Изучение формирования стратегии разития предприятия на примере ООО "Далис"

1280

Круглосуточно

Гравий фр.5-20 (ГОСТ 8267-93)

290

теплый период

Песок дробленый обогащенный из отсевов фр.0,16-5 мм (ГОСТ 8736-93)

240

теплый период

Песок природный обогащенный фр.0,16-5 мм

460

теплый период

Песчано-гравийная смесь фр.0-20 мм

250

холодный период

Отсев дробления фр.0-5 мм

80

холодный период

Предприятие имеет сертификаты соответствия "Мосстройсертификация" на щебень из горных пород фракции 5-20 по ГОСТу 8267-93, песок природный крупный II класса по ГОСТу 8736-93, песок из отсевов дробления повышенной крупности I класса по ГОСТу 8736-93. А также гигиенические заключения Центра государственного санитарно-гигиенического надзора г. Москвы на песок природный фракции 0,16-5 мм по ГОСТу 8736-93, песок из отсевов дробления фракции 0,16-5 мм по ГОСТу 8736-93 и щебень из гравия фракции 5-20 по ГОСТу 8267-93 (Приложение 1. Приложение 2. Приложение 3).

Контроль качества продукции осуществляется аттестованной лабораторией, оснащенной современным оборудованием для приемочного контроля продукции.

Пробы отбираются по всем производимым фракциям, и анализ производится в соответствии с ГОСТами. Квартальные и годовые испытания проводятся специализированными аттестованными лабораториями сторонних организаций.

Основные технико-экономические показателиработы предприятия на момент разработки стратегии представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Основные технико-экономические показатели работы компании

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	Годовое значение
1.	Объем реализации продукции, работ и услуг без внутреннего оборота	Млн. руб.	300,0
2.	Численность	чел.	300
3.	Средняя заработная плата	тыс. руб.	2,6
4.	Стоимость основных производственных фондов	Млн.руб.	14,0
5.	Себестоимость продукции, работ, услуг	Млн. руб.	270,0
6.	Прибыль балансовая	Млн. руб.	30,0
7.	Чистая прибыль	Млн.руб.	8,0
8.	Рентабельность	%	3,0
9.	Валюта баланса	Млн. руб.	470.0
10.	Чистые активы	Млн. руб.	13,0
12.	Износ основных фондов	%	25,0
13.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	коэф-нт	1,2
14.	Сумма дебиторской задолженности на конец года	Млн. руб.	160,0
15.	Сумма кредиторской задолженности на конец года	Млн. руб.	290,0

Предприятие обеспечено высококвалифицированными рабочими кадрами, в 2009 году проведено обновление состава менеджеров, что позволило повысить качество продукции, расширить её ассортимент и выйти на новые рынки сбыта.

Организационная структура включает в себя и распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, и механизмы централизации/децентрализации, делегирования полномочий (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура ООО "Далис"

Система принятия стратегических решений на предприятии может рассматриваться как совокупность трех составляющих:

- организационного механизма принятия решений, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии;

- системы интересов лиц, связанных с предприятием (работников, собственников, представителей деловой и административной среды и др.), и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений;

- информационного обеспечения процесса принятия решений.

В ООО "Далис" используется олигархический механизм принятия решений, можно охарактеризовать его резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства - работниками, собственниками. Само решение может приниматься коллегиально. Олигархический механизм занимает в определенном смысле промежуточное место между авторитарным и демократическим, однако имеет и некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних противоречий между членами олигархической "команды". В связи с этим данный тип механизма не отличается устойчивостью.

Предварительный анализ работы предприятия, его внешнего окружения показал следующее:

- предприятие относится к ведущим предприятиям отрасли по объему работ и услуг и является крупнейшим по выполнению объема работ и услуг добыче и реализации песчано-гравийных смесей и суглинков;

- при выполнении работ предприятием разрабатывается и используется самая современная техника, передовые технологии, высококачественные материалы

- предприятие имеет патенты и свидетельства на изобретения, уровень оказываемых услуг соответствует международным стандартам;

- предприятие работает прибыльно, но уровень рентабельности низкий, всего 3 % при нормативной (плановой) -- 8 % , поэтому снижение уровня затрат на единицу продукции должно быть одной из главных задач предприятия;

- сумма кредиторской задолженности превышает дебиторскую 1,8 раза;

собственных средств у предприятия практически нет (13 млн. руб. при валюте баланса 470 млн. руб.).

2.2 Анализ существующей стратегий развития предприятия

В результате изучения факторов внешней среды, оказывающих влияние на ведение бизнеса в России, и в первую очередь на деятельность рассматриваемой компании, сформируем таблицу факторов, имеющих существенное положительное или отрицательное влияние на итоги работы предприятия (Приложение 2).

Уже по итогам SWOT анализа и изучения внешней среды предприятия сделаны следующие выводы:

- главной задачей рассматриваемого предприятия должно стать улучшение финансового положения, увеличение роста объема реализации и сокращения затрат, то есть на этом этапе формирование стратегии -- стратегия увеличения объема производства продукции, работ и услуг представляется нам основной, а стратегия повышения эффективности -- дополнительной (но также немаловажной).

Потенциальные возможности предприятия по росту объема реализации могут быть ограничены влиянием различных факторов, но главные из них -- мощность предприятия, его производственные особенности и состояние дальнейшего развития рынка представляемых предприятием услуг (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Перечень факторов среды, имеющих наибольшую значимость для ООО "Далис"

Наименование факторов
Положительное влияние	Отрицательное влияние
Расширение рынка работ и услуг	Появление новых предприятий-конкурентов.
Увеличение объема работ.	Отсутствие источников финансирования.
Наличие высокоразвитого производственного потенциала.	Неблагоприятная политика органов власти.
Благоприятный имидж предприятия.	Обеспеченность высококвалифицированными кадрами
Высокая эффективность и качество работ и услуг, относительно низкие цены

Для оценки внутреннего потенциала использованы два подхода: составлено "дерево целей" с выходом на конкретные меры по повышению эффективности работы и сделана комплексная оценка резервов на основе перечня наиболее значимых показателей, определен уровень их оптимальных значений (Приложения 3-5).

Существенными "точками роста" маркетингового потенциала компании является рост рентабельности производства и увеличения сбыта по месторождению. Естественно, что ориентация на рынок этих услуг должна отразиться в стратегии предприятия. Общая оценка использования этого потенциала низкая, всего 38,7%, т. е. доведение уровня рассматриваемых показателей до оптимальных значений позволяет повысить эффективность работы предприятия в 2,5 раза (при отсутствии, конечно, ограничений по другим факторам роста).

Производственный потенциал предприятия используется в целом на 63,4%, основными "точками роста" являются: увеличение показателей использования производственных мощностей (техники) и расширение оказываемых услуг. Характерно, что предприятие широко использует новую технику и технологии, соотношение фактического значения экономии затрат на один рубль продукции и оптимального, более 80%.

Как видно из таблицы, финансовое положение компании непростое, низкий коэффициент ликвидности, имеется кредиторская задолженность, а также запасы сырья превышают нормативное значение почти в 2 раза. Общая оценка использования потенциала 26%. Необходимо выбрать стратегию, обеспечивающую финансовое оздоровление предприятия.

Как показывает анализ, в компании наиболее эффективно используется научный потенциал (71,8%).Внедрение новой техники обеспечивает превышение экономии над затратами в 1,5 раза. "Точкой роста" этого потенциала является увеличение финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Затем произведен сравнительный анализ фактических значений и оптимальных с учетом коэффициента важности с точки зрения стоящей стратегической цели (Приложения 6-8). Определена величина локальных потенциалов предприятия по направлениям деятельности и функциям.

Анализ показал, что общая величина использования потенциала по ресурсамравна 61,1% (Приложение 9).

На предприятии неплохо поставлено нормирование МТР (77,5% от подлежащей нормированию номенклатуры). Для предприятия характерны большие потери МТР, темпы снижения которых значительно отстают от планируемых. Низкий коэффициент оборачиваемости (2,0) обусловлен, главным образом, невыполнением планового задания по объему работ и услуг.

В целом, потенциал по использованию кадров и организационной структуре оценивается довольно высоко -- 68,3 %.

Однако у предприятия высокая текучесть кадров, мало внимания уделяется обучению кадров, неполная обеспеченность кадрами маркетинговой службы.

На основе проведенных расчетов определен общий потенциал предприятия (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Определение общего потенциала компании

№ п/п	Локальные потенциалы	Коэфф. значим.	Оценка локального потенциала, %	То же с учетом коэффициента значимости
1	Маркетинг	0,30	38,7	11,6
2	Производство	0,15	61,4	9,2
3	Финансы	0,30	26,3	7,9
4	Исследования и разработки	0,10	71,8	7,2
5	Материальные ресурсы	0,05	61,1	3,0
6	Кадры, организационные возможности	0,10	68,3	6,8
7	Общая оценка потенциала предприятия	1,0		45,7

Анализ показал, что в целом возможности компании используются на 45,7%, т.е. наполовину. Особенно низко оценивается использование финансового потенциала (26,2% при его высокой значимости) и организация маркетинга (38,7%).

По результатам анализа внутреннего потенциала на основе комплексной оценки показателей работы предприятия можно сделать следующие выводы:

1. Слабая ориентация предприятия на состояние и развитие рынка работ и услуг. Неполная обеспеченность службы маркетинга предприятия персоналом.

2. Месторождение имеет значительные возможности увеличения объема производства продукции, работ и услуг (в 1,6 раза), которые могут быть реализованы при благоприятных внешних условиях.

3. Компания имеет невысокие финансовые показатели. Хотя величина показателя финансового потенциала во многом обусловлена низкими показателями других функциональных подразделений (маркетинга, производственных, службы снабжения и др.), для данного предприятия является обязательной разработка мер по финансовому оздоровлению.

4. Несмотря на то, что новая техника и передовые технологии используются предприятием достаточно успешно и возможности предприятия в этом отношении незначительны, следует продолжить использование этих резервов, т.к. затраты на внедрение мероприятий по новой технике и технологии окупаются полностью и имеется сокращение затрат на производство.

5. Для повышения квалификационного уровня персонала необходимо уточнение плана повышения квалификации из расчета переподготовки каждого сотрудника 1 раз в 3-5 лет.

6. Для снижения затрат и повышения эффективности производства необходимо привести соотношение численности основного и обслуживающего (включая вспомогательные) производства к планируемому значению (1:1).

2.3 Оценка используемых методов реализации деятельности предприятия по реализации существующей стратегии

В компании "Далис" конкурентный технический анализ является одним из наиболее важных инструментов, используемых при формировании стратегии. Для того чтобы достичь всестороннего и прогностичного видения конкурентной среды, требуется понимание и господствующих технологических трендов, и ожидаемых событий в долгосрочной перспективе. Процесс формирования стратегии поддерживается конкурентным техническим анализом, который обращается к таким темам, как потребности бизнеса, рыночная динамика, ключевые игроки, а также внутренние компетенции.

Аналитическая деятельность специалистов компании предоставляет базу, необходимую для определения приоритетов в стратегических действиях, а также для уверенности в их своевременности. ООО "Далис" регулярно анализирует своё бизнес-окружение, и является сторонником бизнес-планирования, которое подкреплено эффективно проанализированной информацией.

Качество процесса планирования не должно зависеть от ротации персонала. Систематическая аналитическая деятельность понадобится для того, чтобы удостовериться в том, что качество информации, используемой при стратегическом планировании, останется стабильным или со временем улучшится.

Поддержка и улучшение процесса технологического анализа, используемого при стратегическом планировании, не представляет собой нечто сверхсложное, но всё же, требует постоянной работы определённого числа сотрудников. Прежде всего, необходимо создать хороший портфель информационных источников, что занимает много времени. Сбор открытой информации является первым этапом, но многочисленные сообщества экспертов, как внутренних, так и внешних также должны быть сформированы. В конце концов, менеджмент компании получит возможность напрямую консультироваться у экспертов, но, чтобы добиться этого, могут понадобиться года".

В матрице ниже представлен системный подход к формированию процесса анализа, который используется в компании "Далис". Вначале была разработана база данных по конкурентам и клиентам, после чего команда перешла к таким вопросам, как бизнес-модели, партнёрские взаимодействия, а также отраслевая цепочка создания ценности. Проведя подготовительные работы, теперь можно формировать сценарии развития конкурентной среды".

По ходу процесса был сделан вывод, что по существу все три ключевых фактора успеха, задействованных в данном процессе, должны быть согласованы с пониманием того, зачем команда создает свои аналитические ресурсы:

- Взаимодействие с ключевыми лицами, принимающими решения, для того, чтобы сформировать аналитику, имеющую практическую ценность.

- Глубокое понимание информационных потребностей лиц, принимающих решения.

- Готовность адаптировать аналитический процесс к изменениям в стратегических решениях.

- Использование конкурентно-технического анализа при формировании стратегических альтернатив.

- Модель анализа для формирования технологической стратегии.

Аналитический отдел ООО "Далис" разработал модель технологических карт, которая помогает понять будущие технологии, а также стратегии ключевых игроков. Технологическая карта состоит из блоков.

1. Обозначение направлений работы. С этого всё начинается. Если команда не сконцентрируется на правильных вопросах, то не будет в состоянии провести качественный анализ и дать хорошие рекомендации. Крайне важно вести диалог с топ-менеджментом для определения вопросов, которые будут в центре внимания команды.

2. Сбор информации из внутренних источников. Прежде всего, необходимо собрать информацию из внутренних источников для формирования первичной информационной базы по необходимым вопросам. Обычно в компании есть обширные внутренние информационные ресурсы по любому конкретному вопросу, однако доступ к данному источнику является достаточно серьёзной проблемой. Результатами данной фазы являются карты ключевых игроков, а также обзор лидеров мнений.

3. Сбор информации из внешних источников. Разобравшись с внутренними исследованиями, команда переходит к анализу внешних источников, таких как публикации, интернет-исследования, результаты интеллектуальной деятельности и внешние экспертные интервью.

4. Фаза анализа включает в себя моделирование, позиционирование, анализ патентов, партнёров, бенчмаркинг, а также анализ 5 рыночных сил. В итоге, к концу дня получается исчерпывающий анализ существующих и перспективных тенденций, неопределённостей и проблем, а также влиятельных лиц в отрасли. На основе анализа можно определить компетенции, необходимые нам для того, чтобы эффективно реагировать на изменения в отрасли.

5. Обучение. В компании используются групповые семинары для того, чтобы проверить и подтвердить результаты анализа, а также обобщить неопределённости и возможности, которые в результате семинаров будут проанализированы и обновлены.

6. Результатом данного процесса являются стратегические альтернативы, которые менеджмент компании оценивает и использует при принятии решений.

Используя системный подход к пониманию технологических бизнес-факторов, компания "Далис" смогла улучшить качество стратегического планирования. На основе данного анализа осуществляется стратегическое планирование для определения очередности и времени осуществления собственных действий компании.

Выделим ключевые факторы успеха, сформулированные сотрудниками "Далис" в итоге аналитической работы:

1. Взаимодействие с ключевыми лицами, принимающими решения, для понимания их потребностей, а также для получения обратной связи по работе команды аналитиков. Выделение времени на структурированный диалог с менеджментом является одним из наиболее важных факторов успеха.

2. Проведение чёткой связи между бизнес-факторами и технологическими изменениями.

3. Разработка долгосрочного плана на основе стратегического анализа. Результатом могут быть долгосрочные стратегии по исследованиям и разработкам, вопросам интеллектуальной собственности, а также партнёрству.

4. Желание и возможность адаптироваться к изменениям внешней среды. Хорошие возможности могут быть потеряны, если компания будет сопротивляться изменениям.

Необходимо понимать текущие стратегические потребности организации, а также привлекать лиц, принимающих решения, к разработке любого аналитического процесса, который является основой стратегического планирования. Это можно осуществить через различные семинары, обсуждения или с помощью других инструментов, наиболее эффективных для компании.

Выводы по второй главе. ООО "Далис" является единственным предприятием региона, которое обладает достаточными производственными мощностями для того, чтобы обеспечить стабильную ежесуточную отгрузку 145 вагонов готовой продукции.

Производственные мощности предприятия позволяют выпускать продукцию в объемах и ассортименте, значительно превышающих проектные показатели.

В ООО "Далис" принятие финальных решений является практически исключительной прерогативой "первого лица"; штабные функции возложены на функциональных руководителей. Постановка проблем также замыкается на директоре, участие остальных руководителей невелико. Фактически это означает, что стратегический маркетинг реально осуществляется также "первым лицом". Роль остальных работников предприятия, а также собственников, партнеров и экспертов в процессе принятия стратегических решений незначительна.

Глава 3. Формирование мероприятий по разработке повышения стратегии и ее реализации

3.1 Разработка видения, миссии и цели предприятия

Миссия, видение и стратегия компании выражают, в целом, предназначение компании, как компания хочет на практике реализовать свое предназначение, и направление движения компании.

В первую очередь эти документы рассматривают компанию с точки зрения удовлетворения потребностей клиента. Если компанию заботят эти потребности, и она ставит их на первое место, то и клиент удовлетворит потребности компании, принесет ей прибыль. Если же компания ставит на первое место свою прибыль, и, исходя из этого, организует свою работу, то клиент не очень-то и пойдет в такую компанию.

Второе, на что должны быть направлены миссия, видение и стратегия компании - это мотивация персонала. Персонал должен знать предназначение компании, ее основополагающие ценности, перспективы развития компании, прогнозировать свои собственные перспективы развития и роста. В идеале коллектив компании должен стать коллективом единомышленников, претворяющим предназначение компании в жизнь, коллективом, который гордится своей компанией.

Третье - партнеры компании, инвесторы, поставщики, будут видеть, что это за компания, смогут оценить ее перспективы, и смогут решить, можно ли иметь с этой компанией дело.

Эти документы являются как бы основным законом, конституцией компании, с которой сверяется и из которой вытекает вся оперативная тактическая деятельность компании.

Особо отметим стратегию. Если миссия и видение - это общие понятия, то стратегия должна быть совершенно конкретной. Стратегия это укрупненный маршрут и график движения компании. Она показывает, какую цепочку стратегических целей компания ставит для достижения своей миссии, и каковы сроки достижения каждой цели. Стратегические цели должны определять четкий результат, быть конкретными, измеримыми и достижимыми в заданные сроки.

Самое главное, чтобы миссия, видение и стратегия не были бы простым листом бумаги, висящим на стене. Если они не будут действительным руководством к действию, и, в первую очередь для высшего руководства, то они ничего могут принести кроме вреда.

Видение базируется на поставленной цели и содержит две основные компоненты: видение результата и видение самого предприятия. Причем у предприятия есть не только текущее "сражение", - деятельность предприятия - это постоянная череда сражений, не успев вывести на рынок один продукт, оно должно начать создание нового продукта, иначе оно просто проиграет в конкурентной борьбе. Видение и результата, и самого предприятия должно формироваться как в ближней, так и в дальней перспективе.

Стратегическое видение позволяет мысленно охватить весь "театр военных действий" и поставить перед предприятием частные стратегические цели и по продукции, и по самому предприятию, и на ближнюю перспективу, и на дальнюю. А, далее, на базе видения, разработать стратегию реализации этого видения - стратегию предприятия - конкретную программу по достижению поставленной перед предприятием цели.

Формирование видение является самым сложным и самым ответственным этапом стратегического менеджмента (разработки стратегии предприятия), ведь от того, насколько будет соответствовать поставленной цели сформированное видение, зависит и насколько построенное предприятие будет способно достичь поставленную перед предприятием цель. Формирование видения не поддается каким либо формальным методикам, это творческий процесс, который под силу далеко не всем, для этого нужно быть предпринимателем, генератором идей.

Миссия ООО "Далис":

"Наша миссия и ценности: быть номером один для всех клиентов, заинтересованных в вопросах разработки месторождений, а также иметь репутацию производителя, который использует только инновационные продукцию и услуги и с уважением относится ко всем людям.

Чтобы заслужить доверие и уважение наших клиентов, мы предлагаем им высококачественные продукцию и услуги, которые помогают им в успешной организации и ведении бизнеса.

Мы стараемся стать лучше, чтобы оправдать ожидания наших сотрудников, собственников и поставщиков".

В данном случае можно отметить "узкий" подход к формулировке миссии. Его берут на вооружение компании, если их целью является стремление наиболее эффективно использовать стратегические преимущества и специализацию при производстве определенных видов продукции, оказании услуг и работе на конкретных рынках.

Подобная формулировка миссии обеспечивает компании определенную долю монополизма у заинтересованных групп на достаточно четко указанную продуктовую категорию, тем более. Таким образом, и сотрудники компании, и ее клиенты четко представляют себе место компании на рынке и разделяют устойчивые ассоциации с ее деятельностью, вне зависимости от географического региона.

Это хорошо сформулированная миссия клиенториентированной компании, проявляющей заботу об "успешной организации и ведении бизнеса" клиентов. В формулировке миссии нашли выражение практически все (кроме обязательств перед обществом) элементы: указание на клиентов ("всех клиентов, заинтересованных в вопросах разработки месторождений"), указание на деятельность ("разработка месторождений"), указание на систему ценностей ("с уважением относится ко всем людям"), указание на конкурентное преимущество и новые технологии как средство привлечения клиента ("использует только инновационные продукцию и услуги", "высококачественные продукцию и услуги"), указание на обязательства перед заинтересованными группами, которые организация берет на себя ("мы стараемся стать лучше, чтобы оправдать ожидания наших сотрудников, собственников и поставщиков").

ВидениеООО "Далис":

"ООО "Далис" нацелена на создание современной коммерчески успешной индустриальной компании, уверенно лидирующей в сфере разработки месторождений, а также в сфере оказания услуг по транспортировке сырья на территории России.

Основным фактором, определяющим развитие продуктового портфеля компании, является уровень удовлетворенности клиентов компании как тактико-техническими характеристиками продукции, так и качеством управления отношениями с заказчиком.

Повышение компетенций в вопросах разработки передовых систем разработки месторождений является одной из приоритетных задач компании.

Практичность в вопросах стратегического планирования и экономически обоснованная политика в вопросах оптимизации и модернизации производственной инфраструктуры являются для компании инструментами по созданию платформы для структурных и качественных изменений в бизнесе.

Качество знаний, навыков и уровень профессиональной подготовки сотрудников компании рассматриваются как наиболее важный фактор успеха для дальнейшего развития ООО "Далис" как компании, способной вести бизнес на равных с крупными компаниями по разработке месторождений.

Деятельность и процесс развития компании "Далис" осуществляются на основе фундаментальных ценностей, ориентированных на соответствие современным требованиям ведения бизнеса:

- ответственность за исполнение принятых обязательств перед бизнес-партнерами в любых обстоятельствах;

- гарантии качества продукции и оказываемых услуг;

- гибкость в политике продаж и решении острых производственных вопросов;

- открытость для горнодобывающих и машиностроительных компаний в вопросах взаимовыгодного сотрудничества и развития рынка добычи сырья и разработки месторождений".

Цель ООО "Далис": для того чтобы выйти из кризисного и предкризисного состояния и стать конкурентоспособным, предприятию необходимо осуществить модернизацию, как производства, так и управления, именно это позволит увеличить рост производства и повысить объемы добычи. Сложившаяся экономическая ситуация в стране такова, что оптимизация производства становится объективно необходимым процессом.

3.2 Разработка мероприятий по разработке повышения стратегии и ее реализации

Проведенный SWOT-анализ позволил выделить ряд стратегий развития предприятия. Нам необходимо выбрать те из них, которые более всего приблизят предприятие к выполнению целей, которые перед ним стоят. Выбор стратегии проводится при помощи матрицы выбора оптимальной стратегии (таб. 3.1).

Таблица 3.1

Выбор оптимальных стратегий развития ООО "Далис"

Стратегия	Цели	Оценка
	Увеличение доли рынка	Повышение производительности труда персонала	Снижение издержек предприятия
А	1	2	3	4
Стратегия развития рынка	8/0,15	5/0,11	6/0,12	2,47
Стратегия усиления позиций на рынке	8/0,12	7/0,13	8/0,12	2,83
Лидерство в цене	8/0,10	6/0,15	3/0,13	2,09
Стратегия развития продукта	4/0,11	4/0,12	6/0,12	1,64
Диверсификация	6/0,06	5/0,07	5/0,1	1,21
Стратегия центрированной диверсификации	3/0,09	3/0,09	7/0,10	1,24
Стратегия сокращения расходов	5/0,12	7/0,10	6/0,10	1,9
Стратегия в перед идущей вертикальной интеграции	7/0,13	6/0,12	3/0,12	1,99
Стратегия обратной вертикальной интеграции	6/0,12	5/0,11	7/0,09	1,9

При заполнении матрицы используем две шкалы оценок: первая характеризует степень достижения целей организации при использовании данной стратегии (шкала от 1 до 10); вторая характеризует вероятность выполнения стратегии в рамках имеющейся цели (шкала от 0 до 1, сумма вероятности должна равняться 1). Наиболее оптимальной считается та стратегия, где сумма произведений двух оценок наиболее максимальна.

Таким образом, оптимальной базовой стратегией ООО "Далис" является cтратегия усиления позиций на рынке.

Приоритетным направлением стратегии развития ООО "Далис" может стать увеличение объема реализации продукции, работ и услуг, при этомрезервы увеличения прибыли за счет оптимизации затрат на предприятии еще имеются. Кроме того, для достижения данной цели необходимо оптимизировать систему управления и производство.

Уточненную стратегию развития ООО "Далис" можно назвать стратегией концентрированного роста (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Стратегия развития предприятия (2014-2017 гг.)

№ п/п	Стратегии	Локальные и функциональные стратегии	Конкретные меры по реализации
1	Основная Рост объема реализации продукции, работ и услуг	1.1. Сохранение имеющегося рынка	1.1.1. Уточнение конкурентных преимуществ, создание благоприятного имиджа, организация систематической рекламы
		1.2. Расширение рынка работ и услуг	1.2.1. Выход в новые регионы для сбыта сырья и материалов
			1.2.2. Увеличение объема услуг по обслуживанию аналогичных соседних месторождений (сервисные услуги)
			1.2.3. Создание базы по предоставлению услуг вновь разрабатываемым (резервным) месторождениям
			1.2.4. Заключение предварительных соглашений (протоколов о намерениях} с потенциальными заказчиками работ и услуг
2	Дополнительные Систематическое повышение эффективности производства, снижение затрат	2.1, Разработкам реализация в течение 2 лет программы финансового оздоровления	2.1.1. Разработка мер по уменьшению дебиторской и кредиторской задолженности
			2.1.2. Контроль за соотношением собственных и заемных средств
			2.1.3. Уточнение ценовой политики, расширение перечня типовых договоров с потребителями
		2.2. Использование передовой техники и технологии	2.2.1. Приведение в соответствие наличия техники, оборудования с объемами работ
		2.3. Разработка норматива запаса материалов и готовой продукции, контроль за расходованием материалов	2.3.1 .Разработка нормативов запаса материальных ресурсов на эксплуатационные нужды и строительство
			2.3.2. Анализ причин возникновения потерь и списаний МТР
			2.3.3. Автоматизация системы планирования ресурсов и поставок предприятия

Выбор предприятием нескольких дополнительных стратегий (систематическое повышение эффективности производства, снижение затрат и прямая интеграция).

Для управления реализацией стратегии компании предусмотрены следующие меры:

-- для обеспечения поддержки стратегии коллективом решено постоянно информировать персонал об изменениях в стратегии, целях, миссии, темпах реализации;

-- организовать обучение персонала с привлечением ученых и ведущих специалистов из других организаций;

-- привлечь наиболее квалифицированных специалистов к работе по реализации основной стратегии, обеспечить четкое распределение ответственности за реализацию принимаемых мер;

-- осуществлять планирование внедрения мероприятий (с указанием ответственного) при внесении изменений в стратегию (в первую очередь, по срокам и объемам финансирования);

-- обеспечить первоочередное (целевое) финансирование мероприятий по стратегическому управлению;

-- разработать систему автоматизации системы планирования ресурсов и поставок предприятия;

-- внести необходимые изменения в оргструктуру -- ввести специализированный отдел -- отдел разработки стратегии. Созданный отдел должен обратить особое внимание на мониторинг внешней среды и формирование благоприятного имиджа, что позволит сохранить имеющиеся объемы работ и найти новые рынки сбыта.

В рамках методики бенчмаркинга были собраны данные о системах управления ООО "Далис" и ООО "Вавжих". С учетом критериев разработанной методики анализа и оценки конкурентоспособности, проведен анализ систем управления и стратегического развития указанных предприятий за период с 2012-2013 гг., т.к. названные субъекты хозяйствования функционировали в условиях нестабильной внешней среды и вынуждены были изменяться.

В таблице 3.3 приведены экспертные оценки показателей каждого критерия, характеризующего уровень конкурентоспособности систем управления анализируемых предприятий на конец 2013 г., а также на их основе изображен "профиль конкурентоспособности" системы управления каждой компании.

При оценке конкурентоспособности и текущих перспектив системы управления, каждый показатель табл. 3.3. оценивался по следующей 5 балльной шкале:

1- система управления в очень плохом положении, предприятие может быть объявлено банкротом в любой момент;

2- система управления в плохом положении, без надежды на улучшение;

3- система управления в сложном положении, но улучшения намечаются;

4- система управления работает устойчиво, имеются перспективы развития;

5- система в отличном положении, динамично развивается. Прежде всего, были сопоставлены между собой основные направления деятельности анализируемых предприятий по значениям единичных показателей каждого из предложенных критериев.

Таблица 3.3

Оценка составляющих конкурентоспособности систем управления обследованных предприятий (2013 г.)

Так обобщающий показатель первого критерия - конкурентоспособность организации производственной деятельности составил:

ООО "Далис"

Коб1 = 0.10*3 + 0.16*3 + 0.18*2 + 0.18*2 + 0.14*3 + 0.13*3 + 0.11*4 = 2.399 балла

ООО "Вавжих"

Коб1 =0.10*2 + 0,16*3 + 0.18*2 + 0.18*2 + 0.14*4 + 0.13*4 + 0.11*4 = = 2.92 балла

Полученные оценки позволяют сделать вывод о том, что уровень конкурентоспособности производственной деятельности ООО "Далис" ниже, чем у конкурента ООО "Вавжих", Другими словами организация производства не удовлетворяет потребности предприятия, в том числе не способствует достижению поставленных целей, так как не использует все производственные возможности (о чем свидетельствуют значения производительности труда - Кпт, фондоотдача - Кфо). Технический уровень и организация производства обоих фабрик не соответствует объективным требованиям нестабильной внешней среды.

Обобщающий показатель второго критерия - финансовое положение предприятия: ООО "Далис"

К2об =0.15*2 + 0.15*2 + 0.13*2 + 0.11*2 + 0.13*1+0.11*5+ 0.12*3 + 0.10*2 = 2.32 балла

ООО "Вавжих"

К2об= 0.15*2 + 0.15*1 +0.13*2 + 0.11*2 + 0.13*1+0.11*1 + 0.12*2 + 0.10*3 = 1.71 балла

Данные результаты свидетельствуют о том, что, несмотря на экономический кризис, обеспечение более высокого уровня положения ООО "Далис" по сравнению с ООО "Вавжих". Несмотря на это, конкурентоспособность системы управления финансами на том и другом предприятии находится на низком уровне, иначе говоря, не удовлетворяет потребности предприятий в финансовых ресурсах, в связи с экономическим кризисом.

Обобщающий показатель третьего критерия - конкурентоспособность организации сбыта и продвижения продукции составил:

ООО "Далис":

К3об= 0.35*1 + 0.25*4 + 0.18*4 + 0.22*3 = 2.73 балла

ООО "Вавжих":

К3об= 0,35*2 + 0.25*3 + 0.18*3 + 0.22*2 = 2.43 балла

На основании полученных оценок можно сделать вывод о том, что уровень конкурентоспособности организации сбыта ООО "Далис" выше, чем у ООО "Вавжих", хотя степень адаптивности обеих предприятий к изменениям внешней среде не высокая. Так как, во-первых, предприятия осуществляют реализацию продукции разной степени конкурентности (о чем свидетельствует уровень рентабельности продаж); во-вторых, не эффективно используют возможности реализации, в том числе рекламу и средства стимулирования сбыта.

Обобщающий показатель четвертого критерия - конкурентоспособность организации управленческой деятельности на предприятии:

ООО "Далис":

К4об= 0.17*2 + 0.17*2 + 0.16*2 + 0.1 1*4 + 0.13*3 + 0.14*2 + 0.12*2 = 2.35 балла

ООО "Вавжих":

К4об= 0.17*2 + 0.17*3 + 0.16*2 + 0.1 1*4 + 0.13*4 + 0.14*4 + 0.12*2 = 2.93 балла

Данные результаты показывают, что уровень конкурентоспособности организации управленческой деятельности на ООО "Далис" ниже, по сравнению с ООО "Вавжих", то есть организация управленческой деятельности не удовлетворяет условиям работы в кризисной ситуации.

В итоге, можно сделать вывод, что системы управления исследованных аналогичных предприятий не удовлетворяют конкретные потребности внутренней и внешней среды в условиях кризиса, так как не способны эффективно использовать имеющиеся возможности. Поэтому достижение конкурентоспособности предприятия возможно при их реструктуризации, увеличении внутреннего и внешнего спроса на продукцию, увеличения инвестиционных ресурсов, повышения качества продукции, поиска новых сегментов сбыта продукции, разработки систем выявления, расчета и хеджирования рисковых ситуаций.

Сокращение издержек производства, оптимизация компании, диверсификация производства и освоение новых видов конкурентоспособной продукции (новых разработок), а так же формирование системы компенсации рисков должно существенно повысить конкурентный потенциал предприятия в условиях финансового кризиса.

Многие руководители рассматривают реструктуризацию как некоторое изменение управленческой схемы, создание множества новых юридических лиц и распределение между ними различных функций. Но такой подход не позволяет обеспечить концепции выживания предприятия. Необходимо оптимизацию предприятия проводить одновременно с перестройкой всей системы управления. Смысл оптимизации - в проведении комплекса мероприятий финансового, хозяйственного и юридического характера, позволяющих компании выжить, надежно улучшить эффективность показателей, стать конкурентоспособной.

Для компаний, разрабатывающих месторождения в Малоярославецком районе Калужской области, наиболее приемлемо нахождение оптимальной комбинации этих вариантов, развитие на их базе синтетического подхода проведения оптимизации производства и управления (табл.3.4).

Таблица 3.4

Основные этапы оптимизации

Этап	Цель	Задачи
I этап	Мониторинг экономического состояния предприятия	Осмысление и определение целей развития предприятия. Выделение критериев эффективности. Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Общая диагностика состояния и тенденций развития. Анализ финансового состояния. Анализ и выделение ключевых проблем. Определение первоочередных организационных шагов.
II этап	Ориентация на потребителя	Изучение потребностей в каждом виде реализуемой продукции. Сегментация рынка. Выявление конкурентов и их конкурентных преимуществ. Стратегия по каждому виду добываемого сырья. Экономическая целесообразность на краткосрочном и долгосрочном периоде, оценка эффекта масштаба.
III этап	Первичное реформирование организационных структур	Оценка эффективности внутрипроизводственных связей. Разработка вариантов организационных преобразований по каждому подразделению, обеспечивающему функции обеспечения и функции обслуживания. Сокращение непроизводительных звеньев.
IV этап	Качественные преобразования организационной структуры	Уточнение задач и функций подразделений, делегирование ответственности и необходимых полномочий. Расчеты себестоимости по конкретным видам продукции, полный учет по предприятию.
V этап	Преобразование основного производства	Оптимизация управленческих звеньев.
VI этап	Переход к автоматизации системы планирования ресурсов и поставок предприятия

На первом этапе происходит осмысление и определение целей развития предприятия и критериев их достижения, анализ сильных, и слабых сторон, общая диагностика состояния и тенденций, анализ финансового состояния, анализ и выделение ключевых проблем, определение первоочередных организационных шагов. Цель первоочередных мер - предельно быстро остановить процесс ухудшения ситуации и начать создавать условия для выхода предприятия из кризисного состояния.

На втором этапе необходимо ориентироваться, как правило - производить то, что в дальнейшем будет пользоваться спросом, а решение принимать, исходя из того, что выгодно производить предприятию. Отсюда возникает новое видение ситуации исходя из оценок, что востребовано у контрагентов и, что выгодно производить предприятию.

На третьем этапе проводится первичная оптимизация, сокращаются непроизводительные звенья.

На четвертом этапе, когда экстенсивные факторы развития исчерпаны, переходим к качественным преобразованиям, приступаем к созданию объединенной, находящейся в зависимости от предприятия системы управления. Это приводит к уточнению задач и функций подразделений, делегированию ответственности и необходимых полномочий. Бюджетирование идет в полном объеме (финансы), рассчитывается себестоимость по продуктам, отделам, ведется полный учет по всему предприятию, происходит автоматизация отдельных подразделений.

На пятом этапе переходим к преобразованию основного производства, т.е. к формированию дивизиональной структуры с минимальным числом управленческих звеньев, четким распределением функций, оперативностью и гибкостью в работе и ответственностью за принимаемые решения.

Последний этап - это переход к реинжинирингу, т.е. оптимизация длясокращение издержек и роста объемов производства предприятия. В рамках предприятия необходимо стимулировать разработку к внедрению новых организационных структур, производственных систем, моделей поведения.

Создание соответствующих служб и реорганизация прежней организационной структуры приводит к наиболее оптимальной организационной структуре, максимально гибкой, быстро адаптирующейся изменениям среды. В этой связи целесообразно выявить роль и возможности формирования систем управления рисками при работе в условиях кризиса.

Ниже проведена оценка рисков ООО "Далис":

для этого составляется исчерпывающий перечень рисков и определяется удельный вес каждого простого риска во всей их совокупности.

Полученные результаты (веса приоритетов) необходимо в связи с погрешностями вычислений откорректировать по формуле:

где W1i- вес i-ой группы приоритетов после корректировки.

Основной задачей при этом является оценка вероятности наступления событий, относящихся к каждому простому риску. Для проведения этой работы были привлечены три эксперта (экономист кредитного отдела Малоярославецкого филиала КБ "Росбанк", экономист отдела внешнеэкономической деятельности, главный бухгалтер ООО "Далис"), хорошо знакомые с существом проблемы.

Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков и предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь приведенной выше системой оценок.

По результатам работ экспертов было определено, что наибольшую вероятность наступления (100 баллов из 100) имеет риск, связанный с ростом недостатка оборотных средств, а наименьшую - риск, связанный с перевозкой грузов (16,67 баллов из 100).

Результаты расчетов заносим в таблицу 3.5. Произведенный расчет показал, что наименьший вес, равный 0.056, имеет политический риск, а наиболее значительным риском является финансовый, вес которого, в соответствии с принятым значением f, составил 0,278.

Таблица 3.5

Результаты расчетов

Группы приоритетов	Веса
	Расчетные Wi	Откорректированные W1i
Финансовый	0.278	0.398
Коммерческий	0.233	0.268
Промышленный	0.189	0.162
Социальный	0.144	0.083
Политический	0.056	0.032
Экологический	0.100	0.057

По рассматриваемой методике из таблиц, составленных для простых рисков, выбираются все значения, превышающие 10. В данном случае таковыми оказались два простых риска финансовой группы: риск, связанный с колебаниями валютного курса (11,06 балла) и риск, связанный с ростом недостатка оборотных средств (10,62 балла). Для каждого из них указываются мероприятия по противодействию. В том числе: страхование, самострахование, и др.

Приоритетную позицию занимает фактор, характеризующий трудовые ресурсы (производительность труда). Положительный размер влияния показывает снижение риска. Вторую по приоритетности позицию занимает фактор, характеризующий финансовые ресурсы (рентабельность фондов). Отрицательное влияние данного фактора показывает увеличение степени риска.

Расчет рисков является необходимым аналитическим средством для обнаружения слабых мест и повышения конкурентного потенциала в перерабатывающих предприятий в условиях кризиса.

В результате оценки ресурсов и их распределения (бюджетный метод) построена система бюджетов, определяемая следующими основными характеристиками:

- динамика реализации продукции слабоположительная;

- имеющиеся производственные мощности обеспечивают существующую потребность рынка;

- доходы предприятия покрывают существующие расходы;

- возможные статьи снижения расходов: сокращение стоимости доставки сырья до потребителей, процентов по кредиту, снижение с 45% до 40% ФОТ и отчислений налогов с заработной платы, услуг связи, электроэнергии и расходов на обслуживание офиса и др.).

Решения по эффективному использованию ресурсов:

1. Снижение объема запасов на складах.

2. Сокращение объема дебиторской задолженности за счет стимулирующих мероприятий.

3. Снижение платы за пользование кредитными ресурсами

4. Снижение фонда заработной платы за счет оптимизации организационной структуры.

5. Сокращение объема дебиторской задолженности за счет стимулирующих мероприятий.

6. Корректировка производственной программы для удовлетворения спроса с мая по сентябрь.

7. Меры по сокращению убытков (с января по март): переход на сезонных рабочих; сокращение расходов на рекламу; переход на "безлимитный тариф" по использованию Интернета

Предложения по эффективному реформированию предприятия:

1. Корректировка организационной структуры и системы управления, оптимизация финансовой деятельности, совершенствование производственной структуры.

2. Основное внимание следует уделить корректировке производственной программы (в период роста спроса - работа в 2 смены с привлечением сезонных рабочих), переводу производства на посменную работу, изменению схемы зарплаты производственных рабочих на почасовую, сокращению количества постоянных рабочих в штате.

3. Корректировка системы планирования и прогнозирования, совершенствование финансовой и закупочно-сбытовой деятельности.

Проанализировав данные, полученные в ходе выполнения работы, можно предложить оптимизировать издержки ООО "Далис" за счет автоматизации системы планирования ресурсов и поставок предприятия.

Рассмотрим, каким образом будут приниматься решения о внедрении комплекса разработанных мероприятий в ООО "Далис". Наглядно это можно изобразить с помощью органиграммы принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала (табл. 3.6).

Таблица. 3.6

Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала ООО "Далис"

Условные обозначения:

1 - функциональное руководство

2 - принятие решения

3 - внедрение

4 - отчетность

5 - сбор информации

6 - одобрение альтернативы

7 - формирование задачи

8 - санкции

9 - утверждение

10 - согласование

11 - координация

12 - обработка информации.

Таким образом, директор осуществляет функциональное руководство, принимает решение по сбору и обработке информации и по разработке вариантов решения, утверждает и одобряет выбор оптимального варианта решения реализации проекта, согласовывает решения с исполнителями, вырабатывает санкции контроля и оценки проекта.

Заместитель директора также осуществляет функциональное руководство, формирует задачи разработки вариантов решения, внедряет, осуществляет координацию и отчетность.

Главный бухгалтер формирует задачи по разработке вариантов решений, также осуществляет координацию и готовит отчетность.

Начальник склада отвечает за сбор и обработку информации, составляет отчет.

3.3 Реализация экономической эффективности разработанных мероприятий

Рассчитаем, как скажется проведение мероприятий на экономических показателях предприятия.

Эти мероприятия требуют вложений, но приведут к увеличению прибыли предприятия и повышению его рентабельности.

После внедрения мероприятий получаем:

1) суммарный прирост выручки за счет роста объема реализации продукции и снижения издержек за счет модернизации производства составит 15%.

2) сумма затрат на выпуск продукции в результате роста объема производства увеличится на 8% (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Экономические результаты

показатель	сумма средств, тыс.руб.
	До начала реализациистратегии	В результате реализации стратегии	Рост в %
Выручка от продаж	554123	637242	115
Себестоимость продукции	451185	487280	108
балансовая прибыль	97572	144596	148
чистая прибыль	62330	97531	156
Рентабельность активов	17,61	18,15	103
Рентабельность продукции	21,37	25,03	117

Как видно из таблицы, реализация стратегии приведёт к увеличению рентабельности деятельности продукции и активов. Размер чистой прибыли увеличится почти в 1,5 раза. Таким образом, реализация предложенной стратегии приведет к существенному повышению её прибыльности и рентабельности позволит захватить большую долю растущего рынка. Укрепление конкурентных позиций и упрочение финансового положения предприятия в результате реализации предложенной стратегии, характеризует его как эффективный инструмент в управлении предприятия.

Использование стратегии оптимизации затрат позволит фирме вести более рациональную и экономически эффективную деятельность, в результате которой ООО "Далис" получит дополнительную прибыль.

Оценка эффективности стратегии выражается через экономические и финансовые показатели. Для объективности сравним показатели до и после реализации стратегии (табл. 3.8).

Таблица 3.8.

Сравнительный анализ финансовых показателей до и после реализации стратегии

№ п/п	Показатели	Отчетный период	Планируемый период	Изменение	Темп роста, %
				(+,-)
1	Объем реализации продукции, тыс. руб.	14 995 498	18 144 553	3 149 055	121,00
2	Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	12 892 433	13 124 963	232 530	101,8
3	Количество работающих, чел.	19 130	19 652	522	102,73
4	Прибыль от реализации, тыс. руб.	2 103 065	2 691 920	558 855	128,02
5	Рентабельность продукции, %	16,31	20,51	4,2	125,75
6	Рентабельность продаж, %	9,9	12,85	2,95	129,8
7	Производительность труда, тыс. руб.	783,87	923,29	139,42	117,79
8	Прибыль на одного работника, тыс. руб./чел.	109,94	136,98	27,04	124,60
9	Затраты на 1 руб. продукции	0,86	0,73	-0,13	84,9

Что получит предприятие после внедрения системы ERP? В части производства - долгосрочное и краткосрочное планирование, контроль за выпуском продукции, полную картину загрузки производственных мощностей, учет фактической себестоимости производственных заказов. В части маркетинга и сбыта - систему ведения работы с покупателями (договоры, коммерческие предложения), систему многоуровневых цен и скидок и т.д. В части материально-технического снабжения - ведение договоров и заявок на закупку, качественное планирование уровня запасов и закупок, автоматизацию внутрискладских перемещений материалов, снижение уровня неликвидных запасов. В части бухгалтерии и финансовой службы - полный учет и мониторинг движения товарно-материальных ценностей предприятия и т.д.

Внедрение системы ERP позволит оперативно управлять производством, повысить не только количественные, но и качественные показатели деятельности (см. табл. 3.9).

Таблица 3.9.

Планируемые качественные изменения в производственной системе предприятия

Показатель	Планируемые качественные изменения

Подобные документы

• Разработка стратегии развития предприятия

  Теоретические основы разработки стратегии деятельности предприятия. Общая характеристика ООО "КМК"; анализ внешней и внутренней среды. Описание процесса планирования финансовой и производственной деятельности. Совершенствование реализации стратегии.
  
  курсовая работа [152,0 K], добавлен 22.04.2015
  

• Формирование стратегии развития предприятия

  Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.
  
  дипломная работа [250,6 K], добавлен 13.06.2009
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Крафт-Эксперт"

  Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.
  
  курсовая работа [318,1 K], добавлен 28.06.2012
  

• Анализ и оценка выбора реализации стратегии ООО "Строй-ИнКом"

  Типология стратегий предприятия. Формирование стратегии предприятия на примере ООО "Строй-ИнКом". Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды. Выбор и реализация стратегии, пути ее совершенствования.
  
  курсовая работа [449,2 K], добавлен 07.11.2014
  

• Мотивация персонала в стратегии предприятия

  Теоретические основы стратегического управления персоналом предприятия. Организационно-правовая и экономическая характеристика предприятия ООО ПКФ "Сьюзи". Построение эффективной системы мотивации персонала в реализации стратегии развития предприятия.
  
  курсовая работа [76,7 K], добавлен 30.09.2009
  

• Формирование стратегии развития предприятия (на примере ООО "Теща")

  Методологические подходы формирования стратегии развития предприятия. Экономическая характеристика ООО "Теща" и оценка влияния управления стратегическим потенциалом на сложившееся положение дел. Рекомендации по формированию стратегии развития ООО "Теща".
  
  дипломная работа [639,9 K], добавлен 18.10.2010
  

• Разработка и реализация стратегии развития ОАО "Центр Телеком"

  Анализ развития отрасли электросвязи, организационно-экономическая характеристика предприятия, динамика основных показателей деятельности. Анализ внешней и внутренней среды, обоснование и разработка конкретных мероприятий реализации стратегии развития.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 29.05.2010
  

• Эталонные стратегии развития бизнеса

  Теоретические аспекты разработки и реализации стратегической деятельности, ее типы и направления реализации, обоснование выбора и управление. История развития исследуемого предприятия, стратегии его дальнейшего развития и оценка их эффективности.
  
  курсовая работа [39,7 K], добавлен 11.06.2014
  

• Совершенствование стратегии развития предприятия (на примере ООО "Уют")

  Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.
  
  дипломная работа [145,5 K], добавлен 01.03.2013
  

• Процесс реализации финансово-стратегического планирования

  Сущность и содержание стратегии предприятия, принципы и подходы к ее формированию, предъявляемые требования и значение. Организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия, разработка финансовой стратегии и механизм ее реализации.
  
  курсовая работа [104,9 K], добавлен 24.06.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам