- ориентация на клиента

- ориентация на людей

- ориентация на результат

- способность быть лидером

- способность оказывать влияние

- уверенность в себе.

Прежде всего, обращаем внимание на соответствующие навыки, опыт и вышеуказанные качества, несмотря на национальность, место рождения, расовую принадлежность, религиозные убеждения, пол или возраст сотрудника. Компания развивает навыки всех сотрудников, чтобы обеспечить как высокий уровень мотивации, так и высокий уровень исполнения, что, в свою очередь, способствует раскрытию человеческого потенциала. Политика компании направлена на то, чтобы иметь хорошо обученных и высококвалифицированных сотрудников. Во время ежегодной встречи сотрудника с руководителем по итогам работы за год обсуждается уровень развития необходимых навыков. Результатом этой оценки становится план обучения и развития с указанием конкретных действий по его осуществлению. Ответственность за развитие сотрудника лежит как на самом сотруднике, так и на непосредственном руководителе, а также на Управлении по персоналу.

Компания использует для развития сотрудников различные методы, например:

· обучение на рабочем месте

· тренинг в аудитории

· самостоятельное обучение при помощи различных компьютерных программ

· ротация в рамках отдела/ департамента/ компании

· ежегодная оценка по итогам работы за год и формирование плана обучения и развития

· участие в международных проектах

· выполнение задач в рамках работы над проектом

Развитие персонала рассматривается как часть важной работы по планированию человеческих ресурсов; цель такой работы обеспечить компанию ресурсами в будущем, как на локальном, так и на глобальном уровне, а также учесть индивидуальные карьерные стремления сотрудника. Особое внимание уделяется выявлению, развитию и подготовке талантливых сотрудников на всех уровнях, для работы, требующей более высокого уровня ответственности в нашей организации. Компания придерживается принципа, в соответствии с которым менеджер должен подготовить себе преемника, прежде чем идти на следующую ступень - повышение.

Таблица 3.1

Основные направления кадровой политики персонала

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;

2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

кадровый персонал отбор аттестация

4. Кадровое планирование на предприятии ОАО «ГАЗПРОМ»

4.1 Общие положения кадровой политики на предприятии ОАО «ГАЗПРОМ»

Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов кризисных явлений, становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО «Газпром». В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятии стратегии предприятия - совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнеспланов и принятия различных текущих решений.

В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

4.2 Многоуровневая аттестация кадров ОАО «ГАЗПРОМ»

Одним из основных средств реализации кадровой политики ОАО «Газпром» являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли.

Результаты аттестации должны использоваться для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам компании.

Концепция создания и функционирования системы аттестации персонала ОАО «Газпром» базируется на следующих основных принципах:

? Целостность системы аттестации, т. е. объединение различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

? Многоуровневость системы аттестации, т. е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством - от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

? Стратегичность, т. е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия ОАО «Газпром». Предметом системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям, сформулированным во внутренних нормативных документах.

? Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.

? Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости - внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в Управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении очередных аттестационных сессий.

Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ОАО «Газпром». Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и их руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему компании.

При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации других: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия.

В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.

Совершенствование аттестационных процессов в ОАО «Газпром» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности.

В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:

* разработка;

* ввод в действие;

* опытная эксплуатация;

*стабильное функционирование, включающее корректировку и модернизацию отдельных элементов;

* радикальная корректировка;

* реинжиниринг.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения аттестации на предприятиях как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП). На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий. СОМП также обобщает предложения по корректировке системы аттестации, а в случае необходимости - по ее реинжинирингу.

Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале предусматриваются средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.

Большинство предприятий компании ОАО «Газпром» относятся к числу социотехнических систем, результативность деятельности которых зависит от взаимодействия работников друг с другом и с достаточно сложной техникой в условиях антропогенного и техногенного риска. Для таких систем решающее значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности работников, коллективов и предприятия. Для правильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с точки зрения общественного континуума. Иными словами, ментальность - это общая для данной социальной группы совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности через разграничение социального влияния (со стороны общества, организации, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение. В зависимости от сложившихся (в обществе, на предприятии, в коллективе) традиций отношения к коллегам, руководству, труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях может строиться двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих мельчайшие нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация прежде всего на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т. п.) отдельного работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание разных направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные тренажеры и соответствующий тренинг.

В системе аттестации ОАО «Газпром» предполагаются адаптация и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников, структурированные тематические дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.

Для реализации концепции системы аттестации разработаны «Методические рекомендации по созданию и организации функционирования многоуровневой системы аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО «Газпром», проходящие в настоящее время апробацию на пилотных предприятиях.

4.3 Нормирование и оплата труда в компании ОАО «ГАЗПРОМ»

В условиях перехода к рыночным отношениям методические основы нормирования, организации оплаты труда и совершенствования управления практически не претерпели изменений. Вместе с тем новые формы собственности модифицировали организацию этой работы.

В настоящее время неизмеримо возросли требования к проведению постоянной работы по обеспечению экономической стабильности, сокращению издержек на выпускаемую продукцию и, в первую очередь, снижение затрат живого и овеществленного труда. В решении этих задач, наряду с совершенствованием структур управления на всех уровнях, эффективной оплатой труда и созданием благоприятных условий работы, первостепенное значение отводится нормированию труда.

В структуре администрации ОАО «Газпром», в составе Департамента по управлению персоналом создано Управление нормирования и оплаты труда, в которое входят отдел нормирования труда, отдел совершенствования управления и организационных структур и отдел оплаты труда. Кроме того, создана Центральная нормативно-исследовательская станция, а также нормативно-исследовательские станции и лаборатории в различных регионах. Создание этих структурных подразделений дает компании возможность осуществлять единую политику в области организации нормирования труда, совершенствования организационных структур управления производством, форм и систем заработной платы, материального стимулирования, социального обеспечении в основных сферах деятельности.

Свою работу в области нормирования труда Управление начало с укомплектования кадрами нормативных станций и лабораторий, так как по количественному составу эти подразделения малочисленны, и подобрать квалифицированных специалистов в области нормирования труда было нелегко. Ставка была сделана на молодых работников, а для углубления их знаний в этой области была организована учеба в городе Калининграде в Отраслевом научно-исследовательском учебно-тренажерном центре (ОНУТЦ), а также в Учебном центре ОАО «Газпром».

Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены следующие документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда на уровне администрации ОАО «Газпром», предприятий и организаций:

* положение по организации и планированию нормативно-исследовательских работ по труду ОАО «Газпром»;

* типовое положение о нормативно-исследовательской станции (лаборатории) организации ОАО «Газпром».

Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др.

Одновременно с этим начата работа по разработке сборников (подготовлена первая редакция) нормативов численности работников, занятых в добыче газа и обслуживании средств связи. Подготовлен пакет документов по организации и проведению работы по аттестации рабочих мест на предприятиях и в организациях Общества. Продолжалась работа по совершенствованию структуры управления ОАО «Газпром». В результате реструктуризации из состава дочерних предприятий выведено 135 различных организаций, в том числе 67 подсобных сельских хозяйств, 34 строительные организации. В муниципальную собственность передана часть организаций жилищно-коммунального хозяйства компании.

Эти преобразования потребовали внесения изменений и в структуру администрации Общества. В настоящее время в ОАО «Газпром» действует четыре основных блока: производственный, маркетинга, финансовый и социальный. Ответственность за работу каждого блока возложена на соответствующего заместителя Председателя Правления Общества. Созданы департаменты и управления, которые отвечают за решение ключевых вопросов в области финансов, экономики, бухгалтерского учета и др.

Значительная работа проделана и в области оплаты труда, материального стимулирования и предоставления социальных льгот. Первое, что было сделано в этом направлении, - упорядочение оплаты труда работников, занятых в основных сферах деятельности ОАО «Газпром». С этой целью постановлениями Правления ОАО «Газпром» от 20.04.1995 г. №38 и от11.07.1995 г. №62 утверждено «Положение о порядке оплаты труда работников газоперерабатывающих, газотранспортных, буровых предприятий, предприятий снабжения, связи, газового надзора, госбезопасности на основе Единой тарифной сетки».

В дальнейшем на основе этого документа разработаны и утверждены условия оплаты труда работников, занятых в автомобильном транспорте, связи, строительстве, машиностроении и других видах деятельности Общества.

Упорядочены вопросы социальных выплат. С этой целью разработаны и утверждены «Рекомендации по социальному обеспечению работников и неработающих пенсионеров предприятий и организаций ОАО «Газпром». Подготовлены и внедрены целый ряд других документов, касающихся вопросов в этой области.

Вместе с тем, остается целый ряд нерешенных проблем, над которыми необходимо продолжать работу специалистам ОАО «Газпром», занятым в этой области, Во-первых, следует определить общественно-приемлемые затраты труда в каждом виде деятельности и, что самое важное, стоимость единицы труда, которые отвечали бы трем критериям: высокой экономической, трудовой и производственной эффективности. Во-вторых, необходим системный подход к исследованию, проектированию и анализу влияния норм на снижение трудоемкости и издержек производства. В-третьих, необходимо изучение и освоение новых подходов к нормированию труда.

Следует продолжить работу по структурной перестройке управления хозяйственной деятельностью Общества. Нужны новые подходы и к совершенствованию системы оплаты труда, так как применяемая Единая тарифная сетка имеет один недостаток: требует принятия дополнительных централизованных управленческих решений в зависимости от изменяющейся экономической ситуации в стране. Система стимулирования труда должна быть гибкой, давать непосредственный эффект и возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы специалиста.

Реализация этих и других мероприятий явится важным направлением повышения эффективности работы предприятий и организаций ОАО «Газпром».

4.4 Стратегия подготовки специалистов

Первоочередная проблема в области кадровой политики - подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям.

Целенаправленная подготовка научных кадров предусматривает:

* подготовку молодых специалистов для научной работы через магистратуру отдельных вузов страны, включая РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина - базовый вуз для подготовки кадров для газовой промышленности;

*подготовку молодых специалистов по новым научным направлениям в вузах тройного подчинения (РАН, Минобразования, ОАО «Газпром»);

*создание филиалов кафедр отдельных элитных вузов России (МИФИ, МФТИ и др.) при ведущих НИИ отрасли с ориентацией на получение знаний в области газовой промышленности, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки студентов при решении важнейших задач развития отрасли.

Реализация приоритетных целей должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в Концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для отрасли надо подготовить не менее 400 специалистов по новым научным направлениям.

Кроме того необходима интенсивная подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям примерно в соотношении 1:4. Приказами от 18.04.95 г, № 139/к "О мерах по обеспечению научных подразделений РАО "Газпром" кадрами высшей квалификации (докторами и кандидатами наук)" и от 28.01.98г. №8 "Об утверждении "Положения о социальном обеспечении аспирантов и докторантов, работающих и обучающихся в системе РАО "Газпром" руководством Общества обусловлены действенные практические меры, направленные на подготовку кадров высшей квалификации по приоритетным направлениям науки и техники.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении работы сделаем ряд обобщающих выводов и пути улучшения кадровой политики в организациях. Кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как требования производства, стратегия развития предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом и так далее.

Персонал предприятия -- это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем.

Правильное управление персоналом может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания того, чего хотят работники, и способности предприятия удовлетворять их потребности. Хорошо поставленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ работы на предприятии: от близости к руководству предприятия и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к дружеской атмосфере.

Для поддержания работоспособности персонала необходимо разработать системы оценки эффективности его труда.

На предприятии малого бизнеса следует наладить грамотное кадровое делопроизводство, что обеспечит прозрачность соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

Чтобы достичь хороших взаимоотношений руководства с персоналом необходимо учесть следующие аспекты: общение с персоналом, стимулирование, решение проблем работников и устранение конфликтов в коллективе.

Конфликт -- это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей. Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В., «Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров». -- М.: МГУ, 1986.

2. Базаров Т.Ю., «Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора». -- М.: ИПК ГС, 1995.

3. Базаров Т.Ю., «Управление персоналом развивающейся организации». -- М.: ИПК ГС, 1996.

4. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., «Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур». -- М.: ИПК ГС, 1995.

5. Дизель П.М., Раньян У. М., «Поведение человека в организации». -- М, 1993.

6. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е издание. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2005. - 214 с.

7. Кабаченко Т.О., «Психология управления». -- М., 1996.

8. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала. - М.: Экзамен, 2006. - 288 с.

9. Карташова Л.B. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 206 с.

10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Экзамен, 2005. - 423 с.

11. Кибанов А.Я., Мамедзаде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. 3-е изд. - М.: Экзамен, 2004. - 128 с.

12. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. Учебное пособие / В.Г. Коновалова. - М.: Издательство "Экзамен", 2007. - 62 с.

13. Лукаш Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Изд-во "Финпресс", 2007. - 144 с.

14. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2003. - 382 с.

15. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. 2-е изд. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2005. - 156 с.

16. Мордовии С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 215 с.

17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В., «Управление персоналом».- М., - 2000.

18. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2007. - 543 с.

19. Справочник кадровика: должности руководителей и служащих, квалификационные характеристики, тарифные разряды. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 288 с.

20. Технологии управления персоналом в России, опыт профессионалов. - М.: Книжный мир, 2004. - 168 с.

21. Травин В.В., Дятлов В.А., «Основы кадрового менеджмента». -- М.: Дело, 1995.

22. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М., 2003. - 348 с.

23. Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 412 с.

24. Управление персоналом организации. Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 242 с.

25. Управление персоналом: Учебник /под ред. А.Я. Кибанова, JI.B. Ивановской. - М.: Экзамен 2006. - 528 с.

26. Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе: Практическое пособие по руководству / Пер. с англ. - Челябинск: "Урал LTD", 2002. - 145 с.

27. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2005. - 254 с.

28. Шекшня С. Управление персоналом в современной организации. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005. - 448 с.

29. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб.: Питер, 2004. - 412 с.

Размещено на Allbest.ru