Влияние стилей руководства на организацию деятельности подчинённых

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Республики Татарстан

Государственное автономное профессиональное образовательное учреждение «Камский строительный колледж имени Е.Н. Батенчука»

Курсовая работа

Тема: «Влияние стилей руководства на организацию деятельности подчинённых»

Студент А.М. Абзалов

Группа Сн-1-12п

Преподаватель Т.С. Ермошина

2017



Введение

Актуальность исследования заключается в повышении эффективности воздействия стилей руководства на деятельность подчинённых.

Объектом исследования в данной работе является руководитель ТСЖ Рябинка и 10 сотрудников.

Предмет исследования - влияние стилей руководства на персонал.

Цель курсовой работы - анализ стилей руководства, который использует руководитель исследуемой организации, и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Анализ теоретических источников.

2. Рассмотреть стиль руководства, как составляющий элемент управления.

3. Охарактеризовать модели стилей руководства.

4. Определить стиль руководства, применяемый в ТСЖ Рябинка, то есть анализ полученных результатов.

Гипотеза: от стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Поэтому, я предполагаю, что руководитель должен выработать определённый стиль управления для эффективности деятельности подчинённых.

Авторы, которые проводили исследования по данной теме:

· Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином.

· Дуглас Мак-Грегор разработал теории «X» и «Y».

· Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане.

Данную работу может применять руководитель организации в своей производственной деятельности, в целях оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека. Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. От стиля руководства зависят мотивация работников, взаимоотношения, их отношение к труду, успех организации, динамика развития фирмы, и многое другое.

Существует специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления, применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения.

Конкурентоспособность компании любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое.

авторитарный руководство демократический либеральный



Глава 1. Стили руководства и его основные элементы

1.1 Сущность стиля руководства и его типология

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Возможность руководителя на деле реализовать свой статус (должностное положение) находится в зависимости от стиля его работы.

Стиль руководства - это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.

В стиле руководства можно выделить три основных компонента, которые характеризуют основные особенности стиля:

1. забота о выполнении поставленных задач;

2. способы, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на подчиненных;

3. взаимоотношения с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и характеризует руководителя. Стиль руководства находится в тесном отношении и взаимосвязи с методами управления.

Метод управления - это совокупность способов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих координацию их действий.

Метод - это понятие вполне объективное, существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

Стиль руководства - это приемы использования методов управления и их реализация в конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль руководства в основе своей также объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения) деятельности и от уровня иерархии управления.

Но он всегда субъективно окрашен индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и субъективные компоненты стиля переплетены настолько плотно, что не всегда их можно разделить и вычислить. Но всякая попытка свести особенности служебного поведения только к личным качествам руководителя или только к специфике его деятельности приводит к ошибке. Известна следующая образная оценка этих двух понятий. Метод и стиль можно сравнить с нотами и с манерой исполнителя музыкального произведения: ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему.

Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы - это далеко не личное дело руководителя.

В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим, либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

1.1.1 Характеристика авторитарного стиля

Автократичное руководство - стиль руководства, для которого характерны централизация полномочий и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии решений. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений. Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками доминируют требование-приказ, требование условие, требование - угроза. Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Всё новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Авторитарный стиль. Выводы:

· Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

· Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

· Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

· Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.

· Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация.

1.1.2 Характеристика демократического стиля

Демократическое руководство - стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело.

У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Демократический стиль. Выводы:

· Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

· Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

· Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

· Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

· Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

1.1.3 Характеристика либерального стиля

Либеральный стиль - это стиль, при котором руководитель чаще всего не вмешивается в работу подчинённых, предоставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинённые вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели. Либеральный (пассивный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Пассивный стиль. Выводы:

· Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).

· Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

· Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.

· Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

· Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.

1.2 Организационная деятельность подчинённых

1.2.1 Сущность понятий деятельности подчинённых

Деятельность - специфически человеческая форма активного отношения к окружающему миру, содержание которой составляет его целесообразное изменение и образование. Подчинённые - это должностные лица, находящиеся в подчинении старших по должности. Ими могут быть: заместители руководителя, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители.

Коллектив -- группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально ценной совместной деятельности высокого уровня развития. Другими словами, можно сказать, что коллективом называют некую малую группу, достигшую высшей стадии развития.

1.2.2 Индивидуальные особенности подчинённых

Личностные качества подчинённых - индивидуальные особенности сотрудников, включающие их деловые качества и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к выполняемой профессиональной деятельности.

Деловые качества персонала - личностные особенности сотрудников, отражающие их готовность выполнять определенную работу. Деловые качества включают:

· конкретные способности;

· мотивационные стремления;

· психические свойства, необходимые для выполнения определенной работы.

· Доброжелательность - стремление человека быть открытым другим людям.

· Добросовестность - честное соблюдение обязательств и нравственных норм. Добросовестность с положительной стороны характеризует:

· работников, старательно и ответственно выполняющих обязанности; и

· предпринимателей, тщательно следящих, чтобы не преступить закон, не причинить вреда интересам других.

Импульсивность - особенность поведения человека, заключающаяся в склонности действовать по первоначальному побуждению, под влиянием внешних обстоятельств или личного настроения.

Интеллигентность - совокупность личностных качеств индивида, отличающихся высоким уровнем развития интеллекта, образованностью и культурой. Качественные характеристики персонала - совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Различают три основные группы качественных характеристик: способности, мотивации, свойства персонала.

Коммуникабельность - способность человека к коммуникации, установлению контактов и связей.

Компетенция - единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью.

Максимализм - чрезмерность в требованиях и/или взглядах. Оценка личностных качеств персонала. Оценка личностных качеств персонала - составная часть оценки результативности труда. На этом этапе учитываются:

· общие свойства личности;

· специфические свойства личности, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности.

Прагматизм (от греч.Pragma - дело) - отрицание необходимости познания объективных законов действительности и признание истинным лишь того, что дает практически полезные результаты.

Самообладание - способность индивида к сознательной волевой организации психических процессов и осуществлению деятельности в критических ситуациях.

Структура личности работника - сочетание индивидуально-психологических и общественно-психологических качеств личности, проявляемых через отношение работника к окружающим явлениям и событиям, а также через своеобразие реализации его внутренних психологических функций.

Трудолюбие - положительное качество человека, отличающегося любовью к труду, усердием в работе.

Утомляемость - временное снижение работоспособности под воздействием неблагоприятных условий труда. О степени утомляемости судят по изменению физиологических функций по сравнению с дорабочим состоянием. Честолюбие - жажда известности, почестей; стремление к почетному положению.

Эрудиция (от лат.Eruditio - просвещенность) - глубокие познания в одной или нескольких областях знания.

Честь и достоинство - неукоснительное соблюдение человеком профессионального долга и нравственных норм делового общения; достойные уважения и гордости моральные качества, принципы человека.

Изучив источники по данной тематике, я сделала выводы что, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. От стиля руководства зависят мотивация работников, взаимоотношения, их отношение к труду, успех организации, динамика развития фирмы, и многое другое. В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим, либеральным (попустительским).

Авторитарный стиль:

· Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

· Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

· Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

· Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.

· Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация.

Демократический стиль:

· Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

· Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

· Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

· Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

Пассивный стиль:

· Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).

· Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

· Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.

· Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

· Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.



Глава 2. Исследование стилей руководства в организации ТСЖ Рябинка

2.1 Подбор методик для изучения стилей руководства в ТСЖ Рябинка

Для изучения влияния стилей руководства на организацию деятельности подчинённых ТСЖ Рябинка я применял 3 методики (теста):

1) Первая методика (приложение 1)- "Эффективность лидерства". Опросник оценивает не лидерские качества человека, а его возможную практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности. В этой методике 40 вопросов, на которые необходимо отвечать однозначно: «да» или «нет». За каждый утвердительный ответ на предложенные вопросы («да») испытуемый получает 1 балл, а за каждый отрицательный («нет») -- 0 баллов. Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то стиль его руководства (с учетом высказанного выше замечания) считается высокоэффективным. Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до 29, то стиль руководства рассматривается как среднеэффективный. Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем педагогического или детского коллектива.

2) Вторая методика определения стиля руководства трудовым коллективом. Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Максимальный балл определяет стиль руководства:

· Директивный компонент -- Д.

· Попустительский компонент -- П.

· Коллегиальный компонент -- К.

3) Третий тест на «Сплоченность коллектива». Групповая сплоченность чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, - можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов.

Значительно проще сделать это с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый.

Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям: высокий; выше среднего; средней; ниже среднего; низкий.

Я опросил в ТСЖ Рябинка 10 сотрудников разной возрастной категории от 25 до 56 лет и директора организации.

2.2 Анализ результатов исследования

В первой методика "Эффективность лидерства" я опросил руководителя исследуемой организации, и я оценивал не лидерские качества человека, а его возможную практическую деятельность в роли лидера с точки зрения его потенциальной эффективности. В нем на вопросы 40 вопросов необходимо отвечать однозначно: «да» или «нет».

Выявил следующие результаты: 31 балл - стиль его руководства считается высокоэффективным:

· поощряет инициативы и творческую активность;

· умеет считаться с мнениями и советами подчинённых;

· привлекает их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий;

· заботиться об информированности подчинённых;

· он старается чаще советоваться с подчиненными и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей;

· предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям;

· с полной откровенностью информирует подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива.

Во второй методике «определения стиля руководства трудовым коллективом» я опросил 5 сотрудников данной организации. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в.

Максимальный балл определяет стиль руководства.

Обработка теста сведена в таблицу 2.2.1

Табл. 2.2.1:

№ утверждений	1 сотрудник	2 сотрудник	3 сотрудник	4 сотрудник	5 сотрудник
1	д	к	д	к	д
2	к	к	к	д	п
3	к	д	д	п	д
4	п	к	п	д	д
5	п	п	к	п	к
6	к	к	п	к	к
7	д	к	п	д	п
8	к	к	к	п	п
9	д	п	д	д	к
10	к	к	д	к	д
11	д	д	п	к	к
12	к	к	к	п	п
13	к	д	к	к	к
14	д	д	п	п	д
15	д	к	п	д	д
16	к	п	д	к	д

1 сотрудник - 8 (к); 6 (д); 2 (п).

2 сотрудник - 9 (к); 4 (д); 3 (п).

3 сотрудник - 5 (к); 5 (д); 6 (п).

4 сотрудник - 6 (к); 5 (д); 5 (п).

5 сотрудник - 5 (к); 7 (д); 4 (п).

Всего : 33 (к); 27 (д); 20 (п).

Подсчитав количество баллов по каждой из трех компонент, я выявил, что больше всего - Коллегиального компонента - К:

· Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Однако, Директивного компонента тоже достаточно.

· Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Третья методика «Групповая сплоченность», состоящая из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. В этом тесте на «Сплоченность коллектива» я также опросил 5 сотрудников.

Выявленные результаты указаны в таблице 2.2.2.



Таблица 2.2.2

Сотрудники	Вопрос 1	Вопрос 2	Вопрос 3	Вопрос 4	Вопрос 5
1	4	5	3	3	2
2	5	4	4	4	4
3	3	2	3	2	3
4	3	2	2	3	2
5	2	2	3	2	3
Всего баллов:	17	15	15	14	14

Средней балл:

Уровень групповой сплоченности - высокий.

Руководитель в основной своей деятельности применяет демократический стиль руководства на организацию деятельности подчинённых, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Присутствует так же некая пассивность, но иногда это работает и в хорошую сторону, что позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

2.3 Рекомендации по применению стилей руководства в ТСЖ Рябинка.

Я предлагаю директору ТСЖ Рябинка больше внимания обратить на мотивацию сотрудников, так как это содействует на лучшее выполнение обязанностей подчинённых:

· Выплачивать индивидуальная премия один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли.

· Оплата части летних путевок детям сотрудников в возрасте до 15 лет.

· Отправка на курсы повышение квалификации

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Кроме экономической мотивации также следует уделять внимание на мотивацию морально-психологическую и организационную.

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное), ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п.)

· атмосфера взаимного уважения, доверия.

Из всех, изученных мной стилей управления, я выбрал бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика данной работы к этому обязывает.

Я посоветовал бы директору ТСЖ Рябинка держать четкую дистанцию между собой и сотрудниками, чтобы они искренне уважали директора, но и не боялись. Однако, тут тоже надо соблюдать меру, в некоторых моментах директор явно слишком жестко реагирует, не желая признавать свои ошибки. Я считаю, такая позиция позволила бы более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом, улучшить отношение в коллективе и атмосфера стала приятной для работы.



Заключение

Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления - человека строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию. Понять и отстаивать принципы всегда легче, чем жить по ним. Принципы управления производством, обществом и личностью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств - искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.

Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. Успешное руководство - это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения



Список литературы

1. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала. М.: Феникс, 2004. - 45 - 300 с.

2. Бендер П.У., Хеллман Э. Лидерство изнутри / Перевод с англ. - М.: Попурри, 2005. - 254 - 303 с.

3. Дилтс Р. НЛП: навыки эффективного лидерства. СПб.: Москва, 2002. - 150 - 450 с.

4. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. М.: Инфра - М, 2006.- 120 - 352 с.

5. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. Учебник, М., ИД «Форма»- Инфра - М, 2006.- 58 - 336 с.

6. Занковский А.Н. Организационная психология - М.: Флинта МПСИ, 2000. - 364 - 647с.

7. Ильин Е.П. Психология индивидуальных различий - СПб.: Питер, 2004. 603 - 701 с

8. Капрала Дж. Психология личности.- СПб.: 2003. - 70 - 250 с.

9. Карделл Ф. Психотерапия и лидерство. - СПб.: Речь, 2000. - 120 - 234 с.

10. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2000.- 32 370 с.

11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие.-.: Инфра, 2006.- 316 - 416 с.

12. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999. - 83 - 258 с.

13. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Издательство ЗЕРЦАЛО, 1999. - 147 - 357 с.

14. Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. 2000. - 32 - 200 с.

15. Кричевский Р. А., Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1996. - 65 - 452 с.

Приложения

Методика «Эффективность лидерства»

Следующий опросник оценивает не лидерские качества человека, а его возможную практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности. В нем на вопросы необходимо отвечать однозначно: «да» или «нет».

Текст опросника

1. Стремитесь ли вы к использованию в своей работе новейших достижений?

а) да, б) нет.

2. Стремитесь ли вы к сотрудничеству с другими людьми?

а) да, б) нет.

3. Какой язык в общении с коллегами вы предпочитаете?

а) краткий, ясный, точный;

б) эмоциональный, образный, с намеками и подтекстом.

4. Разъясняете ли вы другим причины и основания, принимаемых вами решений?

а) да, б) нет.

5. Доверяют ли вам люди, которые постоянно или временно находятся в вашем подчинении?

а) да, б) нет.

6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей совместного дела в обсуждение связанных с ним вопросов, если на вас возложена обязанность ими руководить?

а) да, б) нет.

7. Поощряете ли вы у подчиненных вам людей проявление самостоятельности, независимости в работе и инициативы?

а) да, б) нет.

8. Помните ли вы имена тех людей, с которыми общаетесь?

а) да, б) нет.

9. Предоставляете ли вы свободу действий своим подчиненным в достижении тех целей, которые ставите перед ними?

а) да, б) нет.

10. Контролируете ли вы ход выполнения задания вашими подчиненными?

а) да, б) нет.

11. Помогаете ли вы своим подчиненным, если они в этом нуждаются?

а) да, б) нет.

12. Выражаете ли вы благодарность подчиненному за хорошо выполненную работу?

а) да, б) нет.

13. Стремитесь ли вы искать в людях лучшие их качества и ориентироваться на них в совместной работе?

а) да, б) нет.

14. Знаете ли вы о том, как наилучшим образом использовать положительные качества, имеющиеся у ваших подчиненных, в работе?

а) да, б) нет.

15. Знаете ли вы интересы и потребности ваших подчиненных?

а) да, б) нет.

16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

а) да, б) нет.

17. Благодарите ли вы сотрудников за работу в присутствии других?

а) да, б) нет.

18. Делаете ли вы замечания своим подчиненным? Если да, то в какой обстановке?

а) наедине, б) в присутствии других.

19. Отмечаете ли вы хорошую работу своих подчиненных, докладывая об итогах вышестоящему руководителю?

а) да, б) нет.

20. Доверяете ли вы своим подчиненным?

а) да, б) нет.

21. Стремитесь ли вы доводить до подчиненных всю основную информацию, получаемую от вышестоящих руководителей и организаций?

а) да, б) нет.

22. Раскрываете ли вы значение работы, выполняемой каждым из ваших подчиненных, для общего дела?

а) да, б) нет.

23. Оставляете ли вы себе и подчиненным время для планирования работы?

а) да, б) нет.

24. Есть ли у вас план повышения своей квалификации?

а) да, б) нет.

25. Имеется ли у ваших подчиненных план повышения их квалификации (или индивидуальные планы подобного рода)?

а) да, б) нет.

26. Регулярно ли вы читаете специальную литературу?

а) да, б) нет.

27. Имеете ли вы библиотеку новейшей литературы по вашей специальности?

а) да, б) нет.

28. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья, сохранении и повышении работоспособности?

а) да, б) нет.

29. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

а) да, б) нет.

30. Проводите ли вы лично обучение своих подчиненных с целью улучшения качества и повышения эффективности их работы?

а) да, б) нет.

31. Знаете ли вы о том, на какие качества работника необходимо ориентироваться при его приеме на работу?

а) да, б) нет.

32. С желанием ли вы занимаетесь разбором жалоб и удовлетворением персональных просьб, исходящих от подчиненных?

а) да, б) нет.

33. Сохраняете ли вы психологическую дистанцию в общении с подчиненными?

а) да, б) нет.

34. Относитесь ли вы к своим подчиненным со вниманием и уважением?

а) да, б) нет.

35. Уверены ли вы в себе?

а) да, б) нет.

36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

а) да, б) нет.

37. Часто ли вы проявляете творчество в работе?

а) да, б) нет.

38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах и т.п.?

а) да, б) нет.

39. Достаточно ли гибко вы себя ведете при принятии решений и в общении с людьми?

а) да, б) нет.

40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства, если потребуется?

а) да, б) нет.

За каждый утвердительный ответ на предложенные вопросы («да») испытуемый получает 1 балл, а за каждый отрицательный («нет») -- 0 баллов.

Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то стиль его руководства считается высокоэффективным.

Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до 29, то стиль руководства рассматривается как среднеэффективный.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем педагогического или детского коллектива.

Методика «определения стиля руководства трудовым коллективом»

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Текст опросника:

1. а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах

докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2. а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

3. а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4. а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5. а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7. а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8. а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9. а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11. а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13. а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14. а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15. а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16. а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

Ключ

№ а б в № а б в

1 д к п 9 д к п

2 д к п 10 к п д

3 к п д 11 п д к

4 д п к 12 д к п

5 п д к 13 п к д

6 к д п 14 к д п

7 п к д 15 к д п

8 к п д 16 д к п

Интерпретация: Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ -- Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ -- П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ -- К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

1. Тест «Сплоченность коллектива»

Групповая сплоченность - чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов.

Значительно проще сделать это с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый.

Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям. В ходе опроса баллы указывать не нужно.

I. Как бы вы оценили свою принадлежность к коллективу?

1. Чувствую себя ее членом, частью коллектива (5)

2. Участвую в большинстве видов деятельности (4)

3. Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3)

4. Не чувствую, что являюсь членом коллектива (2)

5. Живу и существую отдельно от нее (1)

6. Не знаю, затрудняюсь ответить (1)

II. Перешли бы вы в другой коллектив, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?

1. Да, очень хотел бы перейти (1)

2. Скорее перешел бы, чем остался (2)

3. Не вижу никакой разницы (3)

4. Скорее всего остался бы в своём коллективе (4)

5. Очень хотел бы остаться в своём коллективе (5)

6. Не знаю, трудно сказать (1)

III. Каковы взаимоотношения между членами вашего коллектива?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1)

4. Не знаю, трудно сказать (1)

IV. Каковы у вас взаимоотношения с руководством?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1)

4. Не знаю. (1)

V. Каково отношение к делу в вашем коллективе?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1)

4. Не знаю (1)

Уровни групповой сплоченности:

§ 15 баллов и выше - высокий;

§ 11 - 14 балла - выше среднего;

§ 8 -10 баллов - средней;

§ 4 - 7 балла - ниже среднего;

§ 4 балла и ниже - низкий.

Размещено на Allbest.ur