственную структуру предприятия влияют такие факторы, как масштаб производства, сложность конструкции изделия, характер технологического процесса. Кроме производственной структуры на каждом предприятии существует общая структура, в состав которой входят не только производственные подразделения, но и отделы аппарата управления, учреждения культурно-бытового назначения и т.д. Общая структура Ї это совокупность всех производственных, непроизводственных и управленческих подразделений предприятия. Формирование структуры предприятия осуществляется под воздействием многих факторов, основными из которых являются: производственный профиль предприятия; объем производства продукции; уровень специализации; место нахождения предприятия и т. д.

ВЫВОД

Предприятие -- это организационно выделенное и экономически самостоятельное первичное звено национального хозяйства, которое производит продукцию (выполняет работу или предоставляет платные услуги). Главная задача предприятия состоит в удовлетворении потребности рынка в продукции или услугах с целью получения прибыли. В практике хозяйствования каждое предприятие осуществляет множество конкретных видов деятельности, которые можно объединить в отдельные направления такие как: изучение рынка товаров; инновационная деятельность; производственная деятельность; коммерческая деятельность; послепродажный сервис; экономическая и социальная деятельность. Предприятия разделяют по большому количеству критериев, таких как цель и характер деятельности; форма собственности имущества; национальная принадлежность капитала; правовой статус и форма хозяйствования; отрасле-функциональный вид деятельности, технологическая (территориальная) целостность и степень подчиненности; количество работников; структура; объединение научно-технической, производственной, коммерческой и другой деятельности См приложение..

2.УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Особенность предприятия, как системы состоит в том, что оно может существовать лишь при условии активного взаимодействия с внешней средой. Предприятие выбирает из внешней среды основные факторы производства и перерабатывает их в продукцию (товары, услуги, информацию) и отходы, передавая опять во внешнюю среду. Условием жизнедеятельности системы является полезный обмен между "входом" и "выходом". Следующей особенностью предприятия, как системы это, что оно является искусственной системой, созданной человеком для личных интересов, прежде всего совместного труда, следовательно, очевидной характеристикой любого предприятия является разделение труда. Различают две формы разделения труда: горизонтальную; вертикальную. Горизонтальная форма -- это разделение трудовых операций на отдельные задания. Результатом этого разделения является формирование подразделений предприятия, которые выполняют определенную часть общего процесса. Необходимость управления связана с процессом вертикального разделения труда и, следовательно, дифференциация и координирование уровней управления осуществляется с помощью вертикального разделения труда. Предприятия различают по размерам, сферам деятельности, технологическим процессам и т.д., но они как система имеют определенные общие характеристики-- функции управления. Функции управления-- объективно обусловленные общие направления или сферы деятельности, совокупность которых обеспечивает эффективное кооперирование совместного труда. Выделим основные функции управления: планирование; организация; мотивация; контроль.

Планирование -- процесс определения цели деятельности, предвидение будущего развития и объединение коллективных (индивидуальных) заданий для получения ожидаемого общего результата.

Организация -- это процесс формирования структуры системы, распределения заданий, полномочий и ответственности между работниками фирмы для достижения общей цели стоящей перед ней.

Мотивация -- причины, которые побуждают членов трудового коллектива к общим согласованным действиям, что бы обеспечить достижение поставленной цели.

Контроль - установление параметров деятельности, сравнение их с запланированными показателями и при необходимости корректировка деятельности.

Все функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Управление предприятием отображает совокупность взаимосвязанных процессов планирования, организации, мотивации и контроль, которые обеспечивают формирование и достижение целей предприятия. Сущность управленческой деятельности состоит в осуществлении влияния на процессы посредством принятия решений.

2.2 Методы управления деятельностью предприятий

Практическая реализация функций управления осуществляется с помощью системы методов управления. Основой использования методов управления являются законы, закономерности и принципы общественного производства, научно-технический уровень развития фирмы, социальные, правовые и психологические отношения между людьми. Методы управления-- это способы воздействия на отдельных работников и трудовой коллектив в целом, которые необходимы для достижения цели предприятия (организации). Методы управления делятся на: экономические, социально-психологические и организационные.

Экономические методы управления -- это такие методы, которые реализуют материальные интересы человека, связанные с его участием в производственных процессах (любой другой деятельности), путем использования товарно-денежных отношений. Эти методы включают: материальную ответственность, ценообразование, государственное регулирование, стимулирование, налогообложение.

Социально-психологические методы управления реализуют мотивы социального поведения человека. Уровень современного производства, рост общеобразовательного и профессионально-квалификационного уровня работников являются причиной существенных изменений в системе ценностных ориентации и в структуре мотивации трудовой деятельности людей. Традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое приоритетное стимулирующее влияние. Все большую значимость приобретают такие факторы, как содержательность и творческий характер труда, возможности проявления инициативы, общественное признание, моральное поощрение и т. п. Поэтому понимание закономерностей социальной психологии и индивидуальной психики работника является необходимым условием эффективного управления производством или любым другим видом деятельности. Практическая реализация социально-психологических методов управления осуществляется с помощью различных способов социального ориентирования и регулирования, групповой динамики, решения конфликтных ситуаций и т. п. Организационные методы управления базируются на мотивах принудительного характера. Их существование и практическое применение обусловлены заинтересованностью людей в совместной организации труда. Организационные методы управления-- это комплекс способов и приемов влияния на работников, основанных на использовании организационных отношений и административной власти руководства. Профессионально умелое применение экономических, социально-психологических и организационных методов управления в большинстве случаев обеспечивает достаточно эффективное хозяйствование.

2.3 Основные принципы хозяйственного управления

Принципы-- это основные правила, требования, идеи управления.

Рассмотрим основные принципы управления: принцип целевой совместимости и сосредоточения; непрерывности и надежности функционирования системы управления; планомерности, пропорциональности и динамизма управления; демократичность в распределении прав, обязанностей и ответственности; научность и обоснованность принципиальных решений; эффективность управления; совместимости личных, коллективных и государственных интересов.

Принцип целевой совместимости и сосредоточения Ї заключается в создании связанной целенаправленной системы управления, при которой все ее звенья образуют единый механизм, направленный на решение общей задачи.

Принцип непрерывности и надежности Ї означает создание таких организационно-хозяйственных и технических условий, при которых достигаются устойчивость и непрерывность заданного режима производства.

Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма Ї выражается в том, что система управления должна быть направлена на решение не только текущих, но и стратегических задач развития предприятия.

Демократический принцип распределения функций управления Ї основан на методах и правилах общественного труда. Различные управленческие функции распределяются таким образом, чтобы, образно говоря, каждый делал свое дело, за выполнение которого он отвечает.

Принцип научности и обоснованности Ї исходит из того, что методы, формы и средства управления должны быть научно обоснованы и выверены практикой. Важнейшим условием функционирования механизма управления является достаточная информация и технологическая вооруженность труда управленческого персонала.

Принцип эффективности управления вызван наличием многовариантных путей достижения одной и той же поставленной цели, то есть из множества альтернативных вариантов необходимо выбрать наиболее эффективный.

Принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов определяется общественным характером производства.

2.4 Организационные структуры управления предприятиями

Организационная структура управления субъектом хозяйствования Ї это форма системы управления, которая определяет состав взаимодействия и подчинения в иерархии ее элементов.

Известны следующие организационные структуры управления предприятиями, которые определяются и конкретизируются масштабом и составом объектов управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная (по продукту или по проекту) и смешанная.

Линейное управление Ї наиболее упрощенная система, которая предусматривает отсутствие между руководителем и исполнителем промежуточных звеньев (рис.1) См. приложение Рис. 1.. Применяется для малых предприятий, с простейшей технологией производства. Преимущества: четкость взаимодействий, оперативность управленческих решений, надежный контроль. Недостатками является то, что руководитель должен выполнять, кроме координирующих функций, целый ряд работ: учет, работа с кадрами, контроль качества и т.д.

Линейно-штабная форма управления используется на средних по масштабам предприятиях, а также на крупных Ї в управлении цехами и отделами. При этой форме управления для подготовки решений, приказов, заданий руководитель привлекает специалистов штабов, которые осуществляют сбор информации, ее анализ и разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Руководитель несет ответственность за обоснованность решений, поступающих исполнителям, а специалисты отвечают только перед руководителем (рис. 2) См. приложение Рис. 2..

Функциональная форма управления состоит в том, что руководитель, часть своих полномочий передает своим заместителям или руководителям функциональных отделов (рис. 3) См. приложение Рис. 3..

Матричная форма управления по своему содержанию отличается от функциональной лишь созданием главного подразделения или назначением менеджера по управлению проектом, и полномочия руководителя в этом направлении деятельности передаются созданному подразделению, чьи распоряжения становятся обязательными для всех.

Смешанная форма управления представляет собой сочетание вышеперечисленных форм, то есть в нижнем звене (на уровне бригады) действует линейная форма, в среднем (на уровне цеха, отдела) Ї линейно-штабная, а на уровне предприятия Ї функциональная и частично-матричная форма управления. Предприятие самостоятельно определяет структуру управления, набирает штат. Усовершенствование управления предприятием должно осуществляться по определенным направлениям: усовершенствование структуры управления производством; улучшить управление производственными ресурсами; усовершенствование управления научно-техническим прогрессом и качеством продукции; улучшение системы планирования. При создании рациональной структуры управления предприятием необходимо правильно установить численность занятых в сфере управления фирмой. Численность работников функциональных отделов предприятия определяется на основе соответствующих нормативов. На предприятиях чаще всего численность управленческого персонала устанавливается в процентах к численности рабочих и фиксируется в штатном расписании предприятия.

ВЫВОД

Различают две формы разделения труда: горизонтальную; вертикальную.

Основные функции управления: планирование; организация; мотивация; контроль. Практическая реализация функций управления осуществляется с помощью системы методов управления. Методы управления-- это способы воздействия на отдельных работников и трудовой коллектив в целом, которые необходимы для достижения цели предприятия (организации). Методы управления делятся на: экономические, социально-психологические и организационные.

Принципы-- это основные правила, требования, идеи управления. Основные принципы управления: принцип целевой совместимости и сосредоточения; непрерывности и надежности функционирования системы управления; планомерности, пропорциональности и динамизма управления; демократичность в распределении прав, обязанностей и ответственности; научность и обоснованность принципиальных решений; эффективность управления; совместимости личных, коллективных и государственных интересов.

Организационная структура управления субъектом хозяйствования Ї это форма системы управления, которая определяет состав взаимодействия и подчинения в иерархии ее элементов. Известны следующие организационные структуры управления предприятиями: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная (по продукту или по проекту) и смешанная.

3. Стратегии организаций (предприятий) Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов. Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Деятельность организации по стратегическому управлению связана прежде всего с определением целей и выбором конкретной стратегии развития. Важное значение здесь приобретает анализ окружающей среды, на основе которого организация строит свои взаимоотношения с внешней средой, корректирует поставленные цели, а также свои планы, конкретные программы и проекты развития. Следующим важным направлением деятельности по стратегическому управлению развитием организации является управление внутренними изменениями, что обеспечивает гибкость и адаптивность организации к изменениям внешней среды, о чем более подробно будет сказано ниже. Анализ окружающей среды и возможных изменений позволяют в итоге выработать конкретный путь стратегического развития и разработать необходимые для этого мероприятия. Содержание этапов стратегического развития предприятия (организации) представлено на рис. 5 См. приложение Рис 6.. Для того чтобы стратегическое развитие предприятия (организации) осуществлялось успешно и обеспечивало реализацию поставленных целей, необходимо знать виды стратегий, их сущность и содержание. При этом целесообразно определить критерии, по которым проводится классификация. К таким критериям относятся: уровень управления стратегией и характер поставленных целей.

Рассмотрим классификацию стратегий по первому критерию. В зависимости от уровня управления различают следующие виды стратегий:

* портфельную -- стратегию на уровне крупной корпорации или холдинга;

* деловую (конкурентную) -- стратегию на уровне организации или предприятий, входящих в корпорацию;

* функциональную -- стратегию на уровне отдельных подразделений организации.

Портфельная стратегия -- это высший уровень стратегии. Понятие «портфель» определяется как портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний, корпорации, концерну или конгломерату.

Управление портфельной стратегией -- это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию с помощью ценных бумаг. Для портфельной стратегии важное значение имеют пути формирования портфелей, а именно:

* покупка новых предприятий;

* укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;

* отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в составе портфеля;

* продажа предприятий на выгодных условиях;

* распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет и контролирует финансовые ресурсы между отдельными компаниями, входящими в портфель, а также в случае создания новых дочерних компаний;

* четкая стратегическая ориентация всех компании, входящих в портфель, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечивания четкого разделения труда;

* использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Указанные пути образования портфелей связаны с эффектом синергизма, т.е. объединением усилий двух или нескольких организаций, что обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности, а также упрочнение позиций компании в конкурентной борьбе. Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела.

Деловая стратегия, т.е. стратегия на уровне отдельных предприятий, входящих в корпорацию или холдинг, имеет главной задачей обеспечение своей организации долгосрочных преимуществ, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности. С развитием рыночных отношений необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидным и центр внимания руководителей перемещается с портфеля на уровень предприятий.

Основными этапами деловой стратегии являются:

* разработка правильной корпоративной миссии;

* разработка видения и целей корпорации;

* разработка мер для достижения стратегических преимуществ.

При разработке правильной корпоративной миссии необходимо учитывать требования рынка. Если старые приемы корпоративной миссии не дают желаемых результатов, то организация переходит к анализу потребностей рынка, изучает новый вид поставляемой продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализа влияют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях ведут к замене плана работы организации, финансового плана, бизнес-плана и т.д. Разработка видения и целей корпорации необходима для успешной работы организации. Видение -- это своего рода мечта, то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благоприятных условиях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие «видение» неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает в выработке критериев достижения целей. Однако самую важную роль играет видение в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду и пробудить заинтересованность всего персонала компании. Вместе с тем видение не поддается количественной оценке, подобно количественным целям, и может так никогда и не стать реальностью. Однако по мере достижения результатов его можно пересмотреть и по-новому оценить шаги в бизнесе от известного к неизвестному, причины неудач и отставаний, причины конфликтов в аппарате управления и неудовлетворенности персонала. Таким образом, видение играет все большую роль в современном бизнесе и, в частности, в деловой стратегии фирмы. Какова же здесь роль цели и почему мы говорим о единстве видения и цели? Понятие «цель» используется в данном случае для обозначения конкретных результатов видения. Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат ей устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели являются хорошим мотивирующим фактором для тех, кто работает на фирме, поэтому очень важно постоянно разъяснять сотрудникам сущность видения и целей. Единство видения и целей -- важный шаг в разработке деловой стратегии. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ свойственна любой деловой стратегии. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов организации и прочные позиции на рынке. Конкурентные преимущества создаются множеством факторов, но на первое место ставится фактор качества. Речь идет, во-первых, о качестве продукции или услуг, которые предлагаются организацией. Во-вторых, это качество работы самой организации, т.е. качество управления, и, в-третьих, это маркетинговое понятие качества. Под маркетинговым понятием качества понимаются свойства товара в наибольшей степени соответствовать реальной потребности. Конкурентные преимущества, имеющиеся в арсенале фирмы, должны быть выявлены как можно скорее и должны обеспечить ей устойчивый доход. При разработке мер для достижения стратегических преимуществ необходимо учитывать силу конкуренции. Она определяет конкурентную позицию организации в отрасли в определенный период времени. Чтобы убедиться в своих возможностях для конкурентной борьбы, необходимо: выявить, какие конкурентные компании на этом рынке действуют и какая между ними идет конкурентная борьба. Есть ли смысл вступать с ними в бой, когда рынок закрыт и поделен;