Прийняття та реалізація управлінських рішень на прикладі ПАТ "Компанія "Райз"

Щодо управління інвестиціями, то проаналізуємо один із інвестиційних проектів компанії «Райз». Суть його полягала у створені нового виду удобрення, що підвищує урожайність полів на 15 % ефективніше, ніж ідентичні товари підприємств-конкурентів. Засіб розробляється на основі інноваційної технології, яка забезпечує підвищену абсорбцію рослинами нітрогену, що значно підвищує родючість останніх і тим самим позитивно впливає на кінцевий результат функціонування підприємства, що діє у сфері сільського господарства.

Початкові інвестиції на розробку такого засобу оцінювалися у 200 тис.грн, а також ще 250 тис.грн. на запуск виробництва засобу (через рік після здійснення досліджень). Як альтернатива - пропонувалося купити готову технологію виробництва американського засобу та негайно налагодити виробництво - ціна рецептури препарату - 350 тис.грн., а налагодження - 250 тис.грн.

Щодо доходів від реалізації товарів та самого процесу реалізації, то планувалося розповсюджувати засіб через посередників. Ціна маркетингової компанії - близько 50 тис.грн. щорічно. Активний життєвий цикл засобу на ринку становив би 5 років за умови негайної купівлі технологій у американських партнерів, та 4 роки - з умови розробки власними силами. Щодо дохідності засобу, то в рік планувалося реалізувати його на суму 550 тис.грн., а витрати на виготовлення такої кількості одиниць товарів становили б 330 тис.грн. Відповідно аналітики підприємства розрахували наступні показники ефективності цих інвестиційних проектів:

Таблиця 2.6

Ефективність інвестиційних проектів

Показники	2010	2011	2012	2013	2014	Сума
Купівля технологій у американських колег
Налагодження та запуск виробництва	600
Маркетингові витрати	50	50	50	50	50
Витрати на виготовлення засобу	330	330	330	330	330
Позитивні грошові потоки	550	550	550	550	550
Чистий грошовий потік	-430	170	170	170	170
Коефіцієнт дисконтування	1	1,08	1,1664	1,2597	1,3605
Дисконтований грошовий потік	-430	157,4074	145,7476	134,95	124,96	133,1
Власна розробка засобу
Налагодження та запуск виробництва	200	250
Маркетингові витрати		50	50	50	50
Витрати на виготовлення засобу		330	330	330	330
Позитивні грошові потоки		550	550	550	550
Чистий грошовий потік	-200	-80	170	170	170
Коефіцієнт дисконтування	1	1,08	1,1664	1,2597	1,3605
Дисконтований грошовий потік	-200	-74,0741	145,7476	134,95	124,96	131,58

Підприємство ухвалило рішення щодо власної розробки препарату, хоча як бачимо з таблиці 2.6 обидва рішення є ефективними та дозволять отримати той же результат - близько 131,58 - 133,1 тис.грн. за результатами реалізації проекту. Також важливо зауважити, що обидва значення є додатними, тобто проекти рентабельними.

Отже, виявлено, що систему корпоративного прийняття управлінських рішень очолюють збори акціонерів. Аналітичну підтримку їх рішенням надають вищі керівники підприємства. Виконання рішень, що прийняті акціонерами контролюють наглядова рада та ревізійна комісія. Виконання рішень акціонерів забезпечує правління, яке очолює оперативний рівень організаційної структури. Найважливіші рішення у цій сфері приймає керівник підприємства та керівники відповідних структурних підрозділів. Особливу роль відіграє відділ планування та економічного аналізу, який надає інформаційну та аналітичну підтримку для прийняття управлінських рішень. Також він аналізує ефективність управлінських рішень, що були прийняті. Аналіз фінансових індикаторів дозволив виявити ряд проблем у підприємства, що вказує на проблеми та упущення при прийнятті управлінських рішень. Зокрема рівень фінансових ризиків є високим, а рентабельність постійно коливається. Тому необхідно шукати шляхи підвищення якості управлінських рішень, що приймаються.



Розділ 3. Шляхи оптимізації системи прийняття та реалізації управлінських рішень

3.1 Використання зарубіжного досвіду у сфері прийняття управлінських рішень

У попередньому році було виявлено, що відсутній стабільний результат від прийняття управлінських рішень на оперативному рівні. А тому ми пропонуємо запровадити таку систему фінансових показників, яка дозволить легше доводити до управлінців цілі підприємства та стимулювати їх до активних дій для досягнення поставленого результату. Відповідно така система корегуватиме процес прийняття та управління рішеннями керівників, мотивуватиме їх до виваженого та ефективного управління сферою, що знаходиться у їх підпорядкуванні.

Тому система обґрунтованих фінансових індикаторів та прив'язаних до них мотиваційних заходів дозволить найкраще регулювати середовище прийняття управлінських рішень. В такому випадку технологія прийняття рішень у організації «Компанія «Райз» зазнає змін - першим етапом буде не розробка альтернативних варіантів, а процес встановлення цільових показників акціонерами підприємства.

Для того, щоб обґрунтувати ефективну систему індикаторів для орієнтування на них управлінців пропонуємо звернути увагу на показники зростання вартості підприємства - EVA, MVA тощо. Якщо встановлювати такі показники основними, первинними, то весь менеджмент буде працювати в напрямку підвищення вартості суб'єкта господарювання, а відповідно і добробуту власників.

Первинним показником пропонуємо зробити показник економічної доданої вартості. Цей коефіцієнт складається із інших показників, а тому якщо його розкласти, а за кожним окремим показником закріпити відповідальну особу, то ефективність управлінських рішень у кожній окремо взятій сфері зросте. Така система виглядатиме наступним чином:

Таблиця 3.1

Система стимулювання вищого менеджменту публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз»

Показник	Відповідальний	Мінімальний період оцінювання	Вид винагороди
Економічна додана вартість	Директор	1 раз на півроку	Опціон (участь у капіталі)
Рентабельність вкладеного капіталу	Операційний директор	1 раз на квартал	Опціон (участь у капіталі) або грошова винагорода
Розмір вкладеного капіталу	Директор	1 раз на півроку	Опціон (участь у капіталі)
Середньозважена вартість вкладеного капіталу	Фінансовий директор	1 раз на півроку	Опціон (участь у капіталі)
Доходи від операційної діяльності	Комерційний директор	Щомісячно та за результатом кварталу	Грошова винагорода
Собівартість виготовленої продукції (робіт, послуг)	Директор з виробництва	Щомісячно	Грошова винагорода
Інші витрати	Операційний директор	Щомісячно	Грошова винагорода

Тобто покращення показників призводитиме до зростання обсягу стимулювання персоналу. Так значне зростання вартості економічної доданої вартості сприятиме отриманню директором підприємства опціону - тобто права в майбутньому купити частину акцій підприємства. Таке ж право отримає операційний директор при позитивній динаміці рентабельності вкладеного капіталу, та фінансовий директор при покращенні середньозваженої вартості капіталу, тобто при здешевленні такого капіталу.

Це прямо вплине на управлінські рішення посадових осіб. Наприклад, фінансовий директор буде зацікавлений не лише у залученні коштів для фінансування операційної та інвестиційної діяльності підприємства. Особливий інтерес для нього представлятиме мінімізація вартості залучення коштів, що активізує його управлінські рішення у сфері пошуку більш дешевих фінансових ресурсів. Наприклад, він може розпочати переговори з підприємствами- постачальниками щодо надання більш лояльних умов комерційного кредитування, внести зміни у договори співпраці з клієнтами, зокрема щодо збільшення суми авансу тощо. Як результат, середньозважена вартість капіталу знижуватиметься, рівень фінансового стимулювання керівника з економічних питань зростатиме, а управлінські рішення будуть направленні саме на досягнення цільових показників.

Окрім цього доцільно стимулювати і інших власників бізнес-процесів - комерційний директор отримуватиме грошовий бонус при збільшенні доходів від операційної діяльності, а директор з виробництва - при зниженні собівартості сільськогосподарської продукції підприємства. Така система, на нашу думку, стимулюватиме вище керівництво до більш ефективного виконання своїх зобов'язань.

Також детально проаналізовано управління фінансами та запропоновано підпорядкувати головного бухгалтера фінансовому директору, що з точки зору процесного підходу буде більш правильним. Для цього потрібно внести зміни у внутрішні нормативні документи, зокрема у положення «Про бухгалтерський облік». Щодо показників, на основі яких доцільно контролювати діяльність фінансового директора, як власника бізнес-процесу «управління фінансами», то сюди відносяться показники продукту, показники процесу, показники задоволеності покупців, показники відділу інформаційного забезпечення.

Отже, для якісного удосконалення технології прийняття управлінських рішень запропоновано ввести систему фінансових індикаторів, які побудові у вигляді дерева - коренем є економічна додана вартість(EVA), як показник прирості вартості самого підприємства. Відбувається розкладення показника на частини - рентабельність вкладеного капіталу, середньозважена вартість капіталу і т.д.. Для регулювання управлінських рішень менеджменту за допомогою цієї системи показників запропоновано поєднати систему фінансової мотивації із індикаторами. Як результат управлінці прийматимуть рішення таким чином, щоб досягти поставлених цільових показників. Відповідно якість самих рішень підвищується. Технологія прийняття та реалізації рішення також змінюється, адже тепер першим етапом процесу буде визначення цільових показників, а останніх - фінансова мотивація управлінців за виважені рішення, які дозволили досягти поставлених цілей підприємства.

3.2 Впровадження системи контролінгу як інформаційно-аналітичної основи прийняття ефективних управлінських рішень

Також пропонуємо звернути увагу а концепцію контролінгу, що поєднує в собі управлінський облік, автоматичний збір та обробку управлінської інформації, аналіз альтернатив управлінських рішень тощо. Це інформаційно-аналітична основа для прийняття, контролю, коректування та аналізу управлінських рішень.

Система контролінгу -- це принципово нова концепція інформації і управління, яку можна визначити як обліково-аналітичну систему, що реалізує синтез елементів обліку, контролю, планування, яка забезпечує як оперативне, так і стратегічне управління процесом досягнення цілей і результатів діяльності підприємства.

Місце і роль контролінгу в системі управлінської праці подано на рисунку(рис.3.1). Як бачимо з рисунку контролiнг є компонентом управління, забезпечує його інформацією для координації, організації і регулювання об'єктів.

Щодо позиціонування служби фінансового контролінгу, то ми пропонуємо наступне. Загалом досліджуване підприємство є великим за обсягом, а кількість фінансової інформації -значню. Тому ми пропонуємо підпорядкувати службу фінансового контролінгу керівнику фінансової служби(директору з економічних питань).

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.3.1 Контролінг у системі управління підприємством

Роль контролінгу бачимо в тому, щоб задовольняти інформаційні потреби керівника фінансової служби для прийняття ним виважених рішень. Основним мінусом даного способу позиціонування служби фінансового контролінгу в оргструктурі управління підприємством є велика залежність від керівника напрямку. Вся інформація, що йде від служби спочатку проходить «через його руки», а це означає, що він має можливість її спотворити. Проте, як було з'ясовано вище - робота служби повинна задовольняти потреби саме голови фінансової служби, а тому таке місце у структурі є виправданим. У той же час ми пропонуємо виключити зі складу структури фінансового відділу відділ планування і економічного аналізу і передати виконання його функцій для служби фінансового контролінгу. Тобто загалом перед службою будуть стояти такі завдання, як:

- планування фінансової діяльності підприємства;

- контроль за виконанням розроблених планів;

- коректування, внесення пропозицій у фінансову роботу підприємства для голови фінансової служби.

Відповідно структура та позиціонування відділу будуть наступними(див.рис.3.2). Щодо завдань та обов'язків головного фінансового контролера, то сюди відносяться:

складання фінансової звітності згідно з IFRS (МСФО);

ведення управлінського обліку, складання внутрішньої звітності;

бюджетування;

моніторинг фінансової звітності;

управління процесом стратегічного планування та прогнозування;

контролінг витрат та аналіз собівартості;

аналіз відхилень, факторний аналіз;

ведення роботи з аудиторами, банками, страхувальниками, актуаріями та іншими учасниками фінансового ринку;

варіаційний аналіз;

розрахунок та прогнозування Cash Flow.



Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3.2 Пропоновані зміни у організаційну структуру публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз»

На основі визначених структури та функцій, а також ролі служби фінансового контролінгу можемо сформулювати такі професійні компетенції фінансового контролера:

- застосування методів стратегічного управління витратами (таргет-костінг, одно- та багатоступінчастий директ-костінг, АВС, бенчмаркінг, CVP-аналіз, калькулювання вартості, створеної протягом життєвого циклу продукту);

- координація та методичне забезпечення процесів розробки і реалізації фінансової стратегії підприємства на основі збалансованої системи показників (BSC);

- здійснення організаційної та методичної підтримки бюджетування та бюджетного контролю на підприємстві;

- управління вартістю підприємства, використовуючи сучасні інструменти формування та оцінювання доданої вартості, інтеграції інструментарію стратегічного управління витратами у вартісно-орієнтований фінансовий менеджмент;.

- координація та інтеграція процесів управління в сфері розробок, закупівель, рекламування, фінансування;

- організаційне та методичне забезпечення управлінського обліку, трансфертного ціноутворення, реінжинірингу бізнес-процесів на підприємстві;

- постановка системи регулярного контролю і оцінки ризиків; методична підтримка менеджменту та провідних спеціалістів з оцінки ризиків, здійснення фінансових операцій та регламентів обліку.

Відповідно фінансовий контролер повинен мати такі права:

право отримувати повний доступ до фінансової інформації;

- право організовувати власні дослідження для отримання додаткових інформаційних даних необхідних;

- право взаємодіяти із зовнішніми, по відношенню до компанії суб'єктами;

- право надавати прогнози стану та тенденцій зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовища власникам та менеджерам всіх рівнів;

- право погоджувати систему цілей та планів рекламної компанії;

- право оцінювати відповідність цілей та завдань підрозділів компанії стратегічним цілям та місії компанії в цілому;

- право надавати рекомендації власникам та керівникам щодо покращення господарської діяльності компанії.

Визначивши елементи системи контролінгу, що будуть застосовані у процесі роботи контролерів на підприємстві - доцільно обґрунтувати етапи впровадження системи контролінгу. Вони матимуть наступний вигляд:



Таблиця 3.2

Матриця відповідальності (P - первинна відповідальність; S - вторинна відповідальність)

Код роботи	Зміст роботи	Мнеджер проекту	Робоча група 1	Робоча група 2	Робоча група 3	Інтегратор ПЗ
111	Розробка системи планування і бюджетування	S	P
112	Розробка методики розрахунку марж. прибутку	S	P
113	Розробка методів розрахунку витрат за видами, місцями вин. і продуктів	S	P
114	Розробка системи звітності	S	P
121	Розробка системи контрольних показників	S	P
122	Розробка мет. аналізу відхилень пл.. і факт. пок.	S	P		P
123	Моніторинг ринку та вибір оптимального ПЗ	S			P	P
124	Інтеграція ПЗ	S
131	Визначення необхідної к-ті та вимог до контр.	S		P
132	Вибір кандидатів та комплектація служби	S		P
133	Запуск служби у роботу	S		P
141	Оцінка якості інформації та звітів	S	P
142	Оцінка комунікацій	S	P			P
143	Корегування механізму контролінгу	S	P			P

Отже, для якісного удосконалення управлінських рішень та оптимізації самої технології прийняття та виконання управлінських рішень запропоновано два заходи. По-перше, обґрунтована система фінансових індикаторів, яка дозволить уникнути постійного коливання фінансових показників, що характерна для підприємства «Компанія «Райз». Запропонована система фінансової мотивації, яка стимулюватиме менеджмент приймати управлінські рішення таким чином, щоб досягти максимального приросту вартості підприємства у поточному році. Як результат управлінські рішення будуть направлені на досягнення цілей, що поставлені акціонерами. Вплив такої системи на технологію прийняття та керування управлінським рішенням полягатиме в тому, що перший етап процесу тепер буде обґрунтування фінансових індикаторів та їх нормативів, а останній етап - фінансове мотивування. По-друге, запропоновано звернути увагу на систему контролінгу - інформаційно-аналітичну основу прийняття виважених управлінських рішень. Така система, що діє в структурі підприємства, збирає різносторонню інформацію про роботу підприємства, проводить планування на основі цільових показників, надає вже готові альтернативні рішення проблем для управлінців та слідкує за їх виконанням. Тобто така система автоматизує значну частину управлінської праці, що матиме позитивний вплив на якість та фінансовий результат управлінських рішень.



Висновки

Проведено аналіз підходів вітчизняних та зарубіжних науковців до розуміння поняття управлінського рішення. Сформульоване власне бачення цього поняття - це напрямок розвитку та дій у певній сфері роботи підприємства, що обраний з альтернативних і дозволяє досягти менеджерами підприємства поставлених перед ними цілей. Виділено основні типи управлінських рішень, зокрема сюди відносяться оптимальні та не оптимальні, традиційні, системні, ситуаційні, соціально-етичні та стабілізаційні, інтуїтивні, на основі суджень та раціональні тощо.

Також визначено сутність поняття технологія прийняття управлінських рішень - воно означає послідовність дій, які призводять до вибору та реалізації оптимальної альтернативи, а також аналізу і визначення ефективності на основі даних зворотного зв'язку. Існують різні теоретичні підходи до визначення суті процесу прийняття та реалізації управлінських рішень - якщо одні науковці бачать в основі раціональність та прийняття виважених рішень на основі об'єктивної інформації, то інші науковці вбачають у прийнятті рішень вплив попереднього досвіду, намагання знаходити подібні ситуації та повторювати сукупність успішних дій. Загалом процес прийняття управлінських рішень відбувається у декілька етапів.

Визначено основні методи здійснення планування та прийняття управлінських рішень - експертний метод, метод порівнянь, метод сценаріїв, матричний метод та інші. Використання сукупності методів дозволяє правильно визначити подальший напрямок діяльності організації, досягти поставлених перед підприємством цілей. Важливу роль відіграють матричні методи, які дозволяють приймати виважені рішення у певній сфері при наявності сукупності різних альтернативних шляхів удосконалення роботи підприємства.

Для практичного аналізу діяльності менеджменту із прийняття та реалізації управлінських рішень було обрано публічне акціонерне товариство «Компанія «Райз». Компанія забезпечує дистрибуцію засобів захисту рослин, мінеральних та мікродобрив, насіння, сільськогосподарської техніки й запчастин у всеукраїнському масштабі, володіє власною розгалуженою мережею філій і торгових представників, пропонуючи комплексну підтримку та консалтингові послуги кінцевому споживачу. Основними істотними проблемами підприємства є низька платоспроможність замовників та фінансова криза в державі.

Визначено, що система прийняття та контролю за управлінськими рішеннями на корпоративному рівні є чіткою. Вища влада знаходиться у руках акціонерів товариства. Свої рішення вони приймають на зборах акціонерів. Контроль за реалізацією прийнятих рішень покладається на наглядову раду та ревізійну комісію. Що ж до безпосередньо виконання рішень, то цим займається правління та операційна структура підприємства, яка підпорядковується правлінню. Тобто така структура дозволяє акціонерам ефективно впливати на діяльність підприємства та забезпечує досягнення суб'єктом господарювання поставлених перед ним цілей.

Технологія прийняття оперативних управлінського рішення у публічному акціонерному товаристві «Компанія «Райз» є типовою. Основні рутинні завдання у цій сфері належать відділу планування та економічного аналізу. Він забезпечує інформаційну та аналітичну підтримку для прийняття оперативних управлінських рішень посадовими особами. Основні важливі рішення приймаються головою правління, також важливу роль у процесі прийняття управлінських рішень приймають управлінці відповідних напрямків роботи - виробничий директор, керівник з економічних питань та інші.

Проаналізовано фінансові індикатори, що дозволило виявити, що поточна система прийняття управлінських рішень не є ефективною. Було виявлено, що фінансові результати роботи підприємства є нестабільними - у 2010 році рентабельність була високою, у 2011 - різко знизилася, а у 2012 - знову зростає. Негативною тенденцією, що свідчить про зниження ефективності управлінських рішень у виробничій сфері, є зниження коефіцієнту оновлення основних засобів та зростання коефіцієнту зносу у 2012 році порівняно із попереднім. Щодо ефективності використання основних виробничих фондів, то у 2010 році на кожну гривню основних засобів, залучених до виробництва, було виготовлено 2,53 гривні продукції, а у 2011 році - 1,71 гривень. У 2012 році значення показника знизилося до 1,7 , що пов'язано із більш стрімким зростанням вартості основних засобів на тлі зниження обсягу виробництва та реалізації продукції. Це вказує на необхідність підвищувати якість рішень щодо управління виробничим активами. Щодо показників фінансової стійкості, то вони демонструють рівень фінансових ризиків, який є надмірно високим. Тобто важливо працювати у напрямку удосконалення поточної системи прийняття управлінських рішень за всіма напрямками.

Тому для уникнення таких коливань ефективності роботи різних структурних одиниць підприємства необхідно удосконалювати поточну практику прийняття управлінських рішень. Для якісного удосконалення технології запропоновано ввести систему фінансових індикаторів, які побудові у вигляді дерева - коренем є економічна додана вартість(EVA), як показник прирості вартості самого підприємства. Відбувається розкладення показника на частини - рентабельність вкладеного капіталу, середньозважена вартість капіталу і т.д.. Відповідно відбувається встановлення рівня фінансового мотивування конкретної посадової особи, яка відповідає за досягнення цільового показника розвитку підприємства. Наприклад, при зниженні вартості залучення капіталу підприємством фінансовий директор отримує премію у вигляді проценту від суми економії. Така система направить усі управлінські рішення у єдине русло і незважаючи на великі розміри підприємства та складну організаційну структуру - рішення усіх рівнів будуть направлені на максимізацію одного і того ж показника - економічної доданої вартості (EVA). Як результат якість управлінських рішень зросте. Як результат технологія прийняття та реалізації управлінських рішень зміниться - першим етапом буде визначення цільового показника EVA, а останнім етапом - мотивування управлінців.

Окрім цього для удосконалення технології прийняття та реалізації управлінських рішень запропоновано звернути увагу на систему контролінгу - інформаційно-аналітичну основу прийняття виважених управлінських рішень. Така система, що діє в структурі підприємства, збирає різносторонню інформацію про роботу підприємства, проводить планування на основі цільових показників, надає вже готові альтернативні рішення проблем для управлінців та слідкує за їх виконанням. Запропоновано план впровадження такої системи у роботу підприємства, визначені професійні компетенції, якими повинна володіти особа, яка працюватиме контролером. Обґрунтоване місце відділу контролінгу у організаційній структурі підприємства.



Список використаної літератури

Закон України «Про акціонерні товариства» // Відомості Верховної Ради України від 19.12.2008 -- 2008 р., № 50, / № 50-51 /, стор. 2432, стаття 384

Закон України «Про управління об'єктами державної власності» // Відомості Верховної Ради України (ВВР), 2006, N 46, ст.456

Ахметзянов А.В., Бахтадзе Н.Н., Власов С.А., Девятков В.В., Максимов Е.М., Поддержка принятия управленческих решений на основе интеллектуальной обработки и анализа данных мониторинга деятельности компании ОАО «РЖД» / Ахметзянов А.В., Бахтадзе Н.Н., Власов С.А., Девятков В.В., Максимов Е.М. // Управление большими системами:сборник трудов№38, 2012 г. - с. 36 - 50

Богомазов С.В., Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. 2010. № 2. С. 158?162

Гаврисюк Я.П.,Чуніхіна К.А., Оцінка фінансового стану підприємства за допомогою показників ліквідності та платоспроможності // Вісник Національного технічного університету «Харківський політехнічний інститут» 2012 р., №6 - с.68 - 74

Горянова Е.Г., Формирование у будущих специалистов способности к принятию оптимальных управленческих решений / Горянова Е.Г.// Вектор науки Тольяттинского государственного университета №3, 2012 р. - с.227 - 230

Давидович I. Є., Контролінг: Навчальний посібник. -- К.: Центр учбової літератури, 2008. -- 552 с.

Данілов О.Д., Паєнтко Т.В., Фінанси підприємств у запитаннях і відповідях. Навч.посіб. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - 256 с.

Дєгтяр А. Системний підхід до прийняття державно-управлінських рішень / А. Дєгтяр // Вісн. Нац. ун-ту внутр. справ. -2002. - Вип. 20. - С. 192-196.

Джерелейко С.Д., Діагностика фінансового стану підприємства // Сталий розвиток економіки - Всеукраїнський науково-виробничий журнал 3'2012 - с.174 - 176

Друкер Питер Ф. Эффективный руководитель / О.Л. Чернявская (пер. с англ). - М.; СПб.; К.:Вильямс, 2008. - 223с.

Економічний аналіз: Навч. посібник / М. А. Болюх, В. З. Бур-чевський, М. І. Горбаток; За ред. акад. НАНУ, проф. М. Г. Чумаченка. -- К.: КНЕУ, 2001. -- 540 с.

Євтушевський В.А., Ковальська К.К, Бутенко Н.В. Стратегія корпоративного управління. - К.: Знання, 2007. - 287 с.

Жидяк О.Р. , Фінансовий стан та вдосконалення контролю за фінансовими показниками аграрного підприємства // Збірник наукових праць Таврійського державного агротехнологічного університету (економічні науки) / За ред. М.Ф. Кропивка. - Мелітополь: Вид-во Мелітопольська типографія «Люкс», 2012. - № 1 (17). -с..138 - 143

Жилінська О. І., Міждисциплінарний словник з менеджменту: навчальний посібник (з грифом МОНмолодьспорту України), 2011

Житний П.Є., Тищенко В.В., Фінансова стійкість підприємства та її вплив на економічну безпеку регіону // Вісник Східноєвропейського Національного університету ім.В.Даля №1(172) 2012 р. - с.39 - 57

Зоря О.П.,Комплексний аналіз фінансового стану ВАТ «Запоріжсталь» // Сталий розвиток економіки - всеукраїнський науково-виробничий журнал 2012 р., №1 - с.217 - 222

Калашникова Т.В., Финансовый менеджмент: учебное пособие / Т.В.Калашникова; Томский политехнический университет. - Томск:Изд.-во Томского политехнического университета, 2010 - 138 с.

Калашнікова Т.В., Фінансовий стан підприємства:сутність та оцінка // Вісник Сумського національного аграрного університету, Серія «Економіка і менеджмент», випуск 3, 2011 - с.115 - 118

Кашура С.І., Сутність управлінських рішень в інноваційній діяльності / Кашура С.І. // Вісник СНУ ім. В. Даля - № 5 (147) - Частина 2 - 2010 - с.227 - 232

Кіндрат О.В., Сутність та зміст поняття «фінансовий стан підприємства» // Науковий вісник НЛТУ України. - 2011. ? Вип. 21.7 - с.207 - 211

Коваль О.С., Технология процесса разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах // Коваль О.С. / Теория и практика общественного развития №9, 2012 р. - с.257 - 259

Ковальська К.В. Вплив трансформаційних чинників на стратегічне управління підприємствами // Вісник Київського національного університету імені Тараса Шевченка. Серія Економіка. - Вип. 99. - 2008. - С. 39 - 40

Ковальська К.В. Нові підходи до мотивації персоналу в стратегічному управлінні корпораціями // Формування ринкових відносин в Україні. - 2010. - №1 (104). - С. 29 - 33

Ковальська К.В. Проблеми формування стратегії корпоративного управління в Україні // Формування ринкових відносин в Україні. - 2009. - №2 (93). - С. 58 - 61

Крамаренко Г.О. Фінансовий аналіз: підручник / Г.О. Крамаренко, О.Є. Чорна. - К.: Центр навч. л-ри, 2008. - 392 с.

Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организаций., Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература. - 1999. - 320 с.

Маслова Е., Психология принятия управленческих решений / Маслова Е. // Риск:ресурсы, информация, снабжение, конкуренция №1, 2011 г. - с.26 -33

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1998.

Осовський О.А., Особливості управлінської праці в трансформаційний період розвитку України // Вісник Житомирського національного агроекологічного університету, Науково-теоретичний збірник 2011 №1(28) т.2 - с.215 - 225

Пирогова, Е. В.Управленческие решения : учебное пособие / Е. В. Пирогова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010.-176 с

Повова Г.В., Механизм принятия управленческих решений по разработке стратеги устойчивого развития предприятия / Повова Г.В. // Организатор производства, 2011 г., №1 Т.48, Издательство: Международная общественная организация "Академия науки и практики организации производства" - с.55- 59

Скібіцька Л.І. Організація праці менеджера // Навч. посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2010. - 360 с.

Соколова Н.Н., Методологические основы формирования финансовой стратегии предприятия // Весник КраГАУ, 2007, №4 - с.17 - 23

Сотник О.Г., Матричні методи стратегічного аналізу в системі управління підприємствами / Сотник О.Г. // Управління розвитком, №18(115), 2011 - с.156 - 159

Степанюк Н.С., Деякі аспекти оцінки управлінської праці в сучасних організаціях // Сталий розвиток економіки. - 2010. - №2. - С. 130-132

Степанюк Н.С., Смоленська Л.М., Організація праці управлінського персоналу // Вісник Хмельницького національного університету 2009, № 4, T. 1 - с.73 - 75

Тарабан С.В., Сутність поняття «прийняття управлінських рішень» / Тарабан С.В. // Держава та регіони 2009 р., №1 - с.170-174

Фисунов К.В., Использование экспертных оценок при принятии управленческих решений / Фисунов К.В. //Теория и практика общественного развития №10, 2012 г - с.238 - 241

Церковна Г.І., Вільк А.В., Особливості оцінки управлінської праці в сучасних організаціях // Вісник Національного технічного університету „Харківський політехнічний інститут”. Збірник наукових праць. Тематичний випуск: Технічний прогрес і ефективність виробництва. - Харків: НТУ „ХПІ”. - 2010. - № 59. - с.108-112

Шегда А.В. Менеджмент. Підручник / А.В. Шегда. - К.: Знання, 2004. - 687 с.

42.Приймак В.М. Прийняття управлінських рішень: навчальний посібник для студентів економ. спец. вищих навч. закладів /В.М.Приймак. - Київ : Атіка, 2008. - 236с

43. Балан В.Г. Прийняття управлінських рішень. Методи, моделі, терміни, поняття, категорії. Тестові завдання. Ділові ігри. : навч. посіб. / В.Г. Балан. - Київ : Нічлава, 2008. - 465 c.



Додаток А

Аналітичний баланс публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз»

Актив	Код рядка	2009	2010	2011	2012
1	2	3	4	5	6
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
- залишкова вартість	10	1462	1202	1880	1891
- первісна вартість	11	2192	2199	2498	3138
- накопичена амортизація	12	-730	( 997 )	-618	-1247
Незавершене будівництво	20	493645	12072
Основні засоби:
- залишкова вартість	30	589558	1081219	2359024	3428649
- первісна вартість	31	703615	1263222	2879137	4150324
- знос	32	-114057	( 182003 )	-520113	-721675
Довгострокові біологічні активи:
- справедлива (залишкова) вартість	35	0	0
- первісна вартість	36	0	0
- накопичена амортизація	37	0	( 0 )
Довгострокові фінансові інвестиції:
- які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	40	328986	699351	2294	3472
- інші фінансові інвестиції	45	1016	1008
Довгострокова дебіторська заборгованість	50	14810	24903
Справедлива (залишкова) вартість інвестиційної нерухомості	55	1209	1220
Первісна вартість інвестиційної нерухомості	56	1412	1447
Знос інвестиційної нерухомості	57	-203	( 227	( )	( )
Відстрочені податкові активи	60	50278	87909
Гудвіл	65	0	0
Інші необоротні активи	70	0	0	360
Гудвіл при консолідації	75	0	0
Усього за розділом I	80	1480964	1908884	2363558	3434012
II. Оборотні активи
Виробничі запаси	100	5623	4501	3571	28867
Поточні біологічні активи	110	0	0
Незавершене виробництво	120	4147	3593	4517	10883
Готова продукція	130	26550	10616
Товари	140	421869	482899	779491	935318
Векселі одержані	150	1885	26738	26699	8150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
- чиста реалізаційна вартість	160	122306	127877	71332	965347
- первісна вартість	161	154590	151696	119813	996959
- резерв сумнівних боргів	162	-32284	( 23819 )	-48481	-31612
Дебіторська заборгованість за рахунками:
- за бюджетом	170	168256	77335	34185	189492
- за виданими авансами	180	51008	113203	808746	806567
- з нарахованих доходів	190	12133	9145
- із внутрішніх розрахунків	200	781274	536263
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	75201	69049	343168	348699
Поточні фінансові інвестиції	220	0	0
Грошові кошти та їх еквіваленти:
- в національній валюті	230	982	23541	5201	42695
- у т.ч. в касі	231	0	0	24	15
- в іноземній валюті	240	14036	873	1780	39
Інші оборотні активи	250	65437	57989	2558	187146
Усього за розділом II	260	1750707	1543622	2081248	3523203
III. Витрати майбутніх періодів	270	4587	8365
IV. Необоротні активи та групи вибуття	275	0	0
Баланс	280	3236258	3460871	4444806	6957215

Пасиви	Код рядка	2009	2010	2011	2012
1	2	3	4	5	6
I. Власний капітал
Статутний капітал	300	91393	91393	91393	91393
Пайовий капітал	310	0	0
Додатковий вкладений капітал	320	0	0	22091	23094
Інший додатковий капітал	330	14074	13885
Резервний капітал	340	8206	8206
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	-26552	169990	752093	968550
Неоплачений капітал	360	0	0	( )	( )
Вилучений капітал	370	-187	-194	-795	( )
Накопичена курсова різниця	375	0	0
Усього за розділом I	380	86934	283280	864782	1083037
Частка меншості	385
II. Забезпечення наступних виплат та платежів
Забезпечення виплат персоналу	400	0	7505	8015	3814
Інші забезпечення	410	0	924
Сума страхових резервів	415	0	0
Сума часток перестраховиків у страхових резервах	416	0	0
Цільове фінансування	420	0	0
З рядка 420 графа 4 Сума благодійної допомоги (421)	421
Усього за розділом II	430		8429	8015	3814
ІІІ. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440	652110	708526	759989	886041
Інші довгострокові фінансові зобов'язання	450	0	0	12238	10383
Відстрочені податкові зобов'язання	460	0	0	273981	263259
Інші довгострокові зобов'язання	470	1766	11231		1660460
Усього за розділом III	480	653876	719757	1046208	2820143
ІV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500	1212759	943176	292840	143913
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510	69168	4251	331097	101298
Векселі видані	520	96048	100144	58896	58659
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	261113	324593	1370280	2006221
Поточні зобов'язання за розрахунками:
- з одержаних авансів	540	121111	169186	88084	690159
- з бюджетом	550	1157	984	1149	867
- з позабюджетних платежів	560	0	0
- зі страхування	570	1890	1345	2326	1164
- з оплати праці	580	4040	3177	5496	2878
- з учасниками	590	44469	42146	273	273
- із внутрішніх розрахунків	600	603416	793924
Зобов'язання, пов'язані з необоротними активами та групами вибуття, утримуваними для продажу	605	0	0
Інші поточні зобов'язання	610	80277	66479	375360	44789
Усього за розділом IV	620	2495448	2449405	2525801	3050221
V. Доходи майбутніх періодів	630	0	0
Баланс	640	3236258	3460871	4444806	6957215



Додаток Б

Аналітичний звіт про фінансові результати публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз»

І.Фінансові результати

Стаття	Код рядка	2010	2011	2012
1	2	4	5	6
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	10	3037051	3681001	5920529
Податок на додану вартість	15	425482	531172	986755
Акцизний збір	20	0	0	0
	25	0	0	0
Інші вирахування з доходу	30	-493909	-216502	0
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	35	2117660	2933327	4933774
Собівартість реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	40	-1820903	-2563694	-3949261
Валовий прибуток:
- прибуток	50	296757	369633	984513
- збиток	55	( 0 )	( 0 )	( 0 )
Інші операційні доходи	60	381215	554640	78229
Адміністративні витрати	70	( 122258 )	-131403	-137930
Витрати на збут	80	( 157204 )	-119382	-385021
Інші операційні витрати	90	( 306767 )	-472058	-158109
У т.ч. витрати від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції, одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності	91	( 0 )	( 0 )	-62957
Фінансові результати від операційної діяльності:
- прибуток	100	91743	201430	381682
- збиток	105	( 0 )	( 0 )	( 0 )
Доход від участі в капіталі	110	371217	0	0
Інші фінансові доходи	120	21318	48859	11040
Інші доходи	130	99281	354504	4573
З рядка 130 графа 3 Дохід, пов'язаний з благодійною допомогою (131)	131
Фінансові витрати	140	( 295944 )	( 250471 )	-180131
Втрати від участі в капіталі	150	( 507 )	( 0 )	( 0 )
Інші витрати	160	( 125095 )	( 338193 )	-8648
Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті	165	0	0	0
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
- прибуток	170	162013	16129	208516
- збиток	175	( 0 )	( 0 )	( 0 )
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	( 0 )	( 12653 )	( )
Дохід з податку на прибуток від звичайної діяльності	185	33644	0	9772
Фінансові результати від звичайної діяльності:
- прибуток	190	195657	3476	218288
- збиток	195	( 0 )	( 0 )	( 0 )
Надзвичайні:
- доходи	200	45	5	0
- витрати	205	( 0 )	( 0 )	( 0 )
Податки з надзвичайного прибутку	210	( 0 )	( 0 )	( 0 )
Частка меншості	215	0	0	0
Чистий:
- прибуток	220	195702	3481	218288
- збиток	225
Забезпечення матеріального заохочення	226

ІІ. Елементи операційних витрат

Стаття	Код рядка	2010	2011	2012
1	2	4	5	6
Матеріальні затрати	230	45765	54709	68218
Витрати на оплату праці	240	69385	73825	43934
Відрахування на соціальні заходи	250	25786	27383	16106
Амортизація	260	76534	94714	137440
Інші операційни витрати	270	312490	282421	450998
Разом	280	529960	533052	716696

Размещено на www.allbest.ru