Анализ эффективности используемых методов формирования и поддержания организационной культуры в ОАО "Синергия"

Размещено на http://www.allbest.ru

4 ГОДОВОЙ ОТЧЕТ 2013

1 ОАО «СИНЕРГИЯ»

Содержание

Введение

1.Теоретические аспекты понятия организационной культуры

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

1.2 Особенности формирования организационной культуры

2.Анализ эффективности используемых методов формирования и поддержания организационной культуры в ОАО «Синергия»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Синергия»

2.2 Анализ эффективности применяемых в ОАО «Синергия» методов формирования и поддержания организационной культуры

3. Рекомендации по совершенствованию методов формирования и поддержания организационной культуры в ОАО «Синергия»

Заключение

Список использованных источников



Введение

Каждая организация сталкивается с необходимостью формирования собственного образа - определения целей и ценностей, цивилизованных правил поведения и моральных принципов работников, стратегии качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, непосредственным образом имеет отношение к организационной культуре и является задачей, без решения которой невозможно добиться эффективной работы компании.

Цель курсовой работы: рассмотреть методы поддержания и укрепления организационной культуры.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и сущность организационной культуры, особенности ее формирования и методы поддержания и укрепления.

2. Провести анализ эффективности используемых методов формирования и поддержания организационной культуры.

В курсовой работе объектом исследования является ОАО «Синергия».

Предмет исследования: методы формирования организационной культуры.

Временной период исследования: 2012-2013 год.

Для достижения цели исследования были использованы следующие методы научного исследования: сравнительный метод; изучение монографических публикаций и статей, аналитический метод.

Теоретической основой для исследования послужили труды отечественных ученых и специалистов в области теории и практики формирования организационной культуры.

Предложенные в работе рекомендации могут быть использованы для формирования организационной культуры в ОАО «Синергия».

1.Теоретические аспекты понятия организационной культуры

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

Эффективность деятельности предприятия зависит от персонала, уровня его образования, квалификацией, потенциала его развития и т.д. Одним из важных, но часто недооцениваемых в управлении персоналом фактором является такой как организационная культура - связующее звено в системе организации. Во многом это связь осуществляется за счет сводов правил, законов и стандартов. Которые, в свою очередь, подразделяются на гласные правила (закрепленные документально) и не гласно, закрепленные среди персонала, группы людей и т.д. [9, c. 85]

Организационная культура является основой жизнедеятельности организации, ее душой - это то, ради чего люди стали членами организации; это то, как строятся отношения между ними; какие нормы и принципы они разделяют; что хорошо, а что плохо и т.д.

Все это отличает организации друг от друга и определяет успешность ее деятельности.

Все определения организационной культуры можно разбить на две основные группы. К первой группе относятся определения, в которых указывается на элементы организационной культуры. Например, организационная культура - признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации [8, c. 41-48].

Вторая группа объединяет определения, в которых культура организации рассматривается как способ существования, адаптации к внешней среде (Э.Шейн и др.)

Носителями организационной культуры являются люди, но, в организациях с устоявшейся организационной культурой, она отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывая активное воздействие на ее членов и модифицируя их поведение в соответствии с тем, что лежит в ее основе (нормы, ценности и т.д.).

Так как организационная культура играет важную роль в жизни организации, то менеджмент уделяет ей особое внимание - менеджер должен соответствовать организационной культуре, он может влиять на ее формирование и развитие, но для этого он должен уметь анализировать организационную культуру [11].

Культура в общечеловеческом смысле дает смысл всем нашим действиям. Организационная же культура -- это смысл деятельности руководителя и ключевого персонала организации. Поэтому менять жизнь организации стоит, только опираясь на эту культуру. Организационная культура не формируется за один день или за месяц, она формируется довольно долгий период. Порой, изменения не приживаются в системе организации, т.к. противоречат ей и взглядам основного персонала. Поэтому, для того чтобы культура стала действенным способом влияния на поведение, образ мысли и эффективность деятельности персонала организации, нужно, чтобы она прижилась и устояла [15]

Организационная культура - один из важнейших факторов эффективности организации [9, c. 105].

К структурным компонентам организационной культуры относятся следующие элементы [1]: представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности; ценностные установки, по которым оцениваются все действия сотрудников; модели поведения сотрудников в различных ситуациях; стиль руководства организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое; действующая в компании система коммуникаций; нормы делового общения между сотрудниками организации и её клиентами; способы разрешения конфликтных ситуаций; принятые в организации традиции и обычаи; символика организации.

Важной деталью корпоративной культуры является принятие и поддержка всех компонентов корпоративной культуры между её сотрудниками.

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха [18].

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Таким образом, под организационной культурой понимают систему неформальных и формальных норм и правил внутри организации, которые обязаны соблюдать все сотрудники для максимального простого взаимопонимания и общения, начиная с руководителей, заканчивая рядовыми сотрудниками.

В настоящее время организационная культура является очень важным элементом, так как формирует имидж предприятия, свою управленческую технологию. Можно утверждать, что организационная культура - это искусство, мастерство и умение, набор средств и методов, необходимых менеджеру для осуществления целенаправленного управленческого воздействия на коллектив с целью предотвращения негативных явлений в развитии.

1.2 Особенности формирования организационной культуры

В процессе формирования организационной культуры выделяют два основных направления:

1. Поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2. Закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации [6, c,87].

Первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

Е. Г. Молл и Т. О. Соломанидина выделяют четыре основных подхода к формированию организационной культуры [8, 14]: социальный -- содержание которого направлено на формирование внутренней среды предприятия; когнитивный -- ориентируется на развитие и обучение персонала организационной системы; внутренний -- основу которого составляет разработанная менеджерами миссия предприятия и цели -- конечные результаты, которых необходимо достичь; символический подход, приоритетами которого есть внешние черты организационной культуры; стимулирующий -- направлен на формирование системы мотивации персонала.

Формирование отношений в организационной культуре у работников происходит в соответствии с рисунком 1.

Рисунок 1 - Содержание отношений организационной культуры

Любой человек приходит в компанию в качестве наемного работника, а вот станет ли он «сотрудником» и как быстро, зависит от того на сколько ценности и нормы культуры соответствуют его представлениям о жизненных ценностях [3].

При усилении конкурентной борьбы, под влиянием факторов внешней среды, объективно необходимо постоянное изменение и разработка новой эффективной стратегии предприятия, а, соответственно, формирование новой организационной культуры. Для создания такой корпоративной культуры обычно проводится диагностика существующего уровня, который отражает эффективность и перспективы взаимодействия различных сфер деятельности компании [13, c. 49-50].

Основными составляющими, которые формируют организационную культуру являются [4]:

1) кадровый потенциал. Развитие предприятия во многом определяется действиями и ответственностью его работников, и в первую очередь, его руководящим персоналом. Формирование и развитие кадрового потенциала необходимо проводить с использованием социологических исследований, учитывая формальную и неформальную структуры, определение вакантных мест, штатное расписание, стили управления, индивидуальные особенности членов коллектива, факторы социально-психологического характера и др.;

2) стимулирование работников. В сегодняшних реалиях преобладает материальный интерес, о чем свидетельствует высокий уровень безработицы, низкая реальная заработная плата и задержки ее выдачи, высокий процент людей, которые работают за пределами страны. Важно использовать и социальное регулирование в случае ликвидации предприятия, которое предполагает обеспечение местом работы, выплату зарплаты, материальной помощи;

3) мотивация работников. Организационная культура при антикризисном процессе управления предполагает тщательный анализ существующей системы мотивации труда работников и установление оптимального уровня оплаты труда с целью эффективного использования трудовых ресурсов. При этом инструментами управления используются разные формы мотивации, которые опираются на ценностные установки работающих (предприимчивость, инициатива, стремление к профессиональному росту, готовность к риску, вера в успех и др.), а также методы, способствующие изучить и предотвратить конфликты в коллективе, подходы к лидерству;

4) повышение эффективности коммуникаций. Как элемент социального содержания организационной культуры, коммуникации характеризуют взаимоотношения между членами коллектива. Такие отношения определяют единство интересов между членами или противоречия, что в совокупности определяет стабильность, устойчивость работы предприятия или наоборот -- частые конфликты, отличия во взглядах, личностные противоречия влияют негативно на результаты работы;

