Антикризисное управление в России: институциональные, правовые и финансовые механизмы обеспечения

При получении в расчетах коэффициента рентабельности производства значения в интервале от 0 до 1,1 очевиден вывод о необходимости перехода на выпуск более рентабельной продукции. Однако, значение этого коэффициента, меньшее или равное 1, зачастую складывается под влиянием особых обстоятельств: освоения новых технологий и ассортиментных групп, консервации производства и других. Проведенные нами исследования показали, что устойчивое финансовое положение производителя обеспечивается при значениях этого критерия от 1,2 до 1,5, а на предприятиях с высокой степенью технологической обновляемости это значение возрастает до 4 и более пунктов.

2.3 Развитие свойств внутреннего антикризисного аудита для продуктивного управления бизнесом

Для предотвращения вхождения в предкризисное состояние необходимо четко отслеживать его признаки и оперативно управлять ими. Специалисты по проблемам экономических и финансовых кризисов различают несколько стадий развития кризисной ситуации на предприятии. От мобильного реагирования на них можно избежать развития кризиса. Так, большинством исследователей, например, Бригхемом Ю., Гапенски Л., Лютером В., Минаевым Э. упоминаются четыре основные стадии развития кризисной ситуации, это: "экономическая несостоятельность (скрытая стадия банкротства), финансовая нестабильность, неплатежеспособность (реальное банкротство) и стадия официального признания банкротства". По нашему мнению, в числе названных стадий указаны те, которые свидетельствуют не о развитии кризисной ситуации, а о ее наступлении. Кризисная ситуация может развиваться в условиях относительного благополучия экономики компании, поэтому менеджмент фиксирует ее уже при явном наступлении неплатежеспособности.

Преломлению кризисных тенденций способствует разработка специальных мер антикризисного реагирования, состоящих из двух основных блоков:

o антикризисного регулирования;

o антикризисного управления.

Как было выявлено при исследовании правовых основ банкротства, функцию антикризисного регулирования выполняют, как правило, государственно-властные органы через принятие законов нормативно-правового назначения. Реализация таких законодательных норм представляет собой антикризисное управление в условиях конкретного предприятия. Смысл такого управления заключается в разработке программ, способных своевременно "исправить" состояние основных показателей финансового состояния предприятия. В основе самой программы всегда находится пакет аналитических расчетов индикаторов предбанкротного состояния, на основе которого проводится диагностика причин неплатежеспособности и разрабатывается график погашения основных долгов предприятия. Немаловажную роль в реализации программ антикризисного управления играет использование прогрессивных методов стратегического финансового планирования, регулирования движения денежных потоков и контроль за их целевым и полным прохождением до кредиторов, включая счета федерального казначейства.

По нашему мнению, при установлении характера кризисной ситуации наиболее обоснованной является комплексная ее оценка на основе совокупности абсолютных и относительных показателей, характеризующих различные аспекты хозяйственной деятельности компании и тенденции их изменения в изучаемом периоде (1-3 года). При выборе показателей важно учитывать и возможность их оперативного получения по данным бухгалтерской и статистической отчетности компании без лишних затрат на выполнение специальных расчетов и проведение дополнительных обследований.

Процесс планирования выхода компании из кризиса опирается на общеметодологические основы управления любыми экономическими процессами. Это - стратегическое ориентирование и разработка тактических шагов, приводящих к реализации этих ориентиров. В результате стратегического планирования формулируются альтернативные варианты выхода компании из финансового кризиса и выбирается наиболее приемлемая стратегия. В рамках выбранной стратегии реализуются тактические действия финансового планирования, регулирования финансового обеспечения оборота средств компании и оперативный внутренний контроль и аудит.

Единение методов финансового планирования, регулирования и контроля является главным операционным рычагом корпоративного кризисного менеджмента и аудита. В настоящее время очень важным условием для нормального развития компаний является понимание этого триединства управления финансовыми кризисами. Программа выхода из кризиса включает и такой важный раздел, как организационные мероприятия, такие как: создание группы специалистов по выводу компании из кризиса, определение прав и обязанностей каждого участника такой группы, обеспечение работников группы нормативно-методическими документами и операционной техникой, контроль за работой группы. После выполнения антикризисной программы проверяется ее эффективность, формулируется заключение о выходе предприятия из кризисной ситуации или обосновывается необходимость подготовки дополнительных мер, если часть целей антикризисной программы не достигнута.

Важнейшим методико-аналитическим приемом выявления предбанкротного состояния предприятия является специальный антикризисный аудит. Такое определение аудита означает, что его основные приемы и подходы заранее нацелены на выявление симптомов вхождения предприятия к предкризисной границе.

Антикризисный аудит можно определить как системный процесс накапливания и обработки информации с помощью специальных методов для оценки природы и глубины кризиса компании с целью его предотвращения или смягчения кризисных последствий. Такой аудит проводится по специальной программе, предусматривающей в конечном итоге контроль и оценку результативности выполнения всех ее разделов и установок, основанных на систематизации причин кризиса.

