Использование процедурных технологий связей с общественностью во внутрикорпоративной культуре

Личная значимость письменных поощрений сотрудников ЗАО "Рольф" в качестве формы паблик рилейшнз очень высока для работников, особенно если при этом поощрения были связаны, преимущественно, с выплатой заработной платы, премий, присвоением более высокой должности.

Письменные информационно-деловые коммуникации в виде листков новостей и подобных форм отметили в качестве эффективной формы паблик рилейшнз по содержанию отражают деловую информацию одного дня, недели, организационную информацию, направленную на подготовку собраний, обсуждений, неделовую информацию, связанную с досугом работников, их обучением, получением рекреационных услуг и др.

Исследования показывают, что роль устных инструкций намного выше по значимости инструкций, даваемых в письменной форме. Такое повышение мотивационного значения для персонала устной коммуникации по сравнению с письменной, может объясняться несколькими факторами. Устная коммуникация обладает большей личностной информативностью, раскрывая, за счет включения и невербальных компонентов, личностную заинтересованность значимость партнеров по общению друг для друга. Проведенное исследование показало, что для персонала в переходный период особую значимость приобретает личное отношение руководителя, что связано о нарастанием тенденций авторитаризма в управлении, при которых найм и увольнение работника зависят сугубо от предпочтений руководителя и уже не регулируются ранее функционировавшими советами трудовых коллективов, профсоюзами и др. Устные коммуникации обладают и большей мобильностью по сравнению с письменными, что также приобретает особую важность для предприятий в условиях развивающегося рынка.

Письменные коммуникации санкционирующего содержания также являются эффективной формой паблик рилейшнз при формировании корпоративной культуры. Однако, как мне кажется, имеется расхождение между концепциями управления администрации и рядовых работников. Ряд исследований по социологии управления показали, что среди альтернативных методов управления, направленных как на поддержку, так и критику работника, руководители, придерживающиеся авторитарного стиля управления, предпочитают критику и контроллинг, в то время как наиболее эффективными в плане создания внутренней мотивации заинтересованности работника являются поощрения. Управленческая парадигма, основанная на методе "кнута" и "пряника", при возрастании тенденции авторитаризма абсолютизирует в одностороннем порядке роль "кнута". Проведенный анализ, таким образом, выявил, что в системе паблик рилейшнз современных российских предприятий в субъективной картине управленческой ситуации у руководителей и администрации переоцениваются коммуникации приказного, административного, санкционирующего рода, что не соответствуют реальным мотивирующим факторам труда. Такие искаженные концепции управления являются тормозящим фактором при создании у работника мотивации к труду и положительного имиджа корпоративной культуры предприятия.

Исследования показали, что снижение эффективности труда может наблюдаться из-за недостаточно четкой аттестации рабочих мест, нечетких формулировок прав, обязанностей и меры ответственности работника. Нарушение прав сопровождается при этой конфликтной ситуацией, в результате которой вся тяжесть ответственности падает на крайнее звено в производственной цепочке, благодаря которой в корпоративной культуре предприятия формируется синдром "виноватого стрелочника". Письменные коммуникации в значительной мере позволяют нивелировать этот негативный эффект. Однако следует отметить необходимость оптимизации организационно-экономического содержания деловых коммуникаций, касающихся рабочих мест.

Важную роль в формировании корпоративной культуры автодилера могут сыграть коммуникативные ритуалы. К ним могут относиться празднования дня рождения фирмы, нового года и т.п.

Собрание работников можно рассматривать форму выявления мнений об экономико-финансовой, производственной, социальной ситуациях на предприятии и возможной коррекции стратегии фирмы, большинство работников считают его это мероприятие демонстративным ритуалом, принципиально ничего не изменяющим в системе управления персоналом на фирме.

Коммуникации во внерабочее время признаются в качестве эффективного внутрифирменного средства, применяемого для формирования корпоративной культуры. Исследования корпоративных культур западных стран свидетельствуют о том, что именно внерабочие коммуникации служат формой создания положительной мотивации по отношению к фирме и работникам, способствуя усвоению базовых ценностей компании, формированию положительного морально-психологического климата в коллективе. Диагностика установок работника по отношению к автодилеру следует проводить на основе контент-анализа бесед в неформальной обстановке, во время обеденных перерывов, "перекуров" и т.п., что в наибольшей степени соответствует социально-психологическим механизмам функционирования и ретрансляции ценностей. В западной социологии будничные, внерабочие коммуникации являются элементом системы производственного управления. Недооценка российскими администраторами этого уровня функционирования мотивов и ценностей работников может привести к управленческим стратегиям, недостаточно учитывающим субъективный потенциал сотрудников и в этом смысле социологически неэффективным.

На малых предприятиях внерабочие коммуникации занимают большее место. Их эффективность как формы паблик рилейшнз отметили 48% опрошенных, высокую личностную значимость - 56% сотрудников. Это связано с тем, что работники малых предприятий, как правило, находятся в хороших личных отношениях, и внерабочие ритуалы является традиционными. Это открывает перед руководителями перспективы широкого использования внерабочих коммуникаций в управленческой стратегии.

Итоги работы:

Рассмотренные методы коммуникации функционируют в сложившейся организационной культуре предприятия, тесно связанной с ее структурой. С целью выяснения резервов развития коммуникаций я провел анализ сложившейся оргструктуры ЗАО "Рольф". Прежде всего, исследовались основные уязвимые моменты в организационной структуре, их положительное и отрицательное влияние на состояние автодилера, а также способы их устранения. Социологический опрос персонала и администрации ЗАО "Рольф", дополненный анализом общей корпоративной культуры, выявил слишком большое число связей, замкнутых непосредственно на председателя правления. Положительным фактором при этом является возможность на переходном этапе принимать решения на уровне первого лица. Важна также "доступность" первого лица для персонала. Негативными факторами являются перегрузка председателя правления, нехватка времени для решения стратегических проблем, невозможность у остальных работников, в случае расстановки приоритетов, посоветоваться с непосредственным начальником. В целях оптимизации корпоративной культуры необходимо делегировать часть полномочий директорам по направлениям, создать службы стратегического развития, ввести элементы матричной структуры управления. Целесообразно также ввести институт типа исполнительного директора, сохранив за председателем правления стратегические и финансовые функции при подчинении остальных подразделений исполнительному директору. Поскольку корпоративная культура основана на институционально-нормативных структурах, изменение в системе коммуникаций необходимо закреплять в нормативных актах предприятия.

Проведенное исследование выявило значительное число связей, замкнутых на первого заместителя председателя правления, выполняющего слишком много функций.

Исследования коммуникационных аспектов организационной структуры выявили, что отдел кадров находится в подчинении у помощника директора по кадрам, режиму и социальным вопросам, в то время, как отдел мотивации труда и стимулирования персонала - у директора по экономике и финансам. В условиях нестабильности, когда коммуникации с персоналом приобретают особую важность, негативным фактором являются разобщенные функции поиска, набора, подготовки и мотивации персонала. Отсутствуют условия для развития корпоративной культуры, мониторинга состояния коллектива, длительного согласования решений по персоналу. Для оптимизации корпоративной культуры необходимо создать специальную службу работы с персоналом под руководством директора по персоналу, с учетом специфики российских условий, в том числе и менталитета.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития. Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры, можно определить:

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3) гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;

4) представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5) профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой.

Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п. Основная забота руководства компании - это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

Приложение 1

В рамках фестиваля духовной музыки "Звезда Вифлеема" ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат", администрация г. Магнитогорска, Фонд культуры России, Магнитогорская государственная консерватория, Центр духовного развития молодежи Свято-Данилова монастыря при содействии Министерства культуры РФ по благословению Его Святейшества Патриарха Московского и всея Руси Алексия II проведут 17 апреля 2002 года уникальную культурную акцию в храме Христа Спасителя. Впервые здесь столь масштабно представляется музыкальное и хоровое искусство регионов России.

Приложение 2

Шейда АЙДЕДЕ (Турция)

Президент Международной ассоциации по связям с общественностью (IPRA - International Public RelationsAssociation) Шейда Айдеде была избрана президентом Международной Ассоциации по связям с общественностью (IPRA) в январе 2003 г. Членом IPRA г-жа Айдеде является с 1989 г., совета IPRA - с 1996 г.Шейда Айдеде - основатель и Руководитель агентства Global Public Relations and Consultancy (Турция). Она также является членом PRSA - Public Relations Society of America (Американское общество по связям с общественностью), НЮ (Ассоциация по связям с общественностью Турции) и одним из основателей HDD (Ассоциация консультантов по связям с общественностью Турции).В 2000 г. газета "Dunya" признала г-жу Айдеде "самой успешной женщиной-бизнесменом в области связей с общественностью". В 2001 г. она получила награду от АНЮ (Ассоциация по связям с общественностью Анкары) и Торговой палаты Анкары как самый профессиональный представитель PR-отрасли Турции в 2001 г

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

[1] Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России / K.A. Багриновский., М.А. Бендиков., M.K Иcaeвa., Е.Ю. Хрусталёв // Менеджмент в России и за рубежом./- 2008. - № 2. - С.20-25.

[2] Жданов А. Практические способы управления корпоративной культурой / А. Жданов // http://www.betapress.ru/library/culture-343.html - 05.06.2006

[3] Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации./ Т.Г Грушевицкая., В.Д.Попков, А.П. Садохин - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - С.286.

[4] Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации / А.Бельмас // Корпоративная культура. - 2009. - №5. - С.15-20.

[5] Вудкок М., Хедоури Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер/ М. Вудкок, Ф.Хедоури,, Д Фрэнсис.: Для руководителя - практика.- М.: Дело, 2007.- С.217.

[6] Федеральный Закон ФЗ N 5351-принят 19 июля 1993 года , (с 01.01.2008г. вместо этого документа действует ч.4 ГК РФ).

Размещено на Allbest.ru