5) история и традиции предприятий. В политике развития предприятий эти компоненты проявляются на всех этапах его существования и определяют «почерк» всех мероприятий, которые проводятся. Это может проявиться, например, в особенных свойствах производимой продукции, в стиле управления, который традиционно сложился и др. Традиции коллектива, использование эмблем объединяет людей, обеспечивает эмоциональное влияние на персонал. Символическое значение ритуалов, его обособленность от повседневной практической жизни всегда подчеркивается атмосферой торжественности. Ритуалы выполняют многообразные социальные функции: они приобщают членов коллектива к культурному опыту, осуществляют социальную и культурную преемственность, стимулируют состояние коллективного эмоционального подъема. На предприятиях, которые находятся в кризисном состоянии, необходимо радикально изменить традиции, отказаться от старой репутации с целью приобретения нового имиджа и всех других атрибутов новой жизнедеятельности;

6) корпоративная этика. В организационной культуре предприятия она выступает как совокупность норм, которые отображают мораль деловых отношений, в том числе: корпоративные основы этики -- честность, традиционно высокое качество продукции, негативное отношение к распространению неправдивой информации; политические факторы -- отношение к налоговой системе, органов управления.

Процесс формирования организационной культуры осуществляется по определенным принципам, которые помогают предприятию адаптироваться к условиям внешней среды и изменениям внутренней. В. Г. Коновалова в своей работе отмечает, что процесс формирования организационной культуры должен учитывать исторический фактор, ценностные ориентации, комплексность, отказ от принудительного вмешательства [5, c. 103-119].

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки: корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса; размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ; руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации; методы вдохновения сотрудников на работу - за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия: празднование федеральных торжеств - в офисе компании либо ресторане; пение корпоративного гимна; проведение спортивных мероприятий; совместные турпоездки; видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников; совместный досуг - включая боулинг, охоту, керлинг и пр.; особые традиции в компании - к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.



2.Анализ эффективности используемых методов формирования и поддержания организационной культуры в ОАО «Синергия»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Синергия»

«Синергия» -- крупнейшая российская компания по производству и дистрибуции крепкого алкоголя. Компания была создана в 1998 году и объединила семь ликероводочных заводов по всей России. Сбалансированный портфель торговых марок, обеспечивает присутствие продукции компании во всех ценовых сегментах. Продукция компании «Синергия» является результатом многолетнего опыта производства алкогольных напитков. Сегодня компания производит более тринадцати миллионов декалитров ликероводочной продукции в год. Ассортимент предприятий компании включает в себя более пятидесяти видов водок, более двадцати видов горьких и сладких настоек на основе растений и ягод, несколько видов бальзамов, а также бренди и несколько видов слабоалкогольных напитков [12].

«Синергия» успешно развивает бизнес во всех направлениях, она стала первой компанией на алкогольном рынке России, которая провела публичное размещение своих акций на рынке, открыли свое собственное представительство в США и стали эксклюзивным партнером глобальных игроков алкогольного рынка William Grant & Sons и Camus.

ОАО «Синергия» - это динамично развивающаяся компания, занимающая лидирующие позиции на алкогольном рынке России.

С 1 января 2013 года значительно увеличился акциз, что привело к снижению рынка в целом на 13­15%. Снижение отгрузок Группы «Синергия» составило 12%. за счет увеличения цен отгрузки Компания сумела практически нивелировать это падение, - снижение чистой выручки составило 1%.



Таблица 1 - Обзор объемов продаж алкогольных напитков

Рисунок 2 - Результаты работы компании

Чистая прибыль сократилась на 9% с 1 701 млн руб. в 2012 году до 1 541 млн руб. в 2013 году. Если по операционной деятельности Компании удалось нивелировать негативное воздействие возросшей ставки акцизов и снижения объемов отгрузки (операционная прибыль выросла на 4 млн руб. и составила 3 127 млн руб.), то финансовые расходы, возросшие на 21% до 1 202 млн руб., привели к уменьшению чистой прибыли по сравнению с уровнем прошлого года. Рост финансовых расходов также вызван увеличением ставки акциза с 1 января 2013 года - выросли расходы по банковским гарантиям и потребовались дополнительные кредитные ресурсы для финансирования остатков товаров и дебиторской задолженности, которые включают акциз.

Дистрибуционная схема ОАО «Синергия» состоит из двух основных частей: дистрибуции на федеральном уровне и локальной дистрибуции. Система дистрибуции в масштабе всей страны ориентирована на бренды из федерального портфеля компании и обеспечивает их качественную представленность на территории Российской Федерации. Система локальной дистрибуции обеспечивает продажи главным образом в регионах, где расположены ликероводочные заводы группы. ОАО «Синергия» также осуществляет дистрибуцию алкогольных напитков, которые выпускаются другими производителями, но не составляют прямую конкуренцию ликероводочной продукции группы.

Усилия компании по построению широкой дистрибуционной платформы получили признание и среди известных мировых производителей крепкого алкоголя. В частности, в 2011 году «Синергия» подписала пятилетнее эксклюзивное дистрибуционное соглашение с компанией William Grant & Sons, одним из глобальных лидеров по производству крепкого премиального алкоголя. Данное соглашение органично дополняет портфель «Синергии» брендами в смежных алкогольных категориях, что повышает его привлекательность.

Согласно долгосрочному контракту, премиальные бренды William Grant & Sons эксклюзивно продаются через дистрибуционную систему «Синергии» на территории всей России. Портфель брендов Компании William Grant & Sons состоит из таких марок, как шотландские виски Glenfiddich, Grant's, Clan McGregor, The Balvenie, джин Hendrick's и ирландский виски Tullamore Dew.

Кроме того, в 2012 году компания заключила еще одно соглашение с французским коньячным домом Camus, одним из мировых лидеров по выпуску коньяка. Сегодня бренды коньячного дома Camus также эксклюзивно продаются через дистрибуционную систему «Синергии» на территории всей России. Портфель всемирно известного коньячного производителя, основанного в 1863 г. и входящего в 5-ку глобальных лидеров, представлен коньяком Camus (VS, VSOP, XO, EXTRA), эксклюзивным и редким сортом -- BorderiesXO, а также серией Traditional Vintages. Помимо этого, «Синергия» дистрибутирует такую продукцию коньячного дома, как кальвадос Berneroy, бренди Boncourt XO и Chatelle Napoleon. Одной их основ успеха «Синергии», на протяжении многих лет, является высококлассный коллектив профессионалов, объединенный собственным видением развития современной модели успешной, открытой и эффективной Компании и работающий в рамках современных правил и принципов построения, цивилизованного и ответственного алкогольного бизнеса. Сегодня коллектив ОАО «Синергия» - это более 8000 сотрудников, работающих на предприятиях группы от Москвы до Владивостока.

Для динамичной компании на развивающемся рынке система корпоративного управления не может оставаться статичной. Именно поэтому ОАО «Синергия» уделяет огромное внимание совершенствованию этой системы в интересах всех своих акционеров. Корпоративное управление в ОАО «Синергия» строится на следующих принципах: стремление к максимально эффективному использованию активов Компании для получения экономической прибыли; неукоснительное соблюдение действующего законодательства; равное отношение ко всем акционерам Компании; прозрачность бизнеса, своевременное и полное раскрытие информации; внимание и уважение ко всем сторонам, заинтересованным в деятельности Компании.

Высшим органом управления в Компании является Общее собрание акционеров. Ему подотчетен Совет директоров, который осуществляет общее руководство деятельностью Компании, определяет приоритетные направления ее деятельности и ее стратегическое развитие. Исполнительными органами, подотчетными Совету директоров, являются Председатель правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллективный исполнительный орган), которые осуществляют оперативное управление Компанией. Дополнительный контроль над финансово-хозяйственной деятельностью Компании осуществляется со стороны независимого аудитора и ревизионной комиссии.

Акционеры ОАО «Синергия» участвуют в управлении Компанией путем голосования на Общем собрании акционеров в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ, акционеры - владельцы обыкновенных акций Компании - могут участвовать в Общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции.

Бизнес-среда, в которой компания осуществляет свою деятельность, позволяет каждому сотруднику достичь намеченных им профессиональных высот. Залогом профессионального роста в «Синергии» является успешная командная и индивидуальная работа каждого сотрудника, его вклад в общее развитие компании, а также участие в программах который проводит корпоративный центр обучения. В ОАО «Синергия» внедрены и функционируют современная система управления, эффективная структура и четко отлаженные бизнес-процессы. Система управления качеством в компании соответствует требованиям стандарта ISO.

Стратегическая цель «Синергии» заключается в завоевании лидирующих позиций на российском рынке крепкого алкоголя. Помимо этого, одной из задач, которую компания ставит для себя, является максимально широкое международное признание и узнаваемость бренда Beluga.

2.2 Анализ эффективности применяемых в ОАО «Синергия» методов формирования и поддержания организационной культуры

Организационная культура ОАО «Синергия» основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало деловым кредом компании, объединяя всех ее сотрудников [12].

«Синергия» заинтересована в привлечении энергичных, профессиональных и ответственных специалистов, которые смогут разделить успех Компании и расти вместе с ней. ОАО «Синергия» прокладывает путь к оптимальной модели управления, ориентируясь на лучшую мировую практику, условия российского рынка и особенности своего бизнеса. Сотрудники «Синергии» - залог ее будущих достижений. Именно поэтому этичная и социально ответственная кадровая политика является для Компании ключевым приоритетом.

Мотивирование персонала, объективная оценка профессионального вклада каждого сотрудника, поддержка таланта и создание условий для самореализации специалистов - среди основных целей кадровой политики. Особое внимание в Компании уделяется улучшению качества жизни сотрудников и их семей.

Льготы, связанные с охраной здоровья, применяются как к производственному персоналу, так и к офисным сотрудникам. На производствах профессиональные медицинские обследования проводятся два раза в год. Для офисного персонала действует программа добровольного медицинского страхования. Кроме того, сотрудникам и членам их семей предоставляются льготы, связанные с возможностями для отдыха. В частности, сотрудники раз в год могут пройти лечение в санаториях за счет Компании, а также отправить своих детей в санатории и детские лагеря. Компания всячески поощряет стремление сотрудников к здоровому образу жизни.

В «Синергии» действует принцип равных возможностей, и Компания гарантирует сотрудникам свободу от какой-либо дискриминации. Компания внимательно следит за тем, чтобы карьерный рост всегда был результатом производственных достижений, деловых качеств и накопленного опыта.

Общество ценит в своих работниках высокий образовательный уровень и профессионализм; ориентацию на достижение результатов труда, творческий подход к делу. Его основной кадровый ресурс - молодежь.

Критериями и принципами вхождения в команду менеджмента является наличие определенной совокупности деловых и личностных качеств. Влиянию человеческого фактора на результаты деятельности компании последнее время вполне обоснованно уделяется повышенное внимание. В ОАО «Синергия» этот фактор занимает одно из первых мест в системе корпоративных ценностей. Главный критерий вхождения в команду компании -- это желание и умение трудиться «засучив рукава», умение целиком и полностью отдавать себя работе, порой ограничивая свое личное время. И, конечно же, претендент помимо высокого профессионального уровня должен иметь такие качества, как хорошую обучаемость, самокритичность и способность делать правильные выводы из своих ошибок. Это то, чем будущий член команды должен обладать изначально. Остальному, при желании, всегда можно научить и научиться.

Так, например, раз в два года для всех менеджеров компании от среднего звена и выше проводятся корпоративные обучающие семинары. На них среди прочих пунктов программы предусмотрены тесты и занятия, позволяющие обсудить и скорректировать пути решения таких насущных для каждого крупного предприятия проблем, как вопросы повышения эффективности взаимодействия подразделений, повысить уровень коллективного мышления. Кстати, в числе задач одного из самых первых таких семинаров была формулировка с помощью метода мозгового штурма миссии и основополагающих ценностей компании. Вообще отдача подобных мероприятий при надлежащем учебно-методическом и профессиональном подходе весьма высока -- она дает возможность управленцу: во-первых, взглянуть на свои зачастую узко специализированные задачи как бы со стороны, а во-вторых, наладить, в дополнение к обязательным формальным вертикальным и горизонтальным коммуникационным каналам, неформальные коммуникационные каналы с подчиненными и руководителями других подразделений. Тем самым на практике улучшается качество и оперативность взаимодействия структурных единиц предприятия.

В работе компании важная составляющая корпоративной культуры это отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала.

В компании разработана комплексная программа реализации Концепции развития кадровой и социальной политики на период до 2016 года. В этой программе определены основные мероприятия, направленные на обеспечение формирования конкурентоспособного, ответственного, высококвалифицированного и сплоченного коллектива, который способен эффективно решать весь спектр стоящих перед компанией задач.

В ОАО «Синергия» много внимания уделяют созданию и поддержанию особого корпоративного климата. Молодой специалист, пришедший на предприятие, всегда имеет возможности для самореализации, карьерного и профессионального роста, интересной и при этом хорошо оплачиваемой работы. В коллективе создают для сотрудников лучшие условия. Это относится и к оплате труда, и дополнительному стимулированию людей, и организации рабочего процесса.

Успешным фактором для работы компании является- её эффективные сотрудники. Поэтому здесь все направлено на то, чтобы каждый работник имел максимальные возможности для комфортной и интересной работы, для постоянного профессионального и личностного роста.

Именно для этого и на постоянной основе действует целый комплекс программ, разработанных Учебным центром предприятия: действует система профессионального обучения рабочих, которая включает как подготовку новых сотрудников, так и переподготовку, повышение уровня квалификации работников ОАО «Синергия». Есть возможность пройти обучение рабочим и получить вторую (смежную) специальность. Профессиональная подготовка проводится на учебно-материальной базе Учебного центра (в техническом кабинете на действующем оборудовании), в мастерских комплексно-эксплуатационной службы компании, аварийно-диспетчерской службе, на рабочих местах, оснащение которых обеспечивает качественную отработку практических навыков на самом высоком уровне.

Не остаются без внимания и руководители и специалисты предприятия. Учебный центр ОАО «Синергия», имеющий лицензию на право ведения образовательной деятельности, аттестованный преподавательский состав и современную материально-техническую базу, проводит обучение и этой категории работников по программам охраны труда и пожарно-технического минимума.

Компания постоянно инвестирует средства в развитие собственных сотрудников, также проводит программы всем, желающим профессионально расти. Уже третий год УЦ успешно работает как самостоятельный образовательный проект, оказывающий образовательные услуги всем желающим компаниям. Здесь постоянно внедряются новые методики обучения, и это уже оценили многие производственные компании Новосибирска. В год в Учебном центре проходят обучение около 600 человек, из них примерно десятая часть сотрудников собственно организации.

Прием на работу и продвижение по службе осуществляются вне зависимости от пола, возраста, национальности, религии, политических убеждений и принадлежности к общественным объединениям.

Все государственные нормы в отношениях «работодатель - сотрудник» соблюдаются неукоснительно.

Менеджмент «Синергии» придерживается коллегиально-демократичного стиля управления, что позволяет каждому сотруднику внести свой вклад в развитие компании.

Отличительные качества сотрудников компании - высокая ответственность, профессионализм, энергичность. Коллектив «Синергии» стремится к постоянному совершенствованию в том, что делает наилучшим образом.

«Синергия» уделяет значительное внимание вопросам развития корпоративной культуры с помощью специальных мероприятий и проектов.

Для компании единственный путь быть в тренде - это вкладывать ресурсы в развитие своих сотрудников. Поддержка высокого профессионального уровня персонала является одним из важнейших факторов успеха на современном рынке, и развитие компетенций специалистов, которые его создают, играет ключевую роль.

В компании между работниками и администрацией заключается коллективный договор, по которому реализуются программы, направленные на поддержку работников, попадающих в сложные жизненные ситуации. Реализуется обширная программа по охране труда, направленная на обеспечение комфортных и безопасных условий труда, аттестацию рабочих мест, сохранение и реабилитацию здоровья, профессиональной трудоспособности работников, поддержку и развитее физической культуры и спорта, самодеятельного творчества работников и их детей, материальную поддержку семей, имеющих детей и работников, уволившихся на пенсию.

Руководство Общества рассматривает эти социальные программы в качестве инструментов дополнительного материального стимулирования, позволяющего решать проблему закрепления высококвалифицированных кадров на предприятии.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.



3. Рекомендации по совершенствованию методов формирования и поддержания организационной культуры в ОАО «Синергия»

На основе произведенного теоретического и практического анализа можно определить следующие основные рекомендации по развитию организационной культуры:

1. Формирование микроклимата в организации.

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач [19, c. 49].

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

2. Формирование ценностей, принципов и идеологии компании.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

Публичные базовые ценности и идеология.

Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.

Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры [2].

Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ [20].

3. Работа по сплочению коллектива.

Очень важным этапом в формировании корпоративной культуры является сплочение коллектива. Корпоративные праздники считаются наиболее распространенным инструментом консолидации коллектива. Менее распространены спортивные тренинги, иногда несправедливо забываются тимбилдинги в процессе самой работы.

Изюминкой корпоративного праздника становится его формат проведения - от него в значительной мере зависит успешность и эффективность мероприятия. В частности, к негативному эффекту приводят неинтересные сценарии либо вовсе их отсутствие, однообразные застолья каждый год. Работники часто воспринимают такой корпоративный праздник как «ненастоящий». У них нет возможности расслабиться, как в домашней обстановке, ведь фактически остаются на работе. Всё событие контролируется сотрудниками службы безопасности, всё происходящее отмечается представителем HR, делаются фотографии, поведение сотрудников потом будет проанализировано начальством. По возвращении обратно на рабочее место, работники могут ощущать себя потом некомфортно из-за того, что на празднике сказали или выпили лишнее.

Добиться эффективности мероприятия можно при условии составления сценария праздника самими сотрудниками. Они смогут узнать на мероприятии что-то новое, отмечается и более позитивный настрой. Такой подход обеспечивает и другое преимущество - значительная экономия без дорогостоящих услуг сторонних компаний, создающих сценарии праздников и проводящих мероприятие.

Для эффективного мероприятия следует поручить представителям PR-дела, отдела рекламы и маркетинга, также отдела персонала за 2 месяца до праздника провести опрос и определить, что хотели бы видеть сами работники. Составляется анкета, в которой даются разные варианты на выбор либо возможность добавить свой ответ, чтобы коллектив поделился своими соображениями о подходящем формате, сценарии и прочих особенностях праздника. Обработка данных такого опроса позволит понять предпочтение большинства работников, из их числа можно привлечь заинтересованных и к организации самого праздника.

Для компаний, штат которых представлен в основном энергичной молодежью, но сам гендиректор не блещет своей высокой физической подготовкой, лучше отказаться от проведения корпоративных спортивных тренингов. Результатом могут оказаться негативные последствия для авторитета руководителя. Если же гендиректор значительно превосходит основную часть персонала по своей спортивной подготовке, увлекается разным экстремальным спортом, не нужно заставлять всех работников участвовать в таком мероприятии обязательном порядке.

Командообразующие мероприятия обычно представлены учебными тренингами. Их проведение направлено на сплочение коллектива компании, с адаптацией новичков, достижением прочих позитивных эффектов.
Поиск общего языка. Данный тренинг зарекомендовал себя особой эффективностью при различном образовательном уровне работников компании, поэтому важно привести их к общему знаменателю [7, c. 132].

Введение новичков в курс дела. Новым работникам предлагается исключительная возможность познакомиться с коллегами за несколько часов либо дней, перестав быть чужими в коллективе. У коллег уже будет определенное представление о новом сотруднике, начав активнее работать с ним. В обычной рабочей обстановке новичку приходится адаптироваться к коллективу месяцами.

Разработка новых документов. В рамках тренинга можно совместно создать, к примеру, корпоративный кодекс своей компании. В документе приводятся данные о традициях, ценностях компании, внутренних правилах взаимодействия и поведения. Если этот документ будет просто назначаться руководством сверху, вряд ли принесет особый эффект. Совершенно другая ситуация, когда сами работники компании его написали, создавая кодекс во время открытого обсуждения.

Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться - с какой из групп будет комфортнее работать.

4. Работа по управлению формированием организационной культуры.

Требуется контроль неформальной корпоративной культуры - учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.

Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру - заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.

Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.

Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры:

Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании - нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.

Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются [17].

Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом [10, c. 80-81].

В заключение раздела можно сделать вывод о том, что для совершенствования организационной культуры в ОАО «Синергия» необходимо: формировать микроклимат в организации, формировать ценности, принципы и идеологию компании, продолжать работу над сплочением коллектива организовать эффективную работу по управлению формированием организационной культуры.

организационный культура корпоративный коллектив



Заключение

В настоящее время организационная культура является очень важным элементом, так как формирует имидж предприятия, свою управленческую технологию. Организационная культура приобретает особую форму организации и управления, в основе которой важную роль занимает мышление менеджера, его самоорганизация. Можно утверждать, что организационная культура - это искусство, мастерство и умение, набор средств и методов, необходимых менеджеру для осуществления целенаправленного управленческого воздействия на коллектив с целью предотвращения негативных явлений в развитии. Если предприятие волнует проблема выживания, оно постоянно должно обращаться к «организационной культуре» как системе ценностей, которые используются для достижения высоких конечных результатов. В условиях рыночной экономики, каждое предприятие должно владеть такими чертами предпринимательской культуры как: сохранение и восприятие примеров эффективной деятельности, способность к обогащению и обновлению традиций, мобильности, то есть способности к самоорганизации.

В курсовой работе были рассмотрены основные проблемы формирования организационной культуры: ее влияние на коллектив, кто ей должен заниматься, от кого в первую очередь должна иди инициатива и т.д. Так же, можно отметить, что организационная культура - это система неформальных и формальных норм и правил внутри организации, которые обязаны соблюдать все сотрудники для максимального простого взаимопонимания и общения, начиная с руководителей, заканчивая рядовыми сотрудниками.

В курсовой работе объектом исследования являются ОАО «Синергия».

В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала.

На основе произведенного теоретического и практического анализа можно определить следующие основные рекомендации по развитию организационной культуры:

1. При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата в коллективе.

2. Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

3. Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы.

4. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.

Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не стоит забывать об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.



Список использованных источников

Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации/ О. В. Ветчанова//Справочник руководителя учреждения культуры - 2012 - №11

Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия [Текст]: Монография / Т. Б. Иванова, Е.А Журавлёва. -- М.: РУДН, 2011. -- 152 с.

Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб, и др.: Питер, 2009.

Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR., М., Ростов-н/Д: ИКЦ "МарТ", 2009.

Коновалова В. Г. Организационная культура / В. Г. Коновалова //Организационное поведение: хрестоматия. -- Самара: Изд. дом «Бахрам-М», 2009. -- С. 103-119.

Макарченко М. А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций) [Текст] / Макарченко М. А. // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. -- 2009. -- № 3.-С.86-99.

Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социологические исследования. - 2009. - Т. 4. - С. 130-136.

Молл Е. Г. Организационная культура / Е. Г. Молл // Организационное поведение: хрестоматия. -- Самара: Изд. дом «Бахрах-М», 2009. -- С. 41-49.

Маслов Д. В. Кадры решают все?: о корпоративной культуре и принципах менеджмента //Менеджмент сегодня. - 2010. - N 2. - С. 84-110.

Никулин Д.В. Организационная культура: технология формирования // Человек и труд. 2009. № 7. С. 80-81.

Олейник И., Гудым Д. Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду // IABS Russia Международная ассоциация бизнес-коммуникаторовhttp://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld

Официальный сайт ОАО «Синергия» // режим доступа http://sygroup.ru/company/

Плужнова Е. Н. Матрица развития организационной культуры // Методы менеджмента качества. - 2010. - N 12. - С. 49-50.

Салимова Т. А. Организационное совершенство: модели достижения // Методы менеджмента качества. - 2009. - N 4. - С. 34-39.

Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. Учебное пособие/Т. О. Соломанидина. -- М.: Инфра-М, 2010. -- 186с.

Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов [Текст] / О. Г. Тихомирова. -- М.: ИНФРА-М, 2011. -- 151 с.

Труфанов А. В. Влияние организационной культуры на деятельность организации [Текст] / А. В. Труфанов // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). -- Пермь: Меркурий, 2014. -- С. 150-153.

Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике / Дис. канд. социол. наук. М.,2009.

Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социол. исслед. 2010. № 7, С. 47-55.

Этический кодекс консультантов // Официальный сайт группы компаний «Юриспруденция Финансы Кадры» http://www.uf-k.ru/code-consultants/

Размещено на Allbest.ru