Глубокий анализ содержания учетной политики предприятия, заявленной в Приказе администрации предприятия и фактически реализуемой на практике, позволяет установить не только имевшие место в изучаемом периоде изменения, но и выявить, ранжируя по значимости, факторы, оказавшие существенное воздействие на показатели финансовой и налоговой отчетности.

Логика действий аудитора при реализации программы антикризисного управления.

1. Подготовка исходной информации для анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2. Выявление по данным бухгалтерской и статистической отчетности симптомов кризисных проявлений в работе

3. Выполнение аналитических процедур аудита для оценки состояния объекта

4. Обоснование системы показателей (критериев) оценки состояния объекта

5. Количественная и качественная идентификация состояния объекта на основе выбранной системы показателей (критериев)

6. Документирование информации, полученной в процессе диагностики (по мере сбора и обобщения данных)

В тех случаях, если учетная политика не соответствует установленным правилам ее реализации (предположение о непрерывности деятельности, соблюдение имущественной обособленности, правильность отнесения доходов и расходов к отчетными периодам, разделение текущих затрат и капитальных вложений, последовательность применения и другое) и не в полной мере отражает особенности деятельности предприятия, то возрастает риск использования в анализе несопоставимых и недостоверных данных.

Указанные функции можно разделить на два вида: контрольные функции и функции по разработке целевых программ. Этот вывод подтверждается также и мнением таких исследователей, как Беляев С, Белых Л., Градов А., Терехов А., Кошкин В. и других специалистов. По их мнению, "аудит на кризисном предприятии обеспечивает не только проверку достоверности финансовых показателей, но и разработку предложений по нормализации финансово-хозяйственной деятельности".

Понятие "нормализация финансово-хозяйственной деятельности" достаточно емкое и многообразное, оно раскрывается как комплекс действий, способных повысить уровень обеспечения предприятия собственными финансовыми ресурсами для возобновления производства докризисного периода. Исследования показывают, что практически всегда предприятия главным фактором определяют снижение расходов с последующим увеличением капитализации бизнеса. По нашему мнению, в российских условиях главным фактором должен быть фактор роста производительности труда, а это, как известно, влечет за собой целый комплекс дополнительных мер, требующих уже государственного санирования.

Антикризисный аудит всегда направлен не на отдельный сегмент бизнеса, а на весь имущественный комплекс, который в кризисной ситуации уже перестает быть высокоорганизованным и динамичным, т.е. системно ориентированным на прирост чистых активов. Обследованию в данном случае подвергается вся внутренняя хозяйственная среда, разбиваемая на отдельные блоки, которые ранжируются в зависимости от тяжести их финансового состояния (нехватки средств для возобновления кругооборота). Такими блоками могут быть как конкретные виды материально-производственных запасов, обязательств, так и отдельные хозяйственные функции предприятия: поиск поставщиков, рынков сбыта, заготовление, оценка запасов и затрат, то есть их калькулирование.

В отдельные блоки могут объединяться и подвергаться аудиту различные сегменты бизнеса, виды финансово-хозяйственной деятельности, организационная структура и приемы управления компанией. Формирование блоков для проведения аудита всегда ставится в зависимость от специфики управляемого объекта, поэтому при разработке программы выхода из кризиса и определения блоков аудиторского воздействия важно согласовать рекомендации по совершенствованию управления деятельностью компании и

осуществления контрольных действий аудиторов за поэтапным прохождением запланированных в программе установок. Главная цель антикризисного аудита заключается в постановке диагноза финансово-хозяйственным процессам и разработка совместно с менеджерами компании заданий по выявлению и устранению кризисных тенденций.

Антикризисный аудит по методам планирования его этапов идентичен общему аудиту. Так, например, до подписания договора на оказание аудиторских услуг аудиторская организация формирует банк исходных данных, состоящих из двух пакетов. В первый пакет входят самые современные методические и правовые документы, регулирующие хозяйственную деятельность предприятия. Второй пакет содержит документы, подтверждающие отраслевую специфику компании, состояние его экономических контрагентов, местоположение на рынке, соотношение спроса и предложения на рынке, величину долговых обязательств за ряд лет (желательно за пять и более лет).

По критерию среды воздействия на объект антикризисный аудит, также как общий, классифицируется на внутренний и внешний. Внутренний аудит обычно проводит группа внутреннего контроля, а внешний аудит выполняют специалисты внешнего антикризисного управления и регулирования.

