Использование информационных систем в управлении международным бизнесом

В конечном итоге, гибкое управление возможно только при использовании компьютерных технологий и детальном описании бизнес-процессов, которые динамичнее реагируют на изменениях в информационной предметной области, например, изменениях в действующих тарифах, ценах, значительном колебании спроса. Поэтому все планы, как принято в мировой практике, должны содержать резервы, именуемые иначе надбавками «безопасности», или «подушками».

Представление о комплексной системе автоматизации управления нельзя сводить только к возможности обеспечить различные его функции соответствующими программами. Здесь нужна целостная, завершенная технология, определяющая порядок взаимодействия подсистем управления, основанная на реально существующем разделении функций между ними.

Становится очевидно, что ядром автоматизированной системы управления может быть развитая поддержка документооборота. Об этом свидетельствует и мировой опыт развития информационных технологий.

Система управления документооборотом занимает в КИС особое место. Она, как правило, вынесена за пределы контура административного управления и обеспечивает взаимодействие всех пользователей. Одновременно этот модуль глубоко интегрирован в схему управления и несет основную нагрузку при реализации концепции построения корпоративной информационной системы [36].

В основу построения системы документооборота положены следующие принципы: осуществление любой хозяйственной операции подтверждается операционным документом (совокупность которых и является документооборотом); операционные документы принадлежат к одному из двух классов: документы основания, регламентирующие операции между юридическими лицами, и сопроводительные документы, отражающие суть фактически выполняемых операций

Решение всего комплекса задач, на который ориентирована КИС, обеспечивается четырьмя функциональными контурами: контур административного управления; контур оперативного управления; контур управления производством; контур бухгалтерского учета [34].

Модульный принцип построения КИС допускает как изолированное использование отдельных программных модулей, так и их произвольные комбинации, в зависимости от производственно-экономической необходимости.

Модуль «Управление документооборотом» вынесен за пределы контура административного управления, т.к. обеспечивает взаимодействие всех пользователей КИС.

Благодаря поддержке документооборота большинство задач управления распределяется между его отдельными подсистемами (аналитические данные по учету взаиморасчетов в модулях подсистемы контура оперативного учета могут отслеживаться до документов-оснований (контрактов, договоров, счетов), а в бухгалтерском контуре системы рассматриваться обобщенно - уже только на уровне котрагентов; анализ движения товарно - материальных и финансовых потоков также может проводиться с разных точек зрения: высшим руководством - на уровне общих тенденций макропоказателей функционирования предприятия, отделом маркетинга - в привязке к аналитике, связанной службами оперативного управления - в разрезе отдельных видов сырья, товаров, поставщиков, покупателей по регионам, а бухгалтерией - через призму счетов бухгалтерского учета) [45].

Программный модуль «ТЭП» предназначен для использования в планово-экономической службе предприятий. Являясь базовым в контуре управления производством системы, данный модуль включает в себя 3 блока задач:

1) Поддержка ПСИ: состав выпускаемой продукции; специфицированные (подетально - специфицированные) нормы расхода сырья, материалов в разрезе технологических операций и структурных подразделений; пооперационные технологические процессы (нормы времени, расценки, технологическое оборудование, инструмент, оснастка).

2) Планирование производства: формирование портфеля заказов (при позаказном планировании); формирование плана производства на каждый месяц по номенклатуре и объему; пересчет производственных показателей при изменении плана; формирование производственной программы; оценка выполнимости производственной программы; формирование сбалансированного по ресурсам плана; учет или расчет фактических объемов выпуска готовой продукции; оценка сводных потребностей в материалах и трудозатратах на производственный заказ, план производства, производственную программу в разрезах структурных подразделений и номенклатуры продукции [47].

3) Расчет плановой себестоимости: расчет нормативных затрат на производство (в разрезах центров их возникновения); расчет свода затрат на производство; расчет сводных смет затрат по цехам и сметы затрат по предприятию; расчет нормативных калькуляций себестоимости сырья и полуфабрикатов на месяц по предприятию и в разрезе цехов и производственных участков; расчет плановых цен изделий на основе себестоимости.

Модуль предоставляет возможность формировать план производства несколькими способами: по сумме договоров на поставку продукции; по сумме производственных заказов; по результатам предшествующего года; исходя из плана на год или на квартал пропорционально количеству рабочих дней в месяце; интерактивно.

Модуль позволяет формировать производственные заказы, оценивать объемы производства переделов / полуфабрикатов по структурным подразделениям и потребности в сырье, материалах, покупных комплектующих изделий, трудозатратах для их выполнения, производить включение заказов в производственную программу.

Программный модуль «Учет фактических затрат на производство» (далее УФЗ) предназначен для использования специалистами производственного бюро (сектора) бухгалтерии предприятия. Он автоматизирует функции расчета фактических затрат по итогам производственной деятельности предприятия за период [49].

Программный модуль «УФЗ» решает следующие задачи:

1) Учет фактических объемов выпуска (расчет по данным складских приходов фактического выпуска готовой продукции за каждый месяц).

2) Расчет фактических затрат: расчет фактических смет расходов по комплексным статьям калькуляции; расчет сумм фактических прямых затрат по статьям калькуляции в разрезе подразделений и по предприятию; расчет сумм фактических затрат по экономическим элементам (шифры затрат); расчет полных смет фактических затрат по подразделениям [44].

Таким образом, представленный в данной главе набор модулей кажется нам наиболее эффективным с точки зрения бизнес-информации, формируемой в процессе осуществления как бизнеса на территории страны, так и с учетом его внешнеэкономической деятельности.

2.2 Развитие интегрированной информационной системы управления мждународной компанией

Как показало проведенное нами исследование, среди наиболее распространенных задач, автоматизация которых в том или ином виде закладывается в интегрированные корпоративные системы, можно выделить:

- бухгалтерский учет;

- финансово-экономический анализ и планирование;

- управление процессом сбыта продукции и услуг;

- управление процессом материально-технического обслуживания;

- управление финансами предприятий;

- управление персоналом;

- управление проектами;

- управление производственными процессами.

Из всех возможных вариантов по внедрению информационных систем существует, как правило, два варианта:

1) создание и внедрение собственной информационной системы с разработкой программного обеспечения.

2) внедрение лицензионной интегрированной информационной системы с комплексом мероприятий реинжиниринга («собственными силами» или с привлечением консалтинговой фирмы-дистрибьютера) [50].

Создание своей собственной системы требует небольших капитальных вложений, но достаточного количества профессиональных кадров.

Поэтому для большинства отечественных компаний разумно будет ориентироваться на внедрение интегрированных информационных систем IV поколения мирового уровня, которые имеют возможность обслуживать информационные потоки на уровне транснациональных вертикальных интегрированных компаний.

Высокий темп современной жизни повышает требования к обоснованности и быстроте принимаемых решений в области управления производственными и финансовыми процессами.

Для вертикально интегрированных корпораций продукция и услуги которых нацелены на мировые рынки и глобальную экономику ИСУ R/4 предлагает возможность поддержки единых экономических решений для дочерних предприятий, находящихся в разных странах (например, многоязычность, многовалютность, учет национальных особенностей в сфере налогообложения).

Важное достоинство системы состоит в постоянном контроле деловых процессов и интеграции потоков данных вне зависимости от границ структурных подразделений. Любая хозяйственная транзакция (совокупность логически связанных административно-хозяйственных операций, к примеру, прием товара) в системе не ограничивается одной бизнес-функцией. Различные структуры организации можно сравнить с ячейками табличного процессора, где изменение информации в какой-либо одной структурной единице вызывает соответствующие трансформации в остальных [53].

Стратегические решения для оптимизации логистической цепи и повышения конкурентоспособности, способность предприятия быстро реагировать на изменяющиеся требования в системе маркетинга относится к сфере реинжиниринга логистической цепи предприятия. Для сферы закупок, производства, а также для сбыта продукции или услуг необходима гибкая и легко настраиваемая система логистики.

Система логистики R/3 предлагает интегрированные процессы - от заготовки к производству, от сбыта к поставке. Непрерывное моделирование данных предприятия, планирование потребности в материалах и поставки точно в срок - все это разные стороны одной проблемы. Важнейшие сферы - сбыт, управление материальными потоками и производство - образуют основу интегрированной системы. Высокая гибкость приложений позволяет настраивать систему КУЗ в зависимости от изменяющихся условий рынка (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 Логистическая цепь интегрированных модулей R/3 [51]

Бизнес - процессы в области логистики относятся ко всей вертикально интегрированной компании. Для поддержки комплексных взаимосвязей между бизнес-процессами требуются всеохватывающие и интегрированные приложения.

Другой целостной системой на уровне ИСУ является информационный блок контроллинга. Целостная система согласованных инструментов планирования, управления и контроля для обеспечения систем контроллинга, использующих единый порядок отчетности для координации содержания и осуществления внутрипроизводственных процессов. Согласованные друг с другом инструменты планирования, управления и контроля для систем контроллинга в масштабах всего предприятия позволяют делать единый учет и отчетность.

Блок «Контроллинг» является базой, обеспечивающей ориентированное на результат планирование, регулирование и контроль всех процессов на предприятии [62].

Контроллинг составляет основу интегрированной управленческо-информационной системы или компьютеризированной системы планирования и контроля. Реализуемые в рамках R/3 сквозные расчеты обеспечивают предприятию возможность монетарного представления последствий изменения продуктовой программы, потенциала и реализации альтернативных мероприятий. В результате формируется интегрированная информационная база целенаправленного управленческого процесса, охватывающая все аспекты деятельности предприятия от снабжения и НИОКР до производства и сбыта.

Контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием. Задача контроллинга, следовательно, состоит в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия [52].

Чтобы обеспечить оптимальный результат, контроллинг, подобно информационной сети, должен охватывать всю структуру корпорации. В системе R/3 наиболее полно реализован весь информационный модуль контроллинга [54].

Таким образом, представленные компоненты информационной системы управления бизнесом организации представляют наибольший интерес с точки зрения перспектив развития международного бизнеса.

2.3 Оценка эффективности функционирования информационной системы управления компанией

Экономия применения информационных систем во многом определяется затратами на реформирование управления, разработку, внедрение и доводку ПО ИСУ, эксплуатационные расходы. Проблема создания эффективной и модернизации действующей ИСУ остается актуальной при разработке и эксплуатации и заключается в достижении оптимального соотношения экономии от формирования, развития ИСУ и временных параметров, определяющих ЖЦ ИСУ. Зависимость этих характеристик можно проследить, сравнивая экономию организации за счет автоматизации и затрат на различных этапах, формирование и развитие ИС, через оценку интегральных кривых, представленных на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Оценка интегральных кривых [55]

Экономия от применения ИСУ (S_IMS) определится следующим образом:

S_IMS = E_IMS - Z_IMS > max [{Y}, {V}, {U}], (1)

где E_IMS - интегральный экономический эффект организации за счет автоматизации бизнес - процессов (и на основе этого увеличения относительной средней производительности пользователей ИСУ);

Z_IMS - интегральные затраты на формирование и развитие ИСУ;

{Y} - множество функций управления, подлежащих автоматизации;

{V} - бизнес-процессы, подлежащие автоматизации;

{U} - архитектура и структура информационной системы.

В общем случае средняя относительная производительность пользователей использующих ИСУ (Р) определится по формуле P_i:

P = ?P_i, (2)

где P_i параметры оценки увеличения производительности в% по функциональным подразделениям:

P_BPR - производительность, полученная в результате реинжиниринга бизнес-процессов и оптимального интегрированного документооборота (сокращение потерь, ошибок информации, контроль сквозных информационных потоков документооборота предназначенного для управления, автоматизации консалидированной отчетности, производительность получаемая за счет эргономичности ИСУ) при формировании ИСУ;

Р_BPА - производительность, получаемая за счет автоматизации ранее не автоматизированных бизнес - процессов (так же, ускорение существовавших бизнес-процессов) [56].

Годовой экономический эффект Е от использования ИСУ персоналом организации можно рассчитать по следующей формуле:

E = ((P - 100) * N * I * C) / 100, (3)

где N - среднее количество работников, пользующихся одним автоматизируемым рабочим местом;

I - средневзвешенное число смен (1-2);

С - средний показатель стимулирования заработной платы на одного сотрудника в системе в течение года.

Срок окупаемости системы определяется по формуле:

Т = Z_Q/E = (Z_sw + Z_BPR + Z_TP + Z_HW + Z_w)/E, (4)

где Z_Q - общие затраты на формирование ИСУ.

Коэффициент эффективности ИСУ определится, как:

e = 1 / T, (5)

Изучение условий и особенностей формирования и развития информационных систем управления в комплексе позволили выявить систему факторов, сдерживающих совершенствование управления деятельностью предприятий. К основным из них относятся:

- дефицит информации и неоперативное ее использование в управленческой деятельности;

- недостаточная интегрированность бизнес-процессов;

- недостаточная разработанность основ управленческой деятельности на предприятиях, заключающаяся в определенном несоответствии содержания сложившихся функций управления новым условиям хозяйствования;

- недостаточная регламентированность целей управления и информационно-технологических процессов управления.

Выполнение этих условий взаимозависимо и достигается конкретными мероприятиями:

- разработкой рациональных экономических и информационных моделей организации;

- проведением реинжиниринга бизнес - процессов с параллельным совершенствованием структуры и методов управления;

- оптимальным использованием ресурсов в процессе эксплуатации [57].

3. Совершенствование методов формирования и развития информационных систем в управлении международным бизнесом для отечественных компаний

3.1 Определение приоритетных направлений развития информационных систем управления на базе зарубежного опыта

При развитии новых информационных технологий многие аспекты проблемы формирования и развития ИСУ до сих пор разработаны недостаточно и требуют существенных уточнений и доработок с учетом новых требований в условиях радикальных изменений, происходящих в бизнесе. В данном процессе нужен метод формирования и развития информационной технологии управления на предприятии, отличающийся от принципов и методов моделирования в планово-распределительной экономике [59].

ИСУ представляет собой совокупность функционально увязанных органов управления предприятием, опирающихся и полностью адаптированных в своей управленческой деятельности на использование информационно-технологических и экономических моделей, бизнес - правил и процедур, программно-аппаратных средств и комплексов управления, средств связи и электронных документов управления, весь документооборот, иерархически организованных и связанных общей управленческой деятельностью, направленной на повышение эффективности функционирования предприятия (рис3.1).

Логика связи основных понятий информационной системы управления предприятия и процесса управления в целом следующая: законы управления порождают принципы управления; принципы, в свою очередь, - цели управления деятельностью организации; цели определяют функции, бизнес - процедуры и методы управления; организационно - технический облик системы управления, включая программно - аппаратные средства и используемые информационные технологии, зависят методов управления, от функций бизнес - процедур, бизнес - правил и уровня детализации бизнес - процессов.

Рисунок 3.1 - Модель информационной системы управления [61]

ИСУ предприятий предполагает кроме органов управления наличие электронных документов управления и программно - аппаратных средств и средств связи, иерархически организованных и объединенных общей управляющей деятельностью на основе эффективно разработанных бизнес - процессов. При этом под органами управления предприятия понимаются подразделения и отдельные должностные лица, принимающие управленческие решения, а также обеспечивающие процесс их подготовки, принятия и реализации [64].

К электронным документам управления относятся документы, созданные и передаваемые с помощью информационных систем и технологий, регламентирующие управление деятельностью предприятия, положения по взаимодействию, должностные инструкции, нормативные документы, положения по структурным подразделениям, отчетные формы и другие.

Программно-аппаратные средства - это, прежде всего, комплексы средств автоматизации, сопряженные между собой в информационном, функциональном и техническом отношении, программные средства, реализующие информационные технологии и экономические модели, бизнес - процессы а также средства отображения информации, оперативного и надежного получения и передачи информации. Любая, даже самая передовая технология обработки информации не позволит получить ожидаемого эффекта, если не будут обеспечены необходимая оперативность и надежность получения и передачи информации.

При формировании ИСУ недостаточно оценивается роль и значение методологии, в отличие от инструментов проектирования прикладного программного обеспечения. В настоящее время задача создания ИСУ на базе современных методологий встанет перед многими организациями, в том числе и в связи с необходимостью переосмысления методологических основ управления [66].

При формировании корпоративных ИСУ, более адекватной по нашему мнению является система мероприятий по реорганизации управления и бизнес процессов на основе КРБП.

Рассмотренная методика обеспечивает формирование и развитие ИСУ, отвечающей целям и задачам организации, которая ориентируется на современный менеджмент, требования по автоматизации деловых процессов на основе ПИТ, концепции эргономичного электронного офиса, гибкой и эффективной бизнес - архитектуры, обеспечивающей выполнение основных требований к процессу формирования (по срокам, качеству, безопасности и т.д.).

Основной задачей на 1,2,3 этапах формирования ИСУ на основе комплексного реинжиниринга является стратегический анализ деятельности организации (формулирование стратегических целей предприятия и критических факторов его успеха), обследование и получение моделей организации «как есть». Первоначальное представление о структуре организации и ее информационных потоках можно получить на этапах предварительного обследования. В случае отказа от этапов предварительного обследования при формировании ИСУ организация рискует, так как менеджеры не представляют и не знают возможных сложностей внедрения. Приобретение и установка некоторой компьютерной информационной системы поддержки деятельности проблемы как таковой не решит, поскольку автоматизация неоптимальной системы в принципе не может быть эффективной и к тому же дискредитирует как идею автоматизации, так и конкретный образец системы.

Без обязательного изменения структуры и технологии управления отдача от внедрения таких систем невелика, а в некоторых случаях может пагубно отразится и на самой организации. Но при этом нужно учитывать, что современная ИСУ должна быть ориентирована на реализацию рациональных бизнес - процессов соответствующей организационно - штатной структуры с помощью стандартной системы документооборота [68].

Исполнитель же, не зная специфики работы организации, функций и бизнес - процессов, может выбрать неправильную стратегию формирования и развития ИСУ или не решить ряд важных задач, важных для организации, но не очевидных для исполнителя.

Модели «как есть», представляют собой «снимок» положения дел в организации (оргштатная структура, взаимодействие подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес - процессы и т.д.) на момент обследования. Они позволяют понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявлять ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации. Данные модели строятся в виде иерархии диаграмм представляющих деятельность организации и принятых в нем технологий [71].

Для преодоления сложностей начальных этапов разработки прежде всего предназначен структурный анализ - метод исследования, которое начинается с общего обзора системы и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней. В настоящее время известно порядка 90 разновидностей структурного системного анализа, которые могут быть классифицированы по отношению к школам (для моделирования программных систем или систем вообще), по порядку построения модели (декларирующие первичность функционального или информационного моделирования), по типу целевых систем (информационные системы или системы реального времени).

Несмотря на такое обилие методов, практически во всех из них используются три группы средств:

1) DFD (Data Flow Diagrams) - диаграммы потоков данных или SADT-диаграммы, иллюстрирующие функции, которые система должна выполнять;

2) ERD (Entity-Relationship Diagrams) - диаграммы «сущность-связь», моделирующие отношения между данными;

3) STD (State Transition Diagrams) - диаграммы переходов состояний, моделирующие зависящее от времени поведение системы (аспекты реального времени).

В настоящее время практически нет альтернативы ERD и STD для информационного и поведенческого моделирования. Особый интерес представляет сравнительный анализ средств функционального моделирования, а именно, DFD и SADT-диаграмм. Все наиболее распространенные методологии структурного подхода базируются на ряде общих принципов. В качестве двух базовых принципов используются следующие: принцип решения сложных проблем путем их разбиения на множество меньших независимых задач, легких для понимания и решения; принцип иерархического упорядочивания - принцип организации составных частей проблемы в иерархические древовидные структуры с добавлением новых деталей на каждом уровне [73].

Выделение двух базовых принципов не означает, что остальные принципы являются второстепенными, поскольку игнорирование любого из них может привести к непредсказуемым последствиям (в том числе и к провалу всего проекта).

Основными из этих принципов являются следующие:

- принцип абстрагирования заключается в выделении существенных аспектов системы и отвлечения от несущественных;

- принцип формализации заключается в необходимости строгого методического подхода к решению проблемы;

- принцип непротиворечивости заключается в обоснованности и согласованности элементов;

- принцип структурирования данных заключается в том, что данные должны быть структурированы и иерархически организованы.

На этих же этапах выполняется система комплексного экономического анализа.

Данные обследования и рекомендации выполняются на уровне не большой группы ответственных специалистов функциональных подразделений и внешних экспертов (специалистов по бизнес - консалтингу) и направлены на проведение ситуационного анализа (анализ внешнего положения и наличия внутренних требований к проведению BPR, диагностический, сквозной анализ бизнес-процессов) [76].

На 4 этапе предлагаются общие рекомендации по реорганизации схемы управления и организационно - управленческой структуры, бизнес - процессов организации, что включает в себя рекомендации по упорядочиванию информационных потоков (в том числе и документооборота) внутри предприятия; выработку рекомендаций по изменению технологических процессов управления; выработку рекомендаций по построению рациональных технологий работы подразделений организации и их взаимодействия с внешним миром; рекомендации и предложения по применимости тех или иных существующих систем управления.

Фиксирование недостатков, имеющихся оргструктур и документооборота; что противодействует не только BPR, но и менее радикальным усовершенствованиям.

На 5 этапе по общим не детализированным рекомендациям, полученным на 1- 4 этапах определяется требуется ли BPR предприятию? Нет - провести этап 6, в котором планировать стадии ТЭО и если необходимо провести работы по автоматизации бизнес - процессов (ВРА) «как есть» или провести программный реинжиниринг (далее эта ветка не рассматривается). Да - этап 7 выполнять социологическую и финансовую экспертизу готовности организации к BPR. На этом этапе на уровне персонала организации определяют его отношение к изменениям (позитивное, нейтральное или негативное).

Целью оценки готовности организации (социопсихологическая и финансовая экспертиза) является определение того, насколько она способна воспринять как немедленные, так и долгосрочные последствия формирования и развития ИСУ на основе комплексного реинжиниринга. Вопросы, касающиеся оценки готовности, включают следующие: поддержка проекта со стороны высшего руководства - «хозяев бизнес - процессов»; готовность организации к долгосрочному финансированию проекта; готовность организации к выделению необходимых специалистов для участия в процессе внедрения и к их обучению; готовность персонала к существенному изменению технологии своей работы; степень понимания персоналом масштаба изменений; готовность технических специалистов и менеджеров пойти на возможное кратковременное снижение продуктивности своей работы; готовность руководства к долговременному ожиданию отдачи от вложенных средств [75].

На 8 этапе по рекомендациям, полученным на 7 этапе определяется готовность организации к BPR? Нет - провести этап 9, в котором разработать отчет о критических факторах организации и закончить работы (либо планировать с руководством процедуры подготовки организации к состоянию, в котором возможно начало работ по BPR, - далее эта ветка не рассматривается).

Да - этап 10 провести мобилизационный этап проекта BPR (формируется стационарная команда BPR, составленная из внешних экспертов и большой группы специалистов из функциональных отделов на период формирования ИСУ. планируются ресурсы, издаются приказы, создается план организационных процессов, планируется выполнение основных работ).

На 11 этапе проводится диагностический этап проекта BPR, что включает в себя выбор и определение масштабов процессов, детальное определение недостатков схемы управления и организационно - управленческой структуры, функций и бизнес - процессов организации, технологических процессов управления. Проводится анализ текущих процессов и определяются цели для новой системы управления.

На этапах (12-1) - (12-8) применяется усовершенствованный структурно-комплексный метод (СКМ) формирования и развития ИСУ. Сущность 12 этапа - СКМ формирования ИСУ заключается в декомпозиции - разбиении на автоматизируемые функции всего комплекса задач управления бизнес - процессами на основе комплексного реинжиниринга.

Система разбивается на функциональные подсистемы, которые делятся на подфункции, подразделяемые на конкретные бизнес - процедуры (ориентирующиеся на бизнес - правила), которые в свою очередь детализируются на составляющие их бизнес - процессы и так далее. Процесс разбиения продолжается вплоть до элементарных бизнес - процессов. При этом информационная система сохраняет целостное представление, в котором все составляющие компоненты взаимоувязаны. При разработке системы «снизу-вверх» от отдельных задач ко всей системе целостность теряется, возникают проблемы при информационной стыковке отдельных компонентов.

СКМ формирования ИСУ опирается на модель организации, модель ИС КРБП. Данный метод базируется на системном подходе к описанию деятельности организации. Построение моделей начинается с описания процессов, из которых затем извлекаются первичные данные (стабильное подмножество данных, которые организация должна использовать для своей деятельности) [79].

Первичные данные описывают продукты или услуги организации, выполняемые операции (транзакции) и потребляемые ресурсы. Основной принцип СКМ заключается в том, что первичные данные, тесли они должным образом организованы в модель данных, становятся основой для проектирования архитектуры ИС. Архитектура ИС будет более стабильной, если она основана на первичных данных, тесно связанных с основными деловыми операциями, определяющими природу бизнеса, а не на традиционной функциональной модели.

Целью СКМ является: определение стабильной структуру, на основе которой будет строиться ИС (такой структурой является модель данных, полученная из первичных данных, представляющих фундаментальные процессы организации); спроектировать ИС на основании модели данных.

Объекты, формируемые на основании модели данных, являются объектами базы данных, обычно размещаемыми на серверах в среде клиент / сервер. Объекты интерфейса, определенные в архитектуре компьютерной системы, обычно размещаются на клиентской части. Модель данных, являющаяся основой для спецификации совместно используемых объектов базы данных и различных объектов интерфейса, обеспечивает сопровождаемость ИС [71].

В общем виде СКМ формирования ИСУ предприятия представляет собой последовательное, итерационное (с обратными связями) выполнение целого ряда этапов; в их числе разработка предложений по совершенствованию организационно - штатной структуры (ОШС), организационной структуры управления (ОСУ), состава и содержания электронных документов управления, разработка организационно - технической структуры:

На этапе 12-1 выполняется алгоритм разработки предложений по совершенствованию ОШС и ОСУ (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 Алгоритм совершенствования ОШС и ОСУ [75]

Данный процесс начинается с обследования организации на основе полученных моделей «как есть». В ходе обследования формируется дерево целей и функций и осуществляется функционально - информационное моделирование деятельности предприятия («как есть»). Их целью является выявление основных проблемных вопросов организации деятельности предприятия, определение возможных целей реорганизации и направлении ее совершенствования. Формируются альтернативные варианты организации деятельности и организационных структур предприятия, соответствующие различной степени достижения целей реорганизации. По результатам сравнительного анализа вариантов могут уточняться цели реорганизации, в том числе с учетом допустимой «глубины преобразований», выбирается предпочтительный вариант и осуществляется функционально-стоимостное моделирование деятельности предприятия («как должно быть»). На этом этапе планируется сокращение иерархических уровней управления и введение необходимых элементов маркетинговой организации фирмы.

Следующим шагом является формирование рациональной ОШС организации, положения по подразделениям и предложения по порядку перехода к новой организационно-штатной структуре.

По результатам распределения бизнес - функций и моделирования может осуществляться корректировка организации деятельности предприятия и организационной структуры. Модели «как должно быть», интегрируют перспективные предложения руководства и сотрудников организации, экспертов и системных аналитиков и позволяют сформировать видение новых рациональных технологий работы и управления организации [63].

Создаваемая ИС должна основываться на функциях, выполняемых организацией. Поэтому первая создаваемая модель - это модель бизнес - функций и бизнес-процессов. В процессе анализа и спецификации функций и бизнес-процессов выявляются основные информационные объекты, которые документируются как структуры данных, связанные с потоками и хранилищами модели. Источниками для создания структур являются используемые в организации документы, должностные инструкции, описания производственных операций. Эти данные вводятся в том виде, как они существуют в деятельности организации. Нормализация и удаление избыточности производится позже при построении концептуальной модели данных. После создания модели бизнес - процессов информация сохраняется в репозитории проекта. Репозиторий представляет собой интегрированное хранилище информации о проекте.

На основе модели бизнес - процессов и концептуальной модели данных проектируется архитектура ИС. Определяются входящие в систему приложения, для каждого приложения специфицируются используемые данные и реализуемые функции. Перед разработкой приложений должна быть спроектирована структура корпоративной базы данных и определена потребность в программном обеспечении (рис. 3.4).

Рисунок 3.4 Модель выбора программного обеспечения ИСУ [54]

Таким образом, весь цикл работ по построению комплексной информационной системы управления предприятием заканчивается технической реализацией организационно - технических и информационно - технологических решений по ее построению. Однако принципиально неправильным является выделение отдельных этапов из общего цикла построения системы управления, например, «настройка» уже готовых программных продуктов, реализующих перспективные информационные технологии, которые в достаточном количестве появились в настоящее время на рынке услуг. Этой операции должны предшествовать разработка функционально-информационных моделей деятельности подразделений реализуемых информационных технологий.

3.2 Выбор оптимальных компонентов информационной системы управления международной компанией

Сравним и проанализируем варианты формирования и развития, основные характеристики системы SAP R/3 с информационной системой стандартного уровня на базе Windows КТ.

Для анализа программных продуктов нами выделены основные требования к отраслевой информационной системе - критерии сравнения, то есть многокритериальный подход к оценке и выбору оптимальных компонентов эффективной информационной системы управления (рис. 3.5).

Оценка и выбор критерия для определения качества формируемой ИСУ является важным этапом, так как допущенная здесь ошибка приводит к построению неоптимальной и даже неработоспособной системы. Опыт формирования и развития ИСУ /70/ показывает, что существенного снижения затрат и сокращения сроков на привязку типовой ИСУ к конкретной организации, как правило, не наблюдается, что вызвано недостаточной работой по совершенствованию существующей структуры управления, сохраняющей большое количество специфических особенностей [33].

Рисунок 3.5 Многокритериальный подход к оценке и выбору оптимальных компонентов информационной системы управления [47]

С развитием многокритериального моделирования оценка эффективности информационных систем управления начала выстраиваться на основе комплексного подхода.

Понятие эффекта связано с результатом действия системы. Эффективность - нормированный к затратам ресурсов результат действия системы на определенном интервале времени (отношение эффекта к затраченному ресурсу; разность между ними; эффект при ограниченном ресурсе; функционал, учитывающий эффект и затраченный ресурс).

Качество самого критерия оценивают двумя основными показателями: погрешностью и представительностью.

При необходимости использования нескольких критериев для оценки качества разрабатываемых систем задача усложняется в связи со сложностью многокритериальной оценки. Использование нескольких критериев может быть вызвано двумя причинами: наличием нескольких качественно или количественно различимых целей, отсутствием представительного критерия.

Одним из применимых способ решения проблемы многокритериальности - свертка набора критериев в эквивалентный интегральный критерий на основе ряда математических методов [34].

Применительно к системам управления обязательное требование к критериям эффективности - наличие управляющих воздействий. В общем виде зависимость эффективности системы E_s от параметров внешней среды (входных воздействий), ее собственных характеристик (состояния) А, цели S и управляющих воздействий U определяется следующим образом:

E_s=F (A, T, S, U) (6)

Функция F называется критерием эффективности. Оценка эффективности должна идти от целого к частному, поскольку раздельная оценка частей и последующее объединение частных оценок не могут дать верный результат. Кроме того, эффективность подсистемы любого уровня может оцениваться по критерию метасистемы.

В научной практике накоплен значительный опыт по проектированию сложных систем, часто базирующийся именно на многокритериальном моделировании. Приведем научные направления указанного типа: проектирование сложных систем на основе многокритериального подхода в работах, многокритериальное проектирование компонентов ИСУ: проектирование и улучшение интерфейса пользователя; планирование информационного центра; выбор управляющей вычислительной машины для реализации заданных алгоритмов; выбор телекоммуникационных сетей (методы и алгоритмы выбора); выбор и оптимизация ЛВС (локальных вычислительных сетей) и их компонентов на основе многокритериального моделирования; выбор эффективного алгоритма на основе многокритериальной модели.

Многокритериальный подход к проектированию декомпозируемых систем включает следующие стадии: задание требований к формируемой системе и ее компонентам (цели или критерии, ограничения); формирование структуры проектируемой системы; генерация проектных альтернатив ФВ; оценивание ФВ; ранжирование (оценивание в порядковой шкале качества) ФВ; композиция составных ФВ; анализ составных ФВ и их улучшение [29].

Укажем базовые предположения, используемые в многокритериальном моделировании: формируемая система имеет иерархическую древовидную структуру; качество (эффективность, совершенство и т.п.) системы представляет собой агрегацию качества составных частей и качества совместимости этих частей; многокритериальные характеристики качества частей могут быть отображены на некие порядковые шкалы, и эти шкалы могут быть согласованы. Обычно для перечисленных задач применяются следующие подходы: оптимизационные модели; многокритериальное моделирование и принятие решений. При улучшении существующей системы происходит эволюционное улучшение и многокритериальный отбор проектных альтернатив.

Обычно для многокритериальных задач не существует наилучшего решения сразу по всем показателям, поэтому оптимальное решение является компромиссным.

Существует несколько вариантов таких компромиссных решений: сведение многокритериальной задачи к однокритериальной по принципу свертки критериев; метод уступок; использование метода равных и наименьших отклонений; метод «смещенного идеала».

В настоящее время внедрение новейших информационных технологий как основы для комплексной автоматизации деятельности организаций направлено на поддержку принятия управленческих решений, а это предполагает, что предварительно должны быть решены задачи автоматизации рабочих мест, в том числе и выбор оптимального программного обеспечения.

Под программным обеспечением ИС понимается совокупность программных и документальных средств для создания и эксплуатации систем обработки данных средствами вычислительной техники.

Приобретение и установка программного обеспечения некоторой компьютерной информационной системы управления проблемы как таковой не решает, поскольку автоматизация неоптимальной системы в принципе не может быть эффективной и к тому же дискредитирует как идею автоматизации, так и конкретный образец системы [43].

Оценка и выбор ПО ИСУ, как правило, имеет множество критериев и поэтому неоднозначен. Данный этап опирается на определение потребностей организации и технологии последующего процесса внедрения ПО ИСУ. Он должен, по нашему мнению, привести к выделению тех областей деятельности организации, в которых применение ИСУ может принести реальную пользу.

Процесс оценки и выбора может преследовать несколько целей, включая одну или более из следующих: оценка ПО нескольких ИСУ и выбор одного или более из них; оценка одного или более ПО ИСУ и сохранение результатов для последующего использования; выбор одного или более ПО ИСУ с использованием результатов предыдущих оценок.

Основными критериями выбора ПО ИСУ являются технико-инжиниринговые и экономические. К технико-инжиниринговым можно отнести следующие критерии:

1. Надежность:

- контроль и обеспечение целостности проектных данных;

- автоматическое резервирование (определяемое поставщиком или планируемое пользователем);

- безопасность (защита от несанкционированного доступа);

- обработка ошибок (обнаружение ошибок в работе системы, извещение пользователя, корректное завершение работы или сохранение состояния к моменту прерывания);

- анализ отказов в критических приложениях.

2. Простота использования и эргономичность:

- удобство пользовательского интерфейса (удобство расположения и представления часто используемых элементов экрана, способов ввода данных и др.);

- локализация (в соответствии с требованиями данной страны);

- простота освоения (трудовые и временные затраты на освоение средств);

- адаптируемость к конкретным требованиям пользователя (адаптируемость к различным алфавитам, режимам текстового и графического представления, различным форматам даты, способам ввода / вывода - экранным формам и форматам, изменениям в методологии (изменениям графических нотаций, правил, свойств и состава предопределенных объектов);

- качество документации (полнота, понятность, удобочитаемость, полезность и др.);

- простота работы с ПО (как для начинающих, так и для опытных пользователей);

- унифицированность пользовательского интерфейса (по отношению к другим средствам, использующимся в данной организации);

- качество диагностики (понятность и полезность диагностических сообщений для пользователя);

- допустимое время реакции на действия пользователя (в зависимости от среды);

- простота установки и обновления версий.

3. Эффективность:

- эффективность рабочей нагрузки (эффективность выполнения ПО своих функций в зависимости от интенсивности работы пользователя);

- производительность (время, затрачиваемое ПО ИСУ для выполнения конкретных задач), данные оценки производительности можно получить из внешних источников.

4. Сопровождаемость:

- уровень поддержки со стороны поставщика (скорость разрешения проблем, поставки новых версий, обеспечение дополнительных возможностей);

- трассируемость обновлений (простота освоения отличий новых версий от существующих);

- совместимость обновлений (совместимость новых версий с существующими, включая, например, совместимость по входным или выходным данным);

- сопровождаемость конечного продукта (простота внесения изменений в ПО и документацию).

5. Переносимость:

- совместимость с версиями ОС (возможность работы в среде различных версий одной и той же ОС, простота модификации ПО для работы с новыми версиями ОС);

- переносимость данных между различными версиями ПО ИСУ;

- соответствие стандартам переносимости (такие стандарты включают документацию, коммуникации и пользовательский интерфейс, оконный интерфейс, языки программирования, языки запросов).

Экономические критерии (в том числе маркетинговые и техникоэкономические):

- затраты на ПО ИСУ (включают стоимость приобретения, установки, начального сопровождения и обучения);

- оценочный эффект от внедрения ПО ИСУ, такая оценка может потребовать экономического анализа (уровень продуктивности, качества и т.д.);

- профиль дистрибьютора (величина его организации, стаж в бизнесе, финансовое положение, список любых дополнительных продуктов, деловые связи, планируемая стратегия развития);

- сертификация поставщика (сертификаты, полученные от специализированных организаций в области создания ПО, удостоверяющие, что квалификация поставщика в области создания и сопровождения ПО удовлетворяет некоторым минимально необходимым или вполне определенным требованиям);

- лицензионная политика (доступные возможности лицензирования, право копирования (носителей и документации), любые ограничения и / или штрафные санкции за вторичное использование);

- профиль продукта (общая информация о продукте, включая срок его существования, количество проданных копий, наличие, размер и уровень деятельности пользовательской группы, система отчетов о проблемах, программа развития продукта, совокупность применений);

- поддержка поставщика (доступность, реактивность и качество услуг, предоставляемых поставщиком для пользователей ПО, такие услуги могут включать интернетовскую «горячую линию», местную техническую поддержку, поддержку в самой организации) [5];

- адаптация, требуемая для внедрения ПО в организации пользователя.

Чтобы найти решение проблемы критерия оценки и выбора ПО ИСУ применим методы решения многокритериальных задач. Выбор лучшего ПО производится с точки зрения специалиста в области информационного консалтинга и с точки зрения пользователя, никогда не имевшего дела с данным прототипом ИСУ.

Решение указанной задачи произведем методом «смещенного идеала». Этот метод предназначен для решения задач выбора наиболее предпочтительного объекта, в случае большого количества объектов и критериев сравнения, поэтому он более подходит для принятия решения по выбору ПО ИСУ (табл3.1).

Введем шкалу интервалов критериев эффективности параметров системы. Для ранжирования будем использовать интервал от [0; 20]:

Таблица 3.1 Ранжирование шкалы интервалов эффективности параметров

Эффективность параметров	Интервал
Абсолютно неэффективный	0	2
Неэффективный	2	8
Малоэффективный	8	10
Средне эффективный	10	14
Эффективен выше среднего	14	18
Максимально эффективен	18	20

Для осуществления многокритериального выбора интегрируется программа экспертного выбора. Исходными данными для программы экспертного выбора служат количество и названия объектов сравнения, количество и названия критериев сравнения, фактические значения критериев программного обеспечения и коэффициенты относительной важности для каждого критерия сравнения. В результате вычислений программа определяет наиболее предпочтительный вариант ИСУ [17].

Н основании представленной методики выбора оптимального ПО образца ИСУ может быть выбран лучший образец программного (системного и прикладного) обеспечения ИСУ, архитектура, оптимальный вариант аппаратно - технических компонентов. При помощи экспертного выбора из всего набора ПО ИСУ выбирается лучший образец ПО с точки зрения экспертов и лучший образец с точки зрения пользователей, что приводит к оптимальному выбору и оценке программного обеспечения и соответственно информационной системы управления.

3.3 Оценка инвестиционного проекта формирования информационной системы управления

Управление инвестиционными процессами, связанными с вложениями денежных средств в долгосрочные материальные и финансовые активы, производственно-технические активы представляет собой наиболее важный и сложный раздел финансового менеджмента. Принимаемые в этой области решения рассчитаны на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные периоды времени и, как правило, являются частью стратегии развития организации в перспективе, влекут за собой значительные оттоки средств, с определенного момента времени могут стать необратимыми, опираются на прогнозные оценки будущих затрат и доходов.

Критичным фактором всегда является момент принятия решения об обновлении или смене технологии. Слишком часто организация, пропустившая время принятия такого решения, вынуждена подстраивать свою деятельность к сложившемуся дефициту компьютерной технологии [67].

Объем издержек растет, время упускается, конкурирующие организации получают дополнительные возможности. В этом состоит первая группа рисков откладывания момента инвестирования. Так как рост объема издержек обладает инерцией, объем издержек превышает предел допустимых издержек, а это может приводить к весьма чувствительным потерям для организации. В этом состоит вторая группа рисков откладывания момента инвестирования. Способы определения «предела допустимых издержек» часто составляют особое умение руководителя.

Все ситуации (рост использования, моральное устаревание, начало организации) имеют много общего в экономической динамике. Контроль за ростом издержек является сердцевиной метода. При оценке издержек в них включаются самые разнородные показатели: число отказов и рекламаций, непроизводительные затраты времени и денег, многократные корректировки планов, упущенная выгода, косвенная антиреклама, расширение возможностей конкурента, хроническая раздраженность ваших клиентов и партнеров, неудовлетворенность наиболее квалифицированных сотрудников, и др. Поскольку показатели так неоднородны, наблюдается известный эффект: «Очень трудно подсчитать денежное выражение ущербов и издержек, но очень легко подсчитать финансовую «выгоду» экономии за счет отказа от вложения денег в новую технологию».