Управленческие роли в таможенной системе (по теории Г. Минцберга)

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральная таможенная служба

Государственное казённое образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российская таможенная академия»

RUSSIAN CUSTOMS ACADEMY

Санкт-Петербургский имени В.Б.Бобкова филиал

Российской таможенной академии

Кафедра управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Таможенный менеджмент»

на тему: «Управленческие роли в таможенной системе (по теории Г. Минцберга)»

Выполнил: А.Л.Гусейнов

студент 3-го курса

группа 3111-ОЗ

Научный руководитель:

А.А. Селезнев, к.э.н, доцент

Санкт-Петербург

2015

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления

1.1 Структура и значение управления

1.2 Управленческие роли по Г. Минцбергу

Глава 2. Анализ коммуникативной деятельности на примере Балтийской таможни

2.1 Информация о Балтийской таможне

2.2 Исследование управленческих ролей на примере Балтийской таможни

2.3 Выводы и предложения по совершенствованию внутренних коммуникаций Балтийской таможни

Заключение

Список использованной источников

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Ни одно учреждение не может развиваться и действовать само по себе стихийно. Все будет тогда терпеть бедствия в «океане действий», сталкиваться друг с другом, действовать «вслепую», управление выступает организационным комплексом для всех.

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Службы управления персоналом большинства российских учреждений имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Целью нашего исследования является выявление особенностей управленческих ролей в таможенной системе. Задачи, которые необходимо решить для достижения данной цели: анализ и оценка управленческих ролей Балтийской таможни, выдвижение предложений по совершенствованию организации управления Балтийской таможни.

Для достижения поставленной цели решим следующие задачи:

1.Раскрыть содержание управления в контексте реальной управленческой роли.

2.Дать характеристику управленческой роли по Г.Мецбергу.

3.Проанализировать управленческие роли на примере Балтийской таможни.

Объект данного исследования - персонал Балтийской таможни. Предмет - управленческие роли Балтийской таможни.

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации. В сегодняшних условиях очень важен сам процесс руководства, его стиль и методы.

Революция в собственности и сопровождавшие ее преобразования экономических институтов общества привели к тому, что миллионы людей, ранее занимавшихся организованным, планомерным профессиональным трудом на государство, испытали свои силы и способности в предпринимательстве, в малом бизнесе, где часто соединены в одном лице трудовая деятельность, собственность и управление. Это, на мой взгляд, является фактором готовности человека к работе.

Умение руководить - это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становиться сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания учреждения. В условиях нестабильности российской экономики неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для учреждения одной из наиболее сложных задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Структура и значение управления

Коммуникации - это обмен информацией между двумя людьми и более. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени. И это ясно, если учесть, что руководителю необходимо реализовать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленческие функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

Коммуникация - процесс и результат обмена информацией. Эффективные коммуникации - обмен информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных решений и доводит до сотрудников принятые решения.

Многие теоретики и практики менеджмента согласны с утверждением, что коммуникации - главное препятствие на пути достижения целей организации.

Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций. Эффективный менеджер - это тот, кто из общего потока коммуникаций умеет быстро отобрать эффективные, т.е. полезные для процесса управления.

Коммуникации осуществляются в повседневной работе при общении с подчиненными руководителями, на собраниях, при чтении документов, разговорах по телефону, составлении документов. Коммуникациями признан весь процесс производства и управления (3).

Выделяют несколько видов коммуникаций: внутренние и внешние, управляемые и неуправляемые, формальные и неформальные, вертикальные (сверху вниз и снизу вверх по служебной лестнице) и горизонтальные (между подразделениями одного уровня), межличностные и организационные, единоличные и групповые, входящие и исходящие.

Коммуникации подразделяются на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой: это средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т.п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собранной, обсуждений, телефонных переговорах, отчетов и т.д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организации используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и рекламы. Для соблюдения норм государственного регулирования требуется письменное оформление документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т.е. существует множество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель - подчиненный», коммуникации между руководителем рабочей группой, неформальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей (4).

Не менее важными являются коммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлений сырья, выпуске продукции и т.д. Иногда возникает ситуация, когда для решения вопроса на низовом уровне требуется вмешательство руководителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень. Так, например, вопрос об изменении технологии, возникший на производственном участке, должен решать руководитель организации.

Для координации задач и действий подразделений организации требуется обмен информацией между ними, поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Таким образом координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределением ресурсами, сбытом продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Помимо координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.

Две трети всей деятельности на предприятии - это деятельность, основанная на коммуникациях «руководитель-подчиненный». Они относятся к коммуникациям по вертикали, но выделяются в отдельную группу, так как оказывают непосредственное влияние на производственный процесс. Это обмен информацией о способах деятельности, эффективности работы, вознаграждениях, способностях работников, проблемах, изменениях, результатах, усовершенствованиях и т.д.

Поскольку подчиненные объединены в Рабочие группы, то коммуникации с ними руководителя являются важным компонентом для достижения эффективности управления. участие в обмене информацией каждого члена рабочей группы позволяет выработать более правильные отношения группы с руководителем, а руководителю более активно вовлекать подчиненных в дела организации.

Определенную роль играют также коммуникации с неформальными группами. Часто мнения, складывающиеся в неформальных группах и поступающие к руководителям по неформальным каналам, дают возможность понимать более правильные решения или предупреждать конфликтные ситуации.

Информационный процесс охватывает все подразделения и все стороны деятельности предприятия, поэтому естественно, что его деятельность в значительной степени зависит от эффективности коммуникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информация может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая - правильно ее воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия передаваемой информации.

Основная причина низкой эффективности коммуникаций в организациях заключается в забвении факта, что коммуникация - это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию - необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее.

Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации.

Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, а современные руководители также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций.

Хотелось бы отдельно отметить проблемы межличностных и организационных коммуникаций. Если проблемы межличностных коммуникаций кроются в индивидуальных особенностях людей и контексте передачи сообщения, то основным фокусом организационных коммуникаций становится создание эффективной системы передачи сообщений.

Основные барьеры на пути межличностных коммуникаций: барьеры восприятия - неоднозначность интерпретации смысла сообщения, что зависит от различий в индивидуальных контекстах. Чаще всего это проявляется в виде конфликтов между сферами компетентности и преград, обусловленных установками людей; семантические барьеры - неоднозначность толкования смысловых оттенков слов, паралингвистических (интонация, тон, скорость) и невербальных факторов речи (жесты, мимика, поза, взгляд); барьеры обратной связи - неэффективная обратная связь, не дающая отправителю достаточной информации о правильности восприятия его сообщения; неумение слушать - люди чаще ориентированы на экспрессию собственного внутреннего мира, чем на восприятие и анализ внешней информации.

Барьеры на пути организационных коммуникаций: искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации; информационные перегрузки - превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию; неэффективная структура организации - чем выше в организации вертикаль власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения информации; некомпетентность персонала - коммуникативная, профессиональная и методологическая; неэффективный способ организации работ и распределения задач; конфликты как между подразделениями, так и между людьми.

Следует уделить внимания коммуникациям между уровнями управления и подразделениями.

Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся: вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой; горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это - вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей. Примеры такой коммуникации - распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности (например, будет производиться выход на новый рынок). При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации. Решение многих задач будет зависеть от того, сколько подчиненных смогут и захотят понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Коммуникация в этом случае будет зависеть не только от личностных характеристик, но и от лидерства в группе.

Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом.

Подведем итоги. Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.

1.2 Управленческие роли по Г. Минцбергу

Практика показывает, что управленческая работа по своей сути очень отличается от исполнительной. И действительно, работа начальника цеха любого уровня имеет гораздо больше общего с работой главы компании, чем с работой людей, которые находятся в его подчинение. Оно и понятно: одно дело указывать, другое - делать. Г. Минцберг обобщил ранние исследования и провел фундаментальное исследование по изучению труда пяти разных руководителей высшего эвена. Он отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:

«Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления определенной детали на своем станке, могут потом в многие недели заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то сооружения или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. А руководитель даже не может надеяться на подобную однородность в своей работе. Скорее характерным будет для него кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности».

Рисунок № 1

Управленческие роли

На диаграмме связующие стрелки указывают преимущественные управляющие (входят в блок сверху) и рабочие (вход - слева, выход - справа) потоки информации между разными руководителями одного предприятия. Снизу блока выходит управляющая стрелка, а если она указывает на овальный блок - описывает деятельность конкретного менеджера.

Последовательность информационного потока:

Получатель информации производит ее поиск и сбор и передает ее связующему звену, который планирует деятельность предприятия, согласно указаниям главного руководителя. Далее от связующего информация обрабатывается распространителем и доносится до представителя, который занимается отчетностью и передает информацию о планах, нынешнем состоянии, результатах работы подразделений (организаций) внешним лицам и органам. Если нужно проводить важное взаимодействие с внешними организациями (заключение сделок, согласование и подпись контрактов), это поручается ведущему переговоры.

Вторая часть информационного потока - управленческая.

Начинается от главного руководителя. Он создает дисциплину и отдает стратегические распоряжения. Через лидера его указания в мотивированном виде доносятся до остальных менеджеров. В процессе обязательно появляются проблемы, вызванные внешними факторами. Инициатором их решения выступает предприниматель. Он может воздействовать на распределителя ресурсов и устранителя проблем, выступающего, в свою очередь, в роли стабилизатора при решении проблем. Распределение ресурсов подразумевает делегирование полномочий остальным участникам процесса управления.

К любой из приведенных управленческих ролей справедливы такие требования к профессиональной компетенции (6).

Первая группа: знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Состоит из: умения обосновывать и принимать решения в ситуациях, с высокой динамичностью и неопределенностью; информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: научные исследования, техника, технологии, конкуренция, спрос на продукцию; способности управлять материальными ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами и знание методик повышения эффективности управления; умения использовать современные информационные технологии, средства телекоммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и с самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые вызывают доверие и уважение со стороны других, такие как: высокое чувство долга и преданность делу; честность в отношениях и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждать других; уважение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы; критически оценивать и повышать эффективность собственной деятельности.

в условиях проблемного взаимодействия внутри компании могут появляться так называемые «сотрудники-фильтры», которые контролируют основные коммуникации внутри компании и с помощью которых происходит взаимодействие рядовых работников с руководителем. Они представляют собой дополнительные «фильтры» поступающей информации. Появление таких сотрудников, как правило, характерно для компаний, которыми управляют инфантильные руководители, интроверты, те, кто неуверен в себе, или, наоборот, авторитарные руководители, которые слишком высоко ценят личную преданность себе.

Таким образом, ключевое понятие в существующих проблемах - это «выгода» (причем для обеих сторон: как для топ-менеджеров, так и для персонала).

Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.

По мнению автора, решение подобных проблем может быть достигнуто с помощью следующих мер: регламентация бизнеса; обеспечение открытости и прозрачности внутрифирменных отношений; управленческий контроль.

В данном случае речь идет о построении регулярного менеджмента в компании, о формировании системы обратной связи, об открытости и прозрачности принятия управленческих решений.

Можно представить инструменты внутренней коммуникации, которые могут использовать менеджеры в своей работе.

Информационные средства: доски объявлений; система вопросов и предложений; корпоративные бюллетени; адресно-информационные издания; распоряжения руководства; различные виды отчетности; пресс-клипинг.

Технологические средства: телефон; Интранет, электронная почта; интернет-клипинг; веб-сайт компании; центр самообучения; информационные стенды; видео демонстрации.

Коммуникативные средства: взаимодействие сотрудников; собрания; мероприятия, проводимые подразделениями; семинары, программы обучения; корпоративные праздники; внутренние экскурсии; распространение слухов.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Итак, По определению Г. Минцберга, в каждой функциональной сфере менеджер выполняет свои особые роли. Так, например, в сфере межличностных отношений он - главная фигура, лидер, связной. Информационные роли менеджера - это обслуживание жизненно важных точек пересечения информации, отбор информации и ее передача. В сфере принятия решений менеджер - инициатор перемен, распределитель ресурсов, он устраняет нарушения и ведет переговоры.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОММУНИКАТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ БАЛТИЙСКОЙ ТАМОЖНИ

2.1 Информация о Балтийской таможне

Приведем структуру Балтийской таможни. В состав Балтийской таможни входят следующие подразделения:

отдел контроля таможенной стоимости;

отдел таможенной статистики;

отдел валютного контроля;

отдел применения системы управления рисками;

отдел контроля таможенным транзитом;

отдел товарной номенклатуры и происхождения товаров;

отдел торговых ограничений и экспортного контроля;

отдел таможенных платежей;

группа возвратов;

группа обеспечения уплаты таможенных платежей;

банковская группа.

В приказе ФТС России № 1200 от 6 июня 2011 года «Об утверждении Инструкции о действиях должностных лиц таможенных органов при подготовке и рассмотрении проектов профилей рисков, применении профилей рисков при таможенном контроле, их актуализации и отмене», зафиксированы действия должностных лиц таможенных органов, проводящих таможенный контроль в процессе применения мер по минимизации согласно профилям рисков.

2.2 Исследование управленческих ролей на примере Балтийской таможни

В психологической литературе и в таможенной практике имеется большое разнообразие стилей руководства, которые возможно классифицировать по различным основаниям.

При неком стирании индивидуальных различий, можно выделить два основания, по которым классифицируются стили руководства в таможенной сфере: по стремлению к доминированию (жесткий, мягкий, партнерский); по направленности (на достижение общего успеха, на личное самоутверждение).

В Балтийской таможне сочетаются жесткий партнерский стиль управления.

Жесткий стиль управления (автократический, директивный, административный) - это волевой, самовластный стиль руководства. Руководитель с жестким стилем склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными, не воспринимает мнения, которое отличается от его точки зрения. Такой руководитель принимает решения единолично и осуществляет постоянный контроль выполнениея работы (3).

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Он результативен в организациях с четкой дисциплиной и строгой иерархией, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных, т.е. подходит для таможенной сферы.. Жесткий стиль неэффективен в коллективах, в которых от сотрудников требуются определенная свобода и творчество, в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях недопустимы указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предположения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» - сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью. Существует и еще одна опасность: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный) неприменим в Балтийской таможне, поскольку проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения. Такой стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом. При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующая система выдвигает своего лидера - жесткого и волевого, способного осуществить реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) в Балтийской таможне применяется при управлении топ-менеджерами. Это стиль руководства, при котором руководитель реализует преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется «снизу вверх» - сначала собираются мнения руководителей звеньев, а затем вырабатывается решение руководителем. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе. Руководитель такого склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

Хотя обычно партнерский стиль успешно применим в творческих коллективах, в Балтийской таможне он существует благодаря наличию высокого, неоспоримого авторитета руководителя, который держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а сотрудники выступают в качестве единомышленников.

Также в Балтийской таможне можно выделить стиль руководства, направленный на достижение общего успеха. В последнее десятилетие наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и проявление лидеров новой формации - стратегических. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания заниматься своей работой с целью улучшения сферы таможенных услуг, а не удовлетворения своих личных амбиций.

Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит отношения с подчиненными - он более демократичен. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой руководитель умеет угадывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий, определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности учреждения, разрабатывать проект и программу нововведений, четко планировать конкретные задачи (11).

Устанавливая цели и составляя планы, менеджеры получают представление о том, чего стремится добиться организация, а значит, принимают такие решения, которые нацеливают внутреннюю политику, роли, деятельность, структуры, продукты и расходы на получение желаемого ре-зультата. Решения, принимаемые на всех уровнях организации, должны соответствовать принятому плану.

Эффективный руководитель обязан знать стили управления персоналом, уметь выбирать их в зависимости от ситуации, индивидуальных особенностей персонала, своего характера, а также грамотно ими пользоваться. Кроме того, он должен быть гибким, способным применять комбинированные стили с элементами жесткости, мягкости и партнерства, умеющим чувствовать стремления коллег и подчиненных и не должен бояться менять стиль управления, формировать ситуацию через подбор кадров, изменять организационные структуры и организацию труда в соответствии с потребностями самого учреждения, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

И только в этом случае цель кадровой политики учреждения - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров - будет достигнута.

Концептуальная база управления Балтийской таможни охватывает все уровни и аспекты деятельности эффективности учреждения - от финансовой стратегии до управления персоналом. Из всех его ценностей самой важной является отношения учреждения к своему персоналу.

Поэтому именно Балтийская таможня, который можно отнести к учреждениям типа Z, имеет определенное преимущество перед учреждениями с другими принципами и стилями управления, поскольку Балтийская таможня предлагает своим сотрудникам социальную среду, в которой же смогут найти свое место и получить поддержку в борьбе с трудностями текущей жизни и заложить основы будущей.

В Балтийской таможне умеют балансировать социальные взаимоотношения и эффективность, потому что эти два момента всегда тесно связаны. Эффективная таможенная организация - это не только экономическая, но и социальная единица. В ней существует тонкая форма координации действий отдельных личностей. Каждый сотрудник или группа сотрудников внутри Балтийской таможни действуют как различные органы тела.

Если нарушаются координирующие механизмы между действиями глаз и рук, их общая производительность не повысится даже при условии затраты дополнительных усилий. Нет нужды ни управляющему, ни операционно-кассовому работнику затрачивать большие усилия, а нужно лишь настроить координирующий их действия механизм на тонкие и чуткие взаимоотношения с ними, что совершенно необходимо для повышения продуктивности их общего труда.

Много лет эталоном руководства является тип управления с краткосрочным, контрактным наймом, быстрым продвижением, специализированной деятельностью, с формальными количественными механизмами контроля, индивидуальным принятием решений и индивидуальной ответственностью, с второстепенным отношением к «человеческому фактору».

В тоже время мы не должны забывать, что организации сходны с биологическими организациями не во всем. Они, естественно, являются агрегациями значительно более сложных единиц. Основные свойства «носителей бизнеса и организаций» существенно измениться не могут - они будут по-прежнему ориентированы на собственные интересы. Организациям не удастся переделать своих сотрудников, следовательно, они должны изменить свою внутреннюю социальную структуру таким образом, чтобы новая интегрированная форма обеспечивала одновременно и поддержание конкурентоспособности, и удовлетворение отдельной личностью своих собственных нужд.

Анализ практики деятельности ряда отечественных учреждений подсказывает, что в условиях экономической нестабильности в стране эффективность системы задействования персонала непосредственно зависит и от самого структурного построения организации - учреждения. Прежде всего это касается: разделения задач и обязанностей среди работников; распределения задач и сотрудников по подразделениям; определения вертикальных и горизонтальных информационных потоков и отношений сотрудничества; мер по координации.

Все это предназначается только для одного - стабилизации системы таможенного управления в предкризисных (кризисных) условиях.

Отечественный опыт подсказывает, что минимизировать затраты в этой сферы деятельности можно только за счет четкого разделения полномочий, зон ответственности между сотрудниками, организации четкой системы контроллинга и, конечно, изучение деловых качеств работников.

Об этом свидетельствует и практика зарубежного антикризисного управления.

Выход из предкризисного (кризисного) состояния составляет с повышением на 60 % ( от 100 % теоретически возможного ) эффективности деятельности реально возможен и практически осуществим, если высшее руководство учреждения акцентирует свое внимание не только на финансовом аспекте стабилизации, но и начнет оптимизировать систему функционального взаимодействия между сотрудниками на основе более полного учета их деловых качеств.

К сожалению, не все руководители осознали важность внедрения подхода к управлению типа z. А ведь это один из « кирпичиков фундамента» для создания конкурентного преимущества - основного элемента организационного совершенствования в условиях, когда таможни активно должны конкурировать друг с другом (6).

Итак, в настоящее время таможенная сфера ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя в российских учреждениях очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах.

На основании опыта Балтийской таможни, логично сделать вывод, что в современных условиях в таможенной сфере наиболее эффективны: лидер с жесткой ориентацией на содержательно деловые стороны работы и мягкой ориентацией на взаимодействие с коллегами и подчиненными и лидер, имеющий стратегическую ориентацию на успех общего дела и умеющий предпочесть общие цели своим личным потребностям.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для успешного руководства персоналом учреждения руководитель должен быть внимательным при выборе кадровой политики, уметь управлять поступающей кадровой информацией, необходимой для достижения баланса отношений между подчиненными и организацией.

2.3 Выводы и предложения по совершенствованию внутренних коммуникаций Балтийской таможни

Первое предложение - разработка «Кодекса корпоративного поведения».

Основные принципы деятельности коллектива, система ценностей работников Балтийской таможне, порядок взаимоотношений руководителей со своими подчи-ненными, нормы поведения сотрудников должны быть определены в «Кодексе корпоративного поведения». Это даст возможность определить этические нормы и ценности в коллективе, сформулировать требования, предъявляемые к работникам, повысить чувство личной ответственности каждого за общие результаты труда.

Кодекс корпоративного поведения Балтийской таможни, может содержать следующие разделы:

1. Введение управление таможня коммуникация корпоративный

2. Общие принципы корпоративного поведения

2.1. Соблюдение сотрудниками компании законов и правил деловой этики и поведения

2.2. Этические стандарты поведения

2.3. Политика в отношении конфликта интересов

3. Система управления Балтийской таможней

4. Поведение на рабочем месте.

5. Политика раскрытия информации

6. Политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды

7. Взаимоотношения с клиентами

Заключительные положения

В Приложении представлены выдержки из потенциального Кодекса корпоративного поведения Балтийской таможне.

Второе предложение - коррекция стиля руководства. С помощью работников Балтийской таможне на нижних уровнях управления был выявлен факт авторитарного руководства.

Как известно, оно требует постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и в итоге оставляет руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он выдавал предписания, предусматривающие все до мелочей. Он и ответственен за все неудачи. Такой подход заставляет работника потерять чувство ответственности за выполняемую работу, потерять интерес к работе, отсюда снижение производительности труда и расхолаживание работников.

Цель организации заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность участвовать в принятии решений, изменить свое положение из объекта в субъект производственных и управленческих процессов. Одно из основных требований нашего времени - переход к демократическому алгоритму управления. Это является одним из самых трудновыполнимых обязанностей и включает в себя: перед принятием решения стоит советоваться с подчиненными. Никто не оспаривает право руководителя принимать решения, но иногда квалифицированный сотрудник может дать хороший совет; не сосредотачивать всю ответственность на себе, нужно распределять ее между подчиненными; всегда нужно поощрять и давать дорогу инициативе работников; всегда нужно быть на высоте, повышая свою квалификацию; нужно научиться воспринимать правильно критику; нужно всегда контролировать свое настроение и поведение; быть сторонником разумной дисциплины; использовать постоянные виды стимулов (7).

Переход в данной организации к демократическому стилю управления будет одной из самых важных и сложных задач управленческого аппарата, но тем не менее он позитивным образом скажется на формирование организационной культуры.

Обязательным направлением также можно считать и рекомендовать изменение процесса контроля. Контроль должен включать текущее наблюдение за ходом работы и определением ее результатов. Иначе нельзя обеспечить качественное выполнение целей и задач, стоящих перед агентством.

Контроль при демократическом управлении не должен основываться на подозрительности. Он должен определяться предупредительностью, заботой и исходить из понимания того, что ошибки свойственны всем людям и что при разумно организованном контроле большинство людей способны добиться хороших результатов.

В этой связи, одна из самых интересных и благоприятных форм контроля - беседа. Во время беседы руководитель должен дать возможность подчиненному проверить, правильно ли он выполняет свою работу и нужно ли вносить в нее какие-нибудь коррективы. Во время беседы нужно устранить неопределенность, которая может быть источником напряжений и конфликтов.

В результате сотрудники впоследствии будут сами стремиться к контакту с руководителем, особенно если беседы и контакты протекают в виде взаимного уважения (7).

Необходимо учитывать, что контроль подчеркивает значимость выполняемых действий, а его отсутствие - малозначимость работы.

Таким образом, контроль входит в сферу потребностей работника, ведь контроль способствует признанию результатов труда и мотивирует стремление к качественной работе, он способствует удовлетворению потребности в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного и значимого работника.

Также не стоит забывать, что эпизодический контроль приводит к тому, что кто-то расслабляется, а кто-то из работников будет мучиться вопросом, какой повод он дал для контроля. Контроль - это постоянный процесс, который реализуется в разных формах.

Ранее уже отмечалось, что одна из самых простых и распространенных форм контроля - беседа с подчиненными или группой сотрудников, работающих над общей или смежной проблемой. В ходе таких бесед обсуждается ход решения поставленных задач, рассматриваются новые задачи и возникающие проблемы. В такой беседе, конечно, допускаются критические замечания и требования. Иногда беседа может получить продолжение за рабочим столом сотрудника, с тем, чтобы вникнуть в детали.

Нужно четко запомнить, что неэффективно вмешиваться в работу подчиненного и вызывать его раздражение. В этом состоянии от него нельзя ожидать полноценной отдачи.

Организационную культуру Балтийской таможни можно отнести к праксиологическкому типу.

Праксиологическая культура - организационная культура, в которой определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли.

Стиль руководства, с одной стороны, является неотъемлемым элементом организационной культуры; с другой стороны, стоит над организационной культурой. Он во многом может определять организационную культуру на всех стадиях развития организации, создает различие между схожими на вид организационными культурами. Стиль отдельного руководителя определяется его личностными качествами, которые могут соответствовать или противоречить существующей организационной культуре. Знание руководителем собственного стиля - первый шаг к управлению организационной культурой (9).

Предметом труда руководителя является совокупность организационных, управленческих и межличностных отношений в процессе управления. Исходя из того, на каких принципах построены отношения руководителя и подчиненных, формируется стиль руководства как важный элемент культуры организации.

Стиль руководства - это устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.

В ходе тестирования сотрудников, в соответствии с тестом по определению стиля руководства, определилось, что большинство руководителей среднего звена используют авторитарный или в меньшей степени авторитарный/демократический.

Результатом подсчета коэффициента удовлетворенности стилем руководителя у всей группы в целом, являются данные соответствующие показателю - скорее неудовлетворен, чем удовлетворен.

Так, в частности руководитель отдела рекламы и маркетинга - Селиванов Олег Петрович, по мнению своих подчиненных обладает ярко выраженным авторитарным стилем управления.

Оптимальным же оказывается такой тип (стиль) руководства, который характеризуется одновременно более высокой авторитарностью руководителей в производственной деятельности и более высокой демократичностью в процессе жизнедеятельности группы как целостного социального организма.

Соответственно, основным предложением является коррекция авторитарного стиля управления и внедрение новой формы контроля.

Результатом ответов на тест по определению морально-психологического климата в коллективе, является характеристика того, что в Балтийской таможне удовлетворительный уровень морально-психологического климата. И тем не менее уровень не самый высокий.

Интересными, на мой взгляд, явились ответы на пункты, связанные с взаимоотношениях между сотрудниками, здесь преобладает доброжелательность во взаимоотношениях и взаимные симпатии, и тем не менее существуют конфликты, между различными группами, а точнее между различными отделами и их руководителями, за ограниченные ресурсы.

Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива, но при этом существует ярко выраженное неприятие коллективом новичков.

Членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время и вместе с тем, каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей.

В качестве предложения, которое сможет улучшить уровень морально-психологического климата является разработка «Корпоративного кодекса поведения». В Приложении представлены выдержки из потенциального Кодекса корпоративного поведения в Балтийской таможне.

Обработка предложений и замечаний сотрудников из соответствующего ящика.

По мнению работников, контроль в Балтийской таможне организован так, что работники не удовлетворены действиями руководителей при его проведении. Процесс контроля вызывает у работников бурные обсуждения, отрывает их от работы, многие из них часто заявляют, что готовы оставить свое место в данном учреждении, нежели работать в таких жестких условиях. Также, никто из работников не смог припомнить, когда в последний раз руководители отметили и похвалили за удачно выполненное поручение или удачную сделку.

Для изменения процесса контроля в более приемлемый, гибкий вариант, более профессиональный предлагается изменить форму контроля, например, использовать беседу с непосредственным руководителем.

Из сообщений сотрудников явствует, что к сожалению, иногда в организации контроль может принять вид тайного расследования, то есть получение информации из третьих рук. Но это не является действенным методом для получения достоверной информации. Кроме того, это разрушает психологическое равновесие в коллективе.

Таким образом, можно отметить, что руководство достаточно неумело вмешивается в работу подчиненных, что вызывает раздражение.

Основные предложения, касающиеся изменения системы контроля должны быть отражены в Корпоративном кодексе поведения в Балтийской таможне.

Итак, основные мои предложения по совершенствованию стиля управления в Балтийской таможне: разработка Корпоративного кодекса поведения и коррекция стиля поведения сотрудников согласно Кодекса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате изучения Балтийской таможни удалось выяснить, что учреждение имеет тенденцию брать людей на работу на довольно долгий срок. Необходимость этого часто продиктовано сложностью таможенной работы, где умение приходит лишь с опытом.

За время работы сотрудники « путешествуют» из отдела в отдел и другие таможенные подразделения. Это способствует получению нужной квалификации и формированию условий координации между подразделениями и уровнями управленческой иерархии.

Учреждение оснащен всеми современными информационными и компьютерными средствами, имеет развитую систему планирования и систему управления по ценам.

С точки зрения стиля управления таким учреждения философия для него «не престижная болтовня» она связана с вполне реальными вещами.

В учреждении принятие решений может быть коллегиальным, но ответственность за принятое решение все же несет одно лицо (в отличие от японских организаций, где существует коллективная форма ответственности).

Целостная ориентация учреждения с системой управления типа Z, проявляемая в том, что руководители сотрудничают с подчиненными, а работники всех уровней - со своими коллегами.

Эгалитарность - центральная черта таможенных организаций типа Z. Под этим подразумевается, что человек способен действовать по своему усмотрению и работать автономно, без контроля, потому что он пользуется доверием.

Таможенные организации типа Z используют иерархические формы контроля, тем самым допуская, что полного совпадения индивидуальных и общественных целей может и не быть.

Естественно, что на практике организации, и в частности таможни, редко представляют собой чистый тип, и большинство их систем управления выходят за рамки теорий X, Y, Z.

В настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности партнерского стиля в таможенной сфере, которая с ее четкой иерархией требует пока от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления. Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить и себя, и свое учреждение, и своих подчиненных. Он умеет взять на себя ответственность, принять важное решение, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

СПИСОК ИСТОЛЬУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алейников А.В. Управление взаимодействием институтов государства и бизнеса в современной российской экономике: теория и практика // Экономические и гуманитарные науки. 2011. № 6 (233). С. 23-30.

Власов Б.Е. Программно-целевое управление в деятельности органов внутренних дел: теория и реальность // Труды Академии управления МВД России. 2011. № 2. С. 19-26. 0

Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика: сборник материалов I Международной научно-практической конференции, г. Новосибирск, 29 июня 2011 г. / Центр развития науч. сотрудничества ; под общ. ред. С. С. Чернова. Новосибирск, 2011.

Материалы IX Афанасьевских чтений. Управление социальными процессами в условиях модернизации России: теория и практика (г. Руза, московская обл., 1-3 февраля 2011 г.) // Российский гос. социальный ун-т, Фак. социального упр.. Москва, 2011.

Мескон, М.Х. Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт. М.: Дело, 2002. с. 704.

Минцберг, Г. Куинн, Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куин, С. Гошал. СПб: Питер, 2001.

Минцберг, Г. Структура в кулаке / Г. Минцберг. СПб: Питер, 2001.

Парахина, В.Н. Теория организации: учеб. пособие/ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2007. - 296 с.

Психология делового общения: хрестоматия / [ред. -сост. Д.Я. Райгородский]. - [Самара]: Бахрах-М, 2006. - 784 с.

Шарков, Ф.И. Современные маркетинговые коммуникации: словарь-справочник/ Ф.И. Шарков; Международная академия бизнеса и управления. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 352 с.

Ярных, В.И. Проблема внутренних коммуникаций в компании / В.И. Ярных // Менеджмент Сегодня. 2006 г. С. 4.

Размещено на Allbest.ru