Некоторым отличием договора на антикризисный аудит является наличие в нем, помимо обычных позиций, предмета договора, срока действия, стоимости и порядка расчетов, других специализированных сведений. Как показывает практика, постоянной позицией в таких договорах является приведение расширенного перечня объектов и задач, согласованных с администрацией предприятия и его собственником, юридическая и финансовая ответственность аудиторов за "работоспособность" антикризисной программы. Со стороны собственника и менеджера принимаются повышенные обязательства и ответственность за раскрытие всей информации о движении денежных средств, стоимости и количественной величине имущества. Специфика антикризисного аудита проявляется при расчете уровня существенности и величины аудиторского риска при определении объема и состава аудиторских процедур. Кроме того, специальные требования должны предъявляться к квалификации аудиторов, стажу работы, многопрофильности их знаний. В состав группы антикризисных аудиторов всегда необходимо включать юристов - специалистов по финансовому, налоговому и другим отраслям права и антикризисному менеджменту, а также и специалистов-оценщиков.

СЛАГАЕМЫЕ АУДИТОРСКОГО РИСКА ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ПРОГРАММЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1. Неверная диагностика кризисного состояния объекта

Этот вид риска характеризует вероятность ошибок при определении аудиторами реального экономического состояния предприятия, действительных внешних и внутренних причин и факторов его кризиса. В результате неправильной диагностики высока опасность подготовки неадекватной программы выхода предприятия из кризиса

2. Разработка неэффективной антикризисной программы

Этот вид риска определяет вероятность просчетов при подготовке аудиторами конкретных рекомендаций даже при условии точной диагностики кризисной ситуации. Реализация неточных по содержанию рекомендаций не обеспечит достижение запланированных показателей финансовой состоятельности предприятия

3. Невыполнения администрацией предприятия рекомендаций аудиторов

Этот вид риска выражает вероятность таких нарушений в действиях администрации по качеству и срокам реализации мероприятий предложенной аудиторами антикризисной программы, которые по отдельности или в совокупности могут послужить причиной существенных отклонений фактических результатов осуществления антикризисных мероприятии от запланированных программных действий

4. Риск необнаружения

Этот вид риска характеризует вероятность того, что применяемые аудиторами в процессе контроля реализации антикризисных мероприятий аудиторские процедуры не позволят выявить существенные по своим последствиям неверные и несвоевременные действия администрации

Как отмечают ведущие специалисты по аудиту, устанавливая приемлемый уровень существенности аудиторского риска при проведении исследования, аудиторам следует руководствоваться иными 1с консалтинг подходами, чем те, которые лежат в основе расчета этих показателей при проведении аудита бухгалтерской отчетности. В рамках аудита кризисного предприятия уровень существенности и аудиторский риск должны рассматриваться с точки зрения достижения целей, сформулированных в антикризисной программе при условии точного выполнения администрацией и сотрудниками компании всех рекомендаций аудиторов.

При определении уровня существенности аудиторского риска всегда необходимо различать его качественные и количественные параметры. Наиболее сложным является определение качественной стороны слагаемых аудиторского риска, поскольку здесь главную роль играют профессиональные знания и опыт, наконец, этические нормы поведения участников договора на аудиторские услуги.

Выборку необходимых для расчета риска показателей аудитор проводит по данным бухгалтерской отчетности, скорректированным на перспективу финансовой стабилизации.

Этим данным, как правило, необходимо придать вид официального экономического проекта, раскрывающего финансовый кризис применительно к условиям конкретной компании. Такой документ согласовывается с собственником или управляющим предприятия и визируется их подписью.

При разработке процедур антикризисного аудита и управления ситуациями по мере прохождения отдельных этапов проверки всегда следует использовать единый уровень существенности, рассчитанный как относительная величина (в процентах или в долях единицы). Предопределено это тем, что единый уровень существенности соотносится со всеми показателями (как абсолютным, так и относительным), включенным в систему критериев оценки финансовой состоятельности и устойчивости деятельности предприятия. Поскольку значения базовых показателей могут быть определены только в процессе разработки антикризисной программы, то и единый уровень существенности устанавливается также на четвертом этапе антикризисного аудита.

На этом этапе в обязательном порядке решается вопрос о выборе конкретной величины отклонения уровня существенности риска (отрицательного или положительного). Данное действие является обязательным потому, что выбранная величина служит своего рода сигналом реализации поставленных целей в антикризисном аудите. Как показывают проведенные нами расчеты, целесообразно решать этот вопрос следующим образом. Когда, например, будет получена отрицательная величина отклонений одного или нескольких критериев оценки существенности риска, превышающая установленный предел, то следует очевидный вывод о просчетах при разработке мер антикризисного регулирования. В этом случае проводятся дополнительные исследования, выявляются причины такого положения и в программу антикризисного управления вносятся новые позиции, исправляющие ситуацию.

По аналогии делаются выводы, когда отрицательные отклонения значений оценочных показателей не превышают предельный (ориентировочный) уровень риска. Разумеется, получение положительных отклонений говорит о продуктивности антикризисных мер и обеспечении аудитом всех поставленных целей. При реализации предложенного аудиторами комплекса мер по выходу предприятия из кризиса может оказаться, что не все включенные в него показатели будут достигнуты на уровне запланированных величин.

Для предотвращения негативности любого вида рисков в экономической литературе специалисты предлагают воспользоваться количественным расчетом факторной модели аудиторского риска.

На практике нередки случаи, когда такая полная уверенность в успехе программы антикризисного регулирования корректируется непредвиденными ситуациями, не отраженными ранее в программе. В данном случае необходимо воспользоваться правилом (стандартом) аудиторской деятельности "Существенность и аудиторский риск", где рекомендовано аудиторам принимать во внимание наличие обратной зависимости между уровнем существенности и аудиторским риском: чем выше уровень существенности, тем ниже общий аудиторский риск, и наоборот.

Реализация рекомендаций этого стандарта требует анализа принятых уровней существенности по базовым показателям, на основе которых определяется оптимальный объем и состав аудиторских процедур. Такие действия обеспечивают минимизацию аудиторских рисков. Они позволяют скорректировать аудиторские рекомендации по выходу предприятия из кризиса. Как следствие, усиливаются гарантии минимизации аудиторских рисков. Такие гарантии тем выше, чем более достоверны выводы аудиторов при диагностике предприятия.

В настоящее время система антикризисного аудита приобретает новые свойства, при развитии которых воздействие ее на управляющий объект (кризисное предприятие) существенно возрастает. К новым функциям системы антикризисного аудита можно отнести коррегирующую функцию, советующую функцию, функцию аутсорсинга. Эти новые функции способствуют расширению границ аудиторских услуг и обеспечивают получение более достоверных аудиторских доказательств, например, за счет автоматизации аналитических процедур. В данном случае необходимо отметить перспективность разработок ученых, предлагающих включать в состав аналитических процедур широкий спектр методов экспертных оценок, линейного и динамического программирования, диагностику на моделях.

Аналитические процедуры, разумеется, немыслимы без действенного контроля за выполнением администрацией и сотрудниками предприятия антикризисных мер. Такой контроль проводится в разрезе срока выполнения той или иной антикризисной меры, полноте охвата подконтрольных объектов, качеству реализации этапов выведения предприятия из кризиса.

На отдельных этапах проведения антикризисного аудита необходимо использовать особые методы донесения информации до руководства предприятия о промежуточных и окончательных его итогах. Эти методы отличаются от традиционных, т.е. тех, которые используются в обычном аудите бухгалтерской отчетности компании. При антикризисном аудите промежуточная информация о причинах и последствиях кризиса доводится до руководства уже при первоначальной диагностике, согласовании антикризисной программы и выработке узлов продуктивного контроля (т.е. сугубо критических точек финансового состояния).

Диагностика кризисного положения компании, основанная на исследовательских процедурах с применением современных операционных технологий, дает реальную картину протекания кризиса, позволяет установить подлинные причины и последствия кризиса. При этом аудиторам представляются более широкие возможности по обоснованию антикризисной стратегии управления, перспективных инвестиционных проектов, рекомендаций по оптимизации организационной структуры, внедрению системы бюджетирования, совершенствованию систем бухгалтерского учета и налогообложения.

Важным результатом диагностики кризиса является свод фактических величин и зафиксированных тенденций изменения в изучаемом периоде показателей. На основе таких показателей оценки кризисной ситуации аудитор излагает профессиональное суждение о состоянии объекта исследования на момент завершения диагностики и на перспективу. Главным критерием результативности таких предложений является паритет между количественными оценками кризисной ситуации и выводами аудиторов, основанных на их профессиональном опыте. Полученная в процессе диагностирования информация фиксируется в рабочей документации аудиторов, а затем обрабатывается и сводится отдельной позицией в итоговое заключение.

Этапы диагностирования состояния объекта в рамках антикризисного аудита

1-ый этап. Подготовка исходной информации для анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2-ой этап. Выявление по данным бухгалтерской и статистической отчетности симптомов кризисных проявлений в функционировании предприятия

3-тий этап. Выполнение аналитических процедур аудита для оценки состояния объекта, обоснование системы показателей (критериев) оценки состояния объекта

4-ый этап. Количественная и качественная идентификация состояния объекта на основе выбранной системы показателей (критериев)

5-ый этап. Документирование информации, полученной в процессе диагностики (по мере сбора и обобщения данных)

Рис. 28. Этапы диагностики предкризисного состояния предприятия при реализации контрольных процедур

Источники аудиторских доказательств, которые могут быть использованы в процессе диагностики состояния предприятия, достаточно разнообразны. Представление о социально-экономической среде, в которой функционирует предприятие, аудиторы формируют на основе изучения официальных данных органов государственной статистики, публикаций в научных, отраслевых дипломные работы по авиации и региональных изданиях.

Данные о фактических объемах продукции, товаров, работ, услуг, реализованных конкретным покупателям (полученных от конкретных поставщиков), о размерах дебиторской и кредиторской задолженности могут быть подтверждены в информации, представляемой третьими лицами обычно по письменному запросу аудиторской организации и (или) предприятия. Для уменьшения аудиторского риска следует сравнить доказательства, полученные из различных источников. При обнаружении противоречий аудиторам необходимо использовать дополнительные аудиторские процедуры для выяснения достоверности собранных доказательств. Полезная для анализа информация о различных аспектах функционирования предприятия может быть также собрана в результате проведения опросов экспертов и сотрудников предприятия по специально разработанным анкетам.

При подготовке информации для диагностирования должна быть обеспечена ее полная сопоставимость по годам изучаемого периода и реальность с точки зрения отражения действительных экономических процессов, происходящих на предприятии. Для этого аудиторам следует учесть влияние инфляции, так как возможно потребуется построение динамических рядов значений исследуемых показателей, рассчитанных не только в текущих ценах и условиях конкретного года, но в сопоставимых ценах и условиях, например, последнего гола изучаемого периода. Важно также проанализировать содержание учетной политики предприятия и имевшие место в изучаемом периоде изменения в ней, оказавшие существенное воздействие на порядок формирования показателей отчетности. Когда же учетная политика не соответствует установленным правилам ее реализации (предположение о непрерывности деятельности, соблюдение имущественной обособленности, правильность отнесения доходов и расходов к отчетными периодам, разделение текущих и капитальных затрат, последовательность применения и др.) и не в полной мере отражает особенности деятельности предприятия, то возрастает риск использования в анализе несопоставимых и недостоверных данных.

Установление в бухгалтерской отчетности предприятия явных симптомов кризиса (наличия и роста убытков, отрицательной величины чистых активов или значительного снижения их размера, необоснованного роста кредиторской задолженности) дает основание сомневаться в применимости допущения непрерывности деятельности для подготовки данной отчетности. Следовательно, может возникнуть необходимость уточнения стоимости активов и собственного капитала компании. Такое уточнение становится актуальным, если, по оценкам аудиторов, ее ближайшие экономические перспективы представляются неопределенными, и высока вероятность наступления ситуации, при которой предприятию потребуется срочно реализовать свои активы для погашения обязательств. Такого рода обстоятельства приведут к тому, что результат будет отличным от стоимости активов, указанной в бухгалтерской отчетности. В связи с этим, при возникновении у аудиторов обоснованных сомнений в применимости допущения непрерывности деятельности им следует уточнить оценки стоимости активов и собственного капитала компании и пользоваться при диагностике именно этими оценками. Пересчет стоимости активов может быть выполнен аудиторами как самостоятельно на основе известных методик, так и с привлечением экспертов-оценщиков.

Для целей диагностики может оказаться полезным использование предварительно составленных аудиторами классификаторов возможных симптомов, факторов и причин кризисных проявлений. Они представляют собой таблицы, в которых обобщаются взаимосвязи между наиболее часто встречающимися симптомами кризисных ситуаций, факторами их возникновения и причинами, вызывающими кризисы. Такие классификаторы могут применяться аудиторами для установления наиболее вероятных факторов и причин кризиса на конкретном предприятии по симптомам, обнаруженным в процессе диагностики, а также при подготовке антикризисных мероприятий.

Для оценки состояния предприятия, выяснения причин и факторов кризиса могут использоваться различные по степени сложности аналитические процедуры. Состав конкретных процедур определяется исходя из направлений (задач) анализа, сформулированных в программе аудита, доступности и адекватности информации, а также профессиональных суждений аудиторов. Изучение различных сторон функционирования компании (трудовых ресурсов, имущества, производства, сбыта). Оценка и прогнозирование результатов его деятельности в процессе выполнения аналитических процедур осуществляется, прежде всего, при помощи методов простого сравнения показателей, выявления тенденций изменения показателей в отчетном периоде, установления количественных взаимосвязей различных показателей. Это позволяет оценить степень выполнения планов на предприятии, их напряженность, а также позиционировать предприятие среди конкурентов. При анализе тенденций сопоставляют одинаковую по характеру информацию о деятельности предприятия за сравнимые периоды или на сопоставимые даты. Результаты такого анализа сигнализируют о благоприятных или неблагоприятных изменениях в функционировании компании, его подразделений, использовании конкретных ресурсов в том виде, в каком они отражаются в доходах, расходах, активах и обязательствах.

После выполнения технической стороны анализа (расчета коэффициентов, выявления тенденций, сопоставления данных) необходимо выяснить не только происходящее в бизнесе, но правильно интерпретировать результаты расчетов, установить причинно-следственные зависимости между аудируемыми объектами. При оценке текущих и прогнозных значений показателей аудиторами учитывается влияние на деятельность предприятия различных рисков: общеэкономического, предпринимательского, управленческого и других.

В экономических источниках часто при проведении антикризисного аудита предлагается использовать схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях. Можно сказать, что эти цели позволяют судить о возможности реализации стратегии бескризисного развития предприятия.

Выработка стратегии антикризисного управления всегда должна опираться на ряд альтернативных программ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разработка которых проводится по каждому функциональному направлению отдельно. Такой подход предполагает выработку магистральной программы, в ходе выполнения которой должны рассматриваться и другие альтернативные варианты.

Применение такого метода заимствования позволяет реагировать в ходе антикризисного управления на изменяющиеся условия внешней среды и компоновать адекватные меры регулирования из всех имеющихся вариантных установок, направленных на ликвидацию финансового кризиса. Метод заимствования опыта "родственных" компаний для интересов антикризисного управления (именуемый как метод бенчмаркинга) позволяет решать наиболее неотложные задачи.

ГЛАВНЫЕ РАЗДЕЛЫ МЕТОДИКИ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА АНТИКРИЗИСНОЙ ПРОГРАММЫ

1. Уточнение системы целевых установок

2. Определение направлений выхода компании из кризисной ситуации и общая характеристика стратегии ее развития

3. Варианты проектов антикризисных мер

Экономическое обоснование проекта, его финансирование

Организационные мероприятия

Инвестиционное проектирование

4. Оценка уровня существенности и аудиторского риска

N - ный вариант

5. Документальное оформление полученных результатов по каждому варианту

При необходимости составляется сводный проект по данным всех разработанных вариантов, как средняя стратегическая цель проекта

Все это в целом определяет особенности предотвращения кризиса. Особое значение среди них приобретают сегодня такие, как совершенствование управления, бухгалтерского учета, четкое ведение налоговых расчетов, внутреннего финансового контроля, а также разработка экономически обоснованной финансовой, кредитной, страховой, маркетинговой, инвестиционной политики. Определяя в качестве одного из направлений выхода компании из кризиса совершенствование механизма управления антикризисные управляющие и аудиторы преследуют цель установить соответствие между системой антикризисных мер и выбранной стратегией финансового развития.

Глава 3 Антикризисное управление в России: механизмы обеспечения

3.1 Институциональные механизмы обеспечения

Многие организации сталкивались с теми или иными кризисными ситуациями в результате своей деятельности. Некоторые из них с честью смогли выйти, а какие-то прекратили свое существование. В развитии любой организации существует вероятность кризиса. Большое количество российских организаций находятся в кризисной ситуации: не хватает денежных средств, отсутствуют инвестиции, все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и на пополнение оборотных средств. В динамично развивающемся мире, возможно, все: снижение конъюнктуры рынка, маркетинговые ошибки, изменение потребностей покупателя, изменение макроэкономических показателей и прочее, что может привести к определенным кризисным ситуациям.

Под кризисной ситуацией понимается - обострение противоречий внутри системы (организации), приводящее либо к разрушению существующей системы (бизнес-модели), либо к разрушению связей между системой и окружающей средой (поставщиками, потребителями, инвесторами и пр.).

Таким образом, причины кризисной ситуации могут быть как внутренние (субъективные), так и внешние (объективные). Внешние причины можно еще разделить на две основные группы: форс-мажорные и естественно-экономические (рыночные). Первая группа включает в себя природные катаклизмы (землетрясение, наводнение, критические климатические условия), техногенные аварии и катастрофы, политические решения и т.п. Естественно-экономические причины подразумевают в качестве источника волновую теорию технико-экономического развития Н.Д.Кондратьева, связанную с постоянным обновлением технологий, продукции, процессов, систем, экономических форм и кадров.

Антикризисное управление организацией занимается уменьшением воздействия внутренних и рыночных кризисных факторов. Развитие рыночных отношений требует от организаций постоянной адаптации к изменениям рынка, выражающуюся в необходимости создания более конкурентоспособной продукции и услуг.

Первым, кто начал рассматривать использование инноваций для преодоления кризиса в общем виде это Джозеф Шумпетер (Joseph Schumpeter). В своей работе "Теория экономического развития" (1912 г.) он выделяет пять направлений инноваций :

o создание продукта с конкурентоспособными потребительскимисвойствами;

o использование модернизированной или новой технологии производства;

o открытие новых рынков сбыта продукции;

o открытие новых источников сырья для производства продукции;

o использование новой организации производства.

В частности, выделяется новая организация производства (аллокацион-ные инновации). Часто аллокационными инновациями называют реструктуризацию организации. Анализ показал, что процессы преобразований в промышленном производстве происходят в соответствии с теорией реструктуризации.

В российской деловой практике под термином "реструктуризация" обычно понимают разделение организации на составные части, деление целостного имущественного комплекса и создание нескольких автономных субъектов хозяйствования .

Среди аллокационных инноваций можно выделить:

- различные схемы реорганизации организации;

- перераспределение (реструктуризация) материальных (реальных и финансовых) ресурсов и нематериальных активов фирмы;

- перераспределение ответственности работников организации, в особенности его менеджеров.

Опыт реструктуризации в зарубежных странах позволяет говорить о более широкой трактовке реструктуризации, как процесса подготовки и реализации программы комплексных изменений в организации с целью повышения его конкурентоспособности и рыночной стоимости . Именно это понимание реструктуризации и отражает его сущность. Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности организации и выпускаемой продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления, модернизацию технических и технологических аспектов производства, совершенствование финансово-экономической политики, снижение производственно-сбытовых затрат, лучшее использование материальных и трудовых ресурсов, создание современной информационной системы и документооборота.

Среди процедур реструктуризации необходимо отметить реорганизацию. Под реорганизацией понимается перестройка, переустройство юридического лица (лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Формами реорганизации согласно Гражданскому кодексу являются слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование.

Реструктуризация - процесс комплексного изменения методов и условий работы организации. Она подразумевает системный характер оптимизации его функционирования на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем и др.

Существуют два основных направления реструктуризации:

- стратегическая реструктуризация компании, направленная на повышение эффективности функционирования и связана с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости бизнеса, повышение конкурентоспособности структуры затрат на производство продукции, освоение новых или расширение имеющихся рынков сбыта, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и др.;

- реструктуризация компании в кризисных условиях, крайним проявлением этой ситуации является несостоятельность (банкротство) компании.

Важнейшим компонентом реформирования организации является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения потребительских свойств продукции, предполагающей реконструкцию производства и изменение структуры инвестиций, преобразование системы управления организацией.

Таким образом, процесс реструктуризации является подсистемой более общей системы управления деятельности, в рамках определенной структуры. Первичной в этой системе является деятельность, на основе имеющегося в собственности, ведении или управлении имущественного комплекса. В рамках данного исследования рассматривается производственная деятельность предприятий. Но в связи с тем, что каждая деятельность может сопровождаться различными структурными и законодательно установленными правовыми формами для юридических лиц, в обобщенном виде структуру осуществления деятельности будем называть организацией.

В налоговом законодательстве введено следующее понятие организации - "юридические лица, образованные в соответствии с законодательством

Российской Федерации, а также иностранные юридические лица, компании и другие корпоративные образования, обладающие гражданской правоспособностью, созданные на территории Российской Федерации".

В теории управления и организационного проектирования под организацией, понимается целостная система, функционирующая для определенной цели, включающая в себя основные элементы - составляющие данной системы и функциональные связи - управление, посредством которого элементы указанной системы функционируют для достижения цели.

Целесообразно уточнить понятие организации как самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности целью, которого является получение дохода.

Под чистым доходом здесь и далее будем понимать денежные средства остающиеся в распоряжении организации, они включают в себя чистую прибыль и амортизационные отчисления, т.е. ту часть выручки, которая остается в распоряжении организации после производственного цикла.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности организаций. В рамках реструктуризации организации должны быть решены три основные задачи:

1. Повышение эффективности производственно-технологической системы.

2. Изменение системы управления и полного использования имеющихся ресурсов.

3. Совершенствование взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.

В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятии, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.

В частности, под концепцией, направленной на делегирование решений, понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях антикризисный консалтинг за рубежом слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом - неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям рынка. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий.

Сокращение иерархических уровней осуществляется в масштабе всей организации или отдельных сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует большей гибкости организации, создает условия для интеграции функций ее членов, является основой для приспособления организационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационная структура способствует развитию профессиональных навыков, инициативности, способности принимать решения у рядовых сотрудников организации.

Концепция, ориентированная на продукт, отражают устойчивое стремление к изменению действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур. Работники всех уровней иерархии объединяются в группы (команды) по удовлетворению конкретной потребности группы клиентов или созданию (продвижению) определенного вида продукции.

В ходе сегментирования хозяйственной деятельности, обозримые и изолированные области задач закрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии.

Вертикальная автономия выражается в объеме решений, который предоставляется структурной единице. Основным инструментом реструктуризации организации по принципу сегментирования является в этом случае делегирование решений. Горизонтальная автономия отражает степень независимости структурной единицы по отношению к параллельно существующим единицам.

Согласно концепции центра дохода успех структурной единицы определяется рыночными показателями (объемом дохода, величиной выручки, структурой затрат на производство продукции и т.д.). Необходимость выявления центров доходности возникла еще в начале XX в., ввиду сложности организационных структур крупных организаций. Современное возрождение концепции связано, прежде всего, с давлением рынка. Изолированный характер компонентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставление организаций на рынке. Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности, как организационной структуры, так и собственного поведения.

Необходимость в управлении координацией организацией появляется в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении подобных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи решаются силами специальных, функциональных подразделений компаний.

Учет технологических требований и способность принимать адекватные технологические решения в значительной степени определяют конкурентные позиции организаций. Выбранная технология влияет на следующие показатели деятельности компании:

- экономические - структура прямых затрат на производство продукции, соответствие планируемых и реализуемых потребительских свойств продукции и конкурентоспособной цены реализуемой продукции, возможного получения требуемого дохода и его структуры;

- имидживые - рейтинга компании в отрасли, престиж (или отсутствие такового), выпускаемой компанией продукта;

- технологические - степень ее технологической адаптивности к меняющимся рыночным условиям - возможность "наладки" технологии под новые требования рынка без значительных затрат ресурсов (временных, материальных и трудовых).

Одним из новых эффективных инструментов реформирования организаций является технический аудит их промышленного производства, в том числе сферы организации и управления производством, на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000 .

В первую очередь необходимо изменить систему бухгалтерского учета как одного из основных источников формирования экономических показателей и инструмента для анализа хозяйственной деятельности организаций.

Реструктуризация не имеет типового, жесткого решения. Основным этапом реструктуризации организации является проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса. По результатам анализа может быть выявлена необходимость и целесообразность реорганизации организации, разделение имущественного комплекса или выделение структурных подразделений в ряд самостоятельных юридических лиц .

Необходимость реструктуризации, как правило, возникает для повышения эффективности работы структурных подразделений и организации в целом.

В процессе анализа рассматриваются технические, экономические и юридические аспекты процесса реструктуризации, выполняются необходимые сопоставительные расчеты вариантов и оценивается вероятность практического осуществления всех необходимых юридических процедур.

Далее необходимо осуществление проработки возможностей и наиболее реальных перспектив развития организации. Это напрямую связано с вероятной необходимостью корректировки стратегии развития организации, которая основывается на результатах анализа ситуации на рынках сбыта продукции, а также на технологических и ресурсных возможностях производства .

Кроме того, по результатам анализа реализуемых в организациях инвестиционных проектов вносятся дополнительные предложения, включающие новые, более эффективные и перспективные проекты.

По данным проводимого анализа прорабатываются целесообразность и возможность оптимизации существующей в организации системы управления.

Особенно детально изучаются возможности более эффективного функционирования коммерческих (осуществляющих сбыт и снабжение), а также финансово-экономических служб организации.

Оптимизация деятельности указанных служб и применяемых методов осуществления коммерческой деятельности может привести к существенной экономии материальных и финансовых ресурсов организации (за счет удешевления закупок, увеличения объемов продаж, ускорения оборачиваемости денежных средств, экономии на расходах по содержанию персонала и т.д.) .

Следует отметить, что программа реструктуризации может включать все актуальные (с точки зрения руководителей) для данной конкретной организации направления.

Материалы, обосновывающие реструктуризацию, рекомендуется подготавливать в принятой во всем мире форме бизнес-плана (бизнес-проекта), который должен дать возможность инвестору сделать комплексную оценку проекта и в первую очередь показать, что инвестирование проекта целесообразно.

В настоящее время на рынке России наиболее известны следующие основные методики по разработке бизнес-планов реструктуризации:

"UNIDO" (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию) - для развивающихся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований и ее электронная версия СОМFAR;

"WORLD Bank" (Всемирный банк реконструкции и развития);

фирмы "Goldman, Sachs & Со" (крупнейший банковской дом -один из лидеров мирового инвестиционного бизнеса);

фирма "Ernst & Young" (интернациональная консалтингово- аудиторская фирма).

В настоящее время в проектах реструктуризации применяется большое количество относительно новых методологических подходов, используемых на различных этапах и для различных целей.

Управление проектами (Project Management) - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) - метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности организации, используется как комплексное средство реорганизации компании или отдельных ее организационных единиц.

АВС/АВМ-методология (Activity Based Costing/Activity Based Management) - совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления, используется как аналитическое средство, а также средство повышения экономической эффективности процессов и организационных единиц.

Методы "точно в срок" (Just-In-Time) - совокупность методов повышения качества работ и обслуживания, применяются для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками.

Методология всеобщего управления качеством (Total Quality Management) - совокупность методов управления организацией, основным

целевым параметром которых является качество технологического процесса, обеспечивающего стабильное получение продукции с заданными потребительскими свойствами.

Методы управления знаниями (Knowledge Management) - междисциплинарное направление науки и практики, реализуемые в конкретных бизнес-приложениях, направленных на повышение эффективности процессов приобретения и использования знаний, применяется на стыке информационных технологий, управления персоналом, управления бизнес-процессами.

Методологии компьютерных информационных технологий позволяют принципиально изменить управленческие процессы и информационное обеспечение бизнес-процессов.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) - система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок. Она включает в себя показатели, характеризующие четыре аспекта деятельности компании (перспективы в терминах BSC) - финансы, рынок (маркетинг), внутренние процессы и обучение и рост.

Шесть сигм (Six sigma) - метод управления, основное внимание в котором уделяется на контроле критичных параметров в бизнес-процессах - причем критичных для конечного потребителя, в результате чего снижаются потери в виде брака и возможных рисков для репутации производителя товаров или услуг.

Функционально-стоимостный анализ - метод комплексного технико-экономического исследования объекта с целью развития его полезных функций при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление.