67

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3

ГЛАВА I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА..6

1.1 Организационная культура как нормативный регулятор и

практическая деятельность……………………………………………..6

1.2 Формирование и реализация организационной культуры………….16

1.3 Сила организационной культуры и методы ее поддержания………24

ГЛАВА II. СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ РЕГУЛЯТОРЫ ПОВЕДЕНИЯ

РОССИЙСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО И

МУНИЦИПАЛЬНОГО СЛУЖАЩЕГО……………………………..31

2.1 «Российский характер»………………………………………………..31

2.2 Регуляторы поведения российского государственного служащего..41

2.3 Комплексная модель культуры российского государственного и

муниципального служащего……………………………………………56

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….62

СПИСОК ЛИТУРАТУРЫ…………………………………………………………67

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура ре имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Настоящая научно-исследовательская работа содержит концепцию организационной культуры и социологическое исследование в 1997-2000 годах под руководством специалистов РАГС, в основе которого лежал метод контент-анализа высказываний иностранцев о российском характере в печати, а также социологические опросы государственных служащих. На основе исследования был сделан ряд выводов об организационной культуре российского государственного и муниципального служащего.

Организационная культура российских госслужащих является частью общей русской культуры. Об особенностях русской культуры, характера написано немало литературы. С одной стороны, русская культура, характер достаточно известны и описаны, а с другой стороны, очень часто говорят об их загадке, необъяснимой противоречивости, чаще всего это отмечают представители других культур, когда сталкиваются с непониманием российской реальности.

Из-за «противоречивости» в общении и «спонтанности» свойственных российским государственным служащим, особо значимым является многосторонний социологический анализ, рассматривающий эти формы в комплексе как типичный способ взаимодействия и помогающий понять специфику поведения государственных служащих и возможности управления в данных условиях.

Беря во внимание все вышеизложенные факторы, автором была выбрана следующая тема дипломной работы: «Специфика организационной культуры в органах государственной власти и местного самоуправления».

Объектом исследования является специфика организационной культуры госслужащих.

Предметом исследования является организационная среда в органах государственной власти и управления.

Цель исследования состоит в анализе организационной культуры российских госслужащих. Для этого в дипломной работе имеются следующие задачи:

· дать определение организационной культуры, раскрыть ее сущность и структуру;

· попытаться понять «российский характер»

· определить регуляторы поведения российского госслужащего;

· составить комплексную модель культуры российского госслужащего.

Научное исследование выполнено на основе социологических исследований кафедры «Государственной службы и кадровой политики» РАГС. В процессе исследования использовались методы: системного анализа- контент-анализ и социологические опросы.

Практическая значимость работы состоит в достаточном анализе и оценке культуры российских госслужащих, возможности корректировки и управления организационной культурой. Организационная культура оказывает непосредственное влияние на производительность труда. Управленческое воздействие способно либо активизировать позитивные ценности, нормы, установки, задачи, либо, наоборот, вызвать негативные процессы в организации. Поэтому целью является управление организационной культурой и, как следствие производительности труда государственных служащих, эффективности их деятельности.

В процессе написания дипломной работы мною были изучены следующие документы: Концепции реформирования системы государственной службы Российской Федерации; утверждено Указом Президента РФ от 15.08.01, А также исследовательская литература Российской Академии Государственной Службы, на основе которой мною были сделаны особо значимые выводы в дипломной работе.

Дипломная работа состоит из введения, заключения, первой главы, в которой содержится концепция организационной культуры; раскрыта сущность и содержание организационной культуры. Вторая глава посвящена анализу социологического исследования специалистов РАГС (1997-2000 гг.)

Имеется полный список изученной и использованной литературы.

ГЛАВА I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА:

СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА

1.1 Организационная культура как нормативный регулятор и практическая деятельность

В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание. - М.: Экономист, 2003.-с. 420-422.. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом термина организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Рис. 1.1 наглядно демонстрирует множество элементов организационной культуры.

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ

ВХОД ВЫХОД

ПОТРЕБНОСТИ ПРОДУКТ,

УСЛУГИ,

ПОДГОТОВ-

ЛЕННЫЕ

КАДРЫ

ОЖИДАНИЯ И

ИНФОРМАЦИЯ

ДЛЯ ИНФОРМАЦИЯ ОБЩЕСТВЕН-

НОСТИ

РЕСУРСЫ ВЫЖИВАНИЕ,

РОСТ И

РАЗВИТИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Рис. 1.1. Концептуальная иллюстрация множественности элементов

организационной культуры

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (рис. 1.2.)¹¹ Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика. -Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.-с. 115.

Видимы, но часто Изучение

не интерпретируются организационной культуры

начинается с поверхности

Требуют более … а затем

глубокого познания затрагивает более

и знакомства глубокие ценности

Принимаются …и скрытые

подсознательно предположения

и бездоказательно

Рис. 1.2 Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну)

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнару-жить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отража-ются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий,«глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специ-ального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимае-мые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную куль-туру.

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

При изучении опыта передовых организаций можно выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

§ миссия организации (общая философия и политика»;

§ базовые цели организации;

§ кодекс поведения. Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов/О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 268-269.

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному.

В общей организационной культуре выделяют субъективную организационную культуру и объективную организационную культуру

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожида-ний, а также из группового восприятия организационного окруже-ния с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне лич-ности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «ду-ховной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой фор-мирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и реше-ния руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик¹¹ Коротков Э. М. Концепция менеджмента: - М.: издательство-Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997. - с. 343.:

· осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру-гие -- поощряют их внешнее проявление; в одних случаях неза-висимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм);

· коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функ-циональной и территориальной принадлежности организа-ций);

· внешний вид, одежда и представление себя на работе (разно-образие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсут-ствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

· осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно-хроническое или полихроническое использование времени);

· взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

· ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) -- что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

· трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек -- машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (рис. 1.3)¹¹ Коротков Э. М. Концепция менеджмента: - М.: издательство-Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997.-с. 345..

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ

(Коммуникации,

доводы и поведение)

Рис.1.3 Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Культура организации определяет каков климат, стиль взаимоотношений, ценности предприятия¹¹ Социология и психология управления. Учеб. пособие для вузов / О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - с. 271.. Любая вновь возникшая организационная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является как бы образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность культуры организации выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, а также в образцах неформального общения и поведения

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения²² Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999. с.-54. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих
ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об
организационной культуре как монолитном феномене не приходит-ся. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, по-ловых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуще-ствовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей
природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в
организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность
ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место
с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах
управления. Таким путем может идти приспособление к специфике
деятельности (функциональные службы) или местным условиям
(территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организаци-онной культуры;

2) оппозиция структуре власти в рамках домини-рующей культуры организации;

3) оппозиция к образцам отноше-ний и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда ин-дивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувству-ют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворе-ния. В определенном смысле, организационные контркультуры явля-ются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организа-ции. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связан-ных со значительными изменениями в природе, конструкции и ха-рактере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляю-щиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контроль-ного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюд-жетных организаций.

1.2 Формирование и реализация организационной культуры

На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы¹¹ Казмиренко В. П. Социальная психология организаций. - К.: МЗУХП, 1993. - с. 21.. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая -- это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в орга-низации, проблемы. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособле-нием к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с предста-вителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других -- работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-тре-тьих -- может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 1.4)¹¹ Казмиренко В. П. Социальная психология организаций. - К.: МЗУХП, 1993. - с. 22..

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

* выделять из внешнего окружения важное и неважное для орга-низации;

* разрабатывать пути и способы измерения достигнутых резуль-татов;

* находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

НИЗКАЯ

Степень привлечения

работников к выбору

средств для достижения

поставленных целей

ВЫСОКАЯ

Степень привлечения

НИЗКАЯ работников к установлению ВЫСОКАЯ

целей в группе/организации

ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ:

Традиционно управляемая корпорация Кооперативы, творческие союзы

с централизованной структурой

Институты социальных и других Группы и организации, управляемые «по

услуг (лечебные и учебные заведения) целям» или по результатам, компания со структурой «перевернутой пирамиды»

Рис. 1.4 Типы культур как отношения власти в группе/организации

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутрен-него окружения.¹¹ Организационное поведение. Учебник для вузов/ А. Н. Силин, С. Д. Резник и др. - Тюмень: Вектор Бук, 1998.-с. 202. Внутренняя среда организации - это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 1.1).²² Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание. - М.: Экономист, 2003. - с. 251.

Таблица 1.1

Два подхода к формированию лидерами

организационной культуры

Административная культура	Организационные переменные	Предпринимательская культура
Извне	Система контроля	Изнутри
Собственник процесса	Отношения собственности	Собственник имущества
Ждем момента	Отношение к возможностям	Ведет поиск
Рационально-логическое	Преимущественное решение проблем	Интуитивное
Централизация	Делегирование полномочий	Децентрализация
Иерархическая	Организационная структура	Сетевая
«Взрослый» - «ребенок»	Отношения субординации	«Взрослый» - «ребенок»
На организацию	Организационный фокус	На человека
Снижение стоимости	Производственная стратегия	Дифференциация производства
Производительность	Главные цели	Эффективность
Системный	Подход к управлению	Ситуационный
Интеграции	Работа проектируется с позиций	Автономии
По правилам	Выполнение работы	Творческое
Модификация	Проводимые изменения	Радикальные
Делать дело правильно	Основополагающий курс действий	Делать правильное дело

В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью.

Лидерство - важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели.¹¹ Чиркин В. Е. Государственное управление. Элементарный курс. - М.: Юрист, 2001. - с. 300. Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководите-ля -- стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает не-формальные организационные качества подразделения, эффектив-ность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одно-временно и лидер, и хороший управляющий.

К руководителю предъявляется ряд профессиональных требова-ний. В их числе:

1) концептуальность (он должен хорошо знать дея-тельность своего подразделения в целом, обладать навыками страте-гического планирования);

2) полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоя-щих органов, смежных организаций, а также уровень профессиона-лизма и деловые качества своих сотрудников);

3) аналитичность (спо-собность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);

4) настойчивость и методичность в дости-жении цели;

5) оперативность;

6) умение внятно изложить и передать свои идеи;

7) коммуникабельность (умение правильно строить отно-шения внутри организации и за ее пределами);

8) определенный уро-вень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.

Вместе с тем существуют определенные ограничения для занятия должности руководителя. Это:

1) неспособность определять цели;

2) заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);

3) неумение принимать решения;

4) неумение владеть собой;

5) неумение формировать коллектив;

6) неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;

7) неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.

Стиль руководства. Руководитель-лидер использует разные стили управления. Стиль -- это совокупность конкретных способов взаимо-действия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера ор-ганизации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследова-тельском институте), уровня культуры, от сложившейся ситуации от привходящих факторов. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный (рис. 1.5).¹¹ Организационное поведение. Учебник для вузов/ А. Н. Силин С. Д.. Резник и др. - Тюмень: Вектор Бук, 1998. - с. 198.

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
деловые краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицание субъективны; эмоции в расчет не принимаются; показ приемов - не система; позиция руководителя - вне группы, держит дистанцию, не общителен, единолично решает вопросы.	дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме); определяются лишь непосредственные цели, дальние - неизвестны; голос руководителя - решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль
инструкции в форме предложений; не сухая речь, а товарищеский тон; похвала и порицание - с советами; распоряжения и запреты - с дискуссиями; позиция руководителя - внутри группы, распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями.	мероприятия планируются не заранее, а в группе, инициатива в руках подчиненных; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
тон - конвенциальный; отсутствие похвалы, порицания; никакого сотрудничества; позиция руководителя - быть в стороне от группы, снять с себя всякую ответственность.	дела в группе идут сами собой; руководитель не дает указаний; предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

Рис. 1.5. Характеристика различных стилей руководства

Наиболее распространенным считается авторитарный стиль¹¹ Чиркин В. Е. Государственный курс. - М.: Юрист, 2001. - с. 300-301. . Он мало коммуникабелен и характеризуется приказной, распорядитель-ной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Этот стиль типичен для военизированных учреждений. Он может иметь эксплуататорскую и благожелательную разновид-ности (эксплуататорско-авторитарный и благожелательно-авторитар-ный). В последнем случае действуют те же приказы, но менеджер от-носится к подчиненным снисходительно, по-отечески.

Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать
распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание
их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия.
В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже
если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает, например, ру-ководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений
среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например,
при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института.

Либеральный тип руководителя склонен в максимальной сте-пени делегировать другим ответственность, зачастую идти на по-воду у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством²² Организационное поведение. Учебник для вузов/ А. Н. Силин С. Д.. Резник и др. - Тюмень: Вектор Бук, 1998. - с. 199.

. Либеральный (пассивный) стиль характеризу-ется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ста-вятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается и объем и качество работы по сравнению с демократическим. Ис-полнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетво-ренность таким стилем.

Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельно-сти, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель дол-жен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосаб-ливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Ру-ководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.

Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию демократического и авторитарного стиля.

Любой руководитель должен создавать (либо разрушать) традиции, культуру организации.¹¹ Правовые основы управления: Учебное пособие. Ростов-н/Д: «Феникс», 2002. - с. 424-427. Как общество в целом развивает (а не разрушает) ранее созданные народом социальные структуры, законы, традиции, культуру, так и организация должна сохранять и развивать культуру.

Наказ любому «новому» руководителю: прежде чем ломать «старое» - изучите это старое, вы всегда найдете очень много хорошего, полезного в правилах поведения, исполнения приказов и распоряжений предыдущего руководителя, и только после изучения приступайте к корректировке старых традиций, культуры данной организации.

Известно, что люди в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы-распоряжения вышестоящего руководителя. В результате проявляются не только разные стили в выполнении одной и той же работы, но различные образцы отношений между сотрудниками данной организации. Со временем такие образцы «типизируются». Из них вырастают традиции: культура взаимоотношений, характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации. Такого рода традиции не могут быть выявлены по структуре организации. Отсюда возникает сомнение, что эти традиции могут быть изменены в результате только изменения организационной структуры новым директором. Вот почему новому директору, помимо изучения и четкого представления о структуре организации, необходимо время для изучения процессов, происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы понять характер неформальных взаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры данной организации.

Культуру предприятия следует рассматривать как совокупность субкультур активных групп, которые в большей мере озабочены поисками идентичности между своими членами и противопоставлениями себя другим группам.

На любую культуру сильное влияние оказывают личностные особенности персонала. «Культура власти» особенно проявляется на уровне высшего руководства.

Конечно, стиль управления у каждого руководителя должен быть свой. Но руководитель должен помнить, где, когда и с помощью каких правил, традиций вы лично закладываете культуру организации: при выработке решения (авторитарное, коллегиальное, демократическое); при исполнении принятого решения; при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями; при оценке законченных работ по проблеме, теме, направлению; при достижении поставленных целей, конечных результатов.

1.3 Сила организационной культуры и методы ее поддержания

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами¹¹ Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание. - М.: Экономист, 2003. - с. 437.

:

* «толщина» культуры;

* степень разделяемости культуры членами организации;

* ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количест-вом важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется боль-шим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в орга-низации.

Сильная культура не только создает преимущества для организа-ции. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней.

Существуют методы поддержания организационной культуры,
которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис. 1.6).²² Коротков Э. М., Концепция менеджмента: - М.: изд-во -Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997. - с. 357.

(1) ТО, ЧЕМУ

МЕНЕДЖЕРЫ

УДЕЛЯЮТ ВНИМАНИЕ

(2) РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА

НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ

(3) МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ

(4) КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ

(5) КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ПРОДВИЖЕНИЯ

(6) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «СИМВОЛИКА» И «ОБРЯДНОСТЬ»

Рис. 1.6. Методы поддержания организационной культуры

Основными группами методов являются сле-дующие.

§ Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания куль-туры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожида-ется от них.

§ Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскры-вают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культу-ры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде-ленной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на про-изводимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

§ Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Они сами могут также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

§ Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы-вают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менед-жеров и организации в целом. В этом же направлении работает сис-тема статусных позиций в организации. Так, распределение привиле-гий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем прак-тика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

§ Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движе-нию сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

§ Организационные символы и обрядность. Многие верования и цен-ности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере-монии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро-приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специ-альному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работни-ки интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об-ряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (табл. 1.2).¹¹ Коротков Э. М. Концепция менеджмента: - М.: изд-во -Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997. - с. 359.

Таблица 1.2

Типы организационных обрядов

Тип обряда	Пример (обряд по поводу…)	Возможные последствия
1	2	3
Обряд продвижения	…завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	…увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения
Обряд усиления	…выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)	Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	…развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)	Изменение стиля работы и руководства
Обряд разрешения конфликта	…достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров)	Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе
Обряд единения	…признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте)	Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

Итак, организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: по-верхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усили-вающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атри-бутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование и поддержание. Формирование культуры происхо-дит в условиях решения организацией двух важных проблем: внеш-ней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культу-ры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность чле-нов организации, способами реагирования на критические ситуа-ции -- моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Культуры разных стран и организаций существенно различаются.¹¹ Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - с. 90. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культурным наследием. Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на особенности нашей культуры. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать наши различия. В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации.