Направления вывода предприятий из состояния кризиса

Табл. 6 Оценка финансовой устойчивости

В целом наблюдается положительная динамика, показатели на конец периода более приближены к нормативным значениям, чем на начало периода. Но предприятию необходимо в более короткие сроки принять меры по восстановлению и поддержанию платежеспособности.

Расчет коэффициентов на начало периода:

1. = 39,29;

2. = -0,06;

3. = 0,03;

4. = 0,03;

5. = 0,33.

Расчет коэффициентов на конец периода:

1. = 2,59;

2. = 0,26;

3. = 0,28;

4. = 0,39;

5. = 0,52.

Анализ расчетов:

Значение коэффициента капитализации, на начало периода, равное 39,29 и, на конец периода, равное 2,59, свидетельствует о высокой зависимости деятельности компании от заемных средств. Предпринимательский риск организации велик, т.к. показатель выше нормы. Соответственно, чем больше доля заемных средств, тем меньше предприятие получит прибыли, поскольку часть ее уйдет на погашение кредитов и выплату процентов.

На предприятии коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования на начало периода ниже нормы (-0,06), но наблюдается его увеличение (на конец периода коэффициент равен 0,26) что свидетельствует о том, что за счет собственных средств финансируется малая доля оборотных активов.

Значение коэффициента финансовой независимости, на начало периода, равное 0,03 и, на конец период, равное 0,28, свидетельствует о высокой зависимости деятельности компании от заемных средств, что говорит о том, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии.

Величина коэффициента финансирования ниже нормы (0,03 - на начало периода; 0,39 - на конец периода), т.е. большая часть имущества предприятия сформирована за счет заемных средств. Это может говорить об опасности неплатежеспособности.

На предприятии коэффициент финансовой устойчивости находится ниже нормы, и на начало периода (0,33) и на конец (0,52).

Все эти коэффициенты имеют положительную тенденцию. Но, все они ниже нормы, что свидетельствует о недостатке собственных средств у предприятия и зависимости предприятия от внешний источников, то есть, о снижении финансовой устойчивости. В целом, успех предприятия зависит от правильной стратегии поведения на рынке.

Табл.7 Основные показатели деловой активности

Расчет показателей на отчетный период:

da= 71409508 / (252683+13057417)= 5,37;

da= 71409508 / 13057417= 5,47;

da= 71409508 / 3706017= 19,27;

da=(6174203+ 1252?360)/ 71409508= 0,09 дней;

da=(4797794?360)/71409508= 24,19.

Расчет показателей на аналогичный период:

da= 39943167 / (832809+9251867)= 3,96;

da= 39943167 / 9251867= 4,32;

da= 39943167 / 250309= 159,58;

da=3756853+ 491?360 / (39943167)= 0,10 дней;

da=2659909?360 / 39943167= 23,97.

Анализ расчетов:

Ресурсоотдача (коэффициент общей оборачиваемости капитала) показывает эффективность использования имущества. Отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период всего капитала организации). Рост коэффициента общей оборачиваемости капитала на 1,41 означает ускорение кругооборота средств организации.

Коэффициент оборачиваемости мобильных средств показывает скорость оборота всех оборотных средств организации (как материальных, так и денежных). Рост коэффициента оборачиваемости на 1,15 свидетельствует о более эффективном использовании оборотных средств.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала показывает, сколько требуется оборотов для оплаты выставленных счетов. Снижение значения этого показателя (на 140,31) свидетельствует о бездействии части собственных средств.

Срок оборачиваемости материальных средств показывает, за сколько в среднем дней оборачиваются запасы в анализируемом периоде. Этот показатель снизился на 0,01.

Срок оборачиваемости денежных средств показывает срок оборота денежных средств. Этот показатель увеличился на 0,22.

2.4 Вывод о состоянии организации

Анализ финансово-экономического состояния анализируемого предприятия ГК «РОЛЬФ» на начало периода выявил неустойчивое финансовое состояние организации, отсутствие достаточно проработанной комплексной стратегии развития фирмы, а на конец периода - нормальную финансовую независимость. Это произошло за счет пополнения источников собственных средств (на 4 080 834 тыс. руб.), сокращения дебиторской задолженности (на 1 266 619 тыс. руб.).

Можно сделать вывод, что, предприятие нуждается в улучшении своего финансового состояния по отдельным показателям.

В ходе анализа были получены следующие положительные показатели финансового положения:

- чистые активы превышают уставной капитала;

- увеличилась прибыль от продаж на 2 100 714 тыс. руб.;

- снижение дебиторской задолжности;

- сумма собственных оборотных средств за отчетный период увеличилась на 4 080 834 тыс. руб.;

- платежеспособность восстанавливается.

С негативной стороны финансовое положение организации характеризуют следующие показатели:

- краткосрочные пассивы не могут быть погашены средствами в расчетах на конец отчетного года;

- предпринимательский риск организации велик;

- хоть сумма собственных оборотных средств выросла, но часть их бейздействуют;

- недостаточно средств для покрытия наиболее срочных обязательств абсолютно и наиболее ликвидных активов.

По результатам проведенного анализа можно определить финансовое положение ГК «РОЛЬФ» как удовлетворительное.

В качестве основных способов поддержания и улучшения финансового состояния предприятия можно определить:

- пополнение источников формирования запасов;

- оптимизация структуры запасов и обоснованное снижение их уровня.

Наиболее безрисковым способом пополнения источников финансирования запасов следует признать увеличение реального собственного капитала за счет накопления нераспределенной прибыли или за счет распределения прибыли после налогообложения в фонды накопления при условии роста части этих фондов, не вложенной во внеоборотные активы.

Чаще всего компании используют одну из четырех стратегий выхода компаний из кризиса:

1. Смена позиционирования.

2. Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности.

3. Инвестирования в инновации.

4. Слияния и поглощения.

Реализовывая каждую из стратегий, компании применяли широкий спектр инструментов.

1. Смена позиционирования.

Для улучшения финансового положения ГК «РОЛЬФ» необходимо увеличение продажи автомобилей за счет правильного позиционирования и политики продаж.

Стратегические инициативы предполагают:

- Новые продукты. Вывести на рынок новые актуальные модели.

- Новые цены. Предложить выгодные условия покупки своих автомобилей.

- Дилерская сеть. Организовать эффективные продажи и очень эффективную дилерскую сеть.

- Сервис. Усилить послепродажное обслуживание и гарантийный ремонт, что позволит получить дополнительный доход и увеличить лояльность клиентов.

2. Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности.

Как вариант, увеличить стоимость бизнеса, пойдя на жесткую реструктуризацию.

Стратегические инициативы:

- Непрофильные активы. Избавиться от всех побочных и дополнительных операций, кроме базы, необходимой для выживания.

- Новые приобретения. Осуществила покупку других бизнесов для развития собственного. Вырученные от продажи средства направить на приобретение значительного числа компаний, операции которых основаны на эффекте масштаба. С каждым новым приобретением финансовое состояние компании улучшиться за счёт дополнительного притока доходов и сокращения дублирования функций.

3. Инвестирования в инновации.

Не нужно экономить на стратегически важных процессах, а необходимо сделать ставку на развитие новых видов автомобилей.

Стратегические инициативы:

- инвестировать средства в разработку новых автомобилей.

4. Слияние и поглащение.

Стратегические инициативы в период кризиса:

- Дистрибуция. Расширить дистрибьюторскую сеть.

- Сохранение спроса. Заключить достаточное количество долгосрочных контрактов с клиентами, тем самым сохранить высокий уровень спроса на свою продукцию.

В настоящий момент анализируемое предприятие располагает необходимыми материальными и трудовыми ресурсами. Финансовые ресурсы появятся, если предприятие предпримет ряд мер по улучшению управления оборотным капиталом, а именно: ускорение оборачиваемости готовой продукции (мероприятия в области сбыта продукции), сокращение дебиторской задолженности (возвращение средств в оборот), материальных запасов.

Заключение

Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

Были выделены две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора, как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия, и строит свою работу антикризисный управляющий.

Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

- устранение неплатежеспособности;

- восстановление финансовой устойчивости;

- обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т. е. не взирая на возможные потери, как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок.

Исходя из такого исследования, и составляются направления вывода предприятий из состояния кризиса.

Список литературы

1. Ансофф И.Н. Стратегическое управление//Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика. - 2010.

2. Бабушкина Е.А. Антикризисное управление. Конспект лекций / Е.А. Бабушкина, О.Ю. Бирюкова, Л.С. Верещагина. - М.: Эксмо, 2008. - 160 с.

3. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.А. Баринов. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. - 488 с.

4. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 311 с.

5. Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, 2008. - 512 c.

6. Богачев В.Ф. и др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом Коврус, 2011. - 352 с.

7. Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой.- СПБ. Спец. литература - 2010. - 511 с.

8. Жарковская Е.П., Бродский Б. Е . Антикризисное управление: Учебник для вузов / Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. - 4-е изд., испр. - М.: Омега-Л, 2007. - 356 с.

9. Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 432 с.

Приложение

Отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.

Размещено на Allbest.ru