Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.

Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (рис. 4). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.

Рисунок 4 - Зоны достижимых и недостижимых целей

Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:

1. Сформулировать показатели своей эффективности.

2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.

3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.

4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.

5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.

6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т.?п.) Овсянко Д.В., Чернов Г.В., Воронцовский А.В. Дерево целей в организации. 2010. С.178..

Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов.

Внедрение технологии разработки целей организации повышает эффективность работы компании. Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения технологии: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой.

Разработка целей организации предъявляет очень высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству. Как следствие, для полноценного внедрения технологии в той или иной компании необходимо провести ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от системы управления по целям, т.е. существенно снижает общую эффективность ее функционирования.

Технологию разработки целей организации можно представить в виде трех обладающих достаточной степенью автономности друг от друга модулей:

1 модуль - «Система вертикальной зависимости целей»;

2 модуль - «Система оценки деятельности персонала»;

3 модуль - «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала».

1 Модуль «Система вертикальной зависимости целей»

Одной из главных особенностей разработки целей организации считается существование иерархии целей внутри организации. Внедрение технологии позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать решению ряда задач. В частности, даст возможность:

· разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами;

· упорядочить обмен информацией, более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;

· повысить уровень координации общих действий;

· формализовать взаимоотношения по вертикали и горизонтали;

· определить слабые и сильные стороны организации;

· усилить ответственность персонала;

· руководителям сделать более четкими и конкретными устанавливаемые подчиненным цели.

Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно сформулировать следующим образом - порядок разработки целей организации обратно пропорционален их иерархии. Если иерархический характер предполагает движение от низших уровней управления к высшим, то порядок выработки целей, наоборот, от высших к низшим. Таким образом, после разработки целей деятельности высшего руководства (всей организации) начинается их формирование для работников более низшего звена, затем следующего и т.д.

Однако существуют две противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать в данном процессе самое активное участие, другие, напротив, считают, что степень такого участия должна быть незначительной.

2 Модуль «Система оценки деятельности персонала»

Оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ такой формализации можно отметить следующие:

· установление общих и понятных правил игры;

· разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;

· повышение эффективности использования ресурсов;

· упорядочивание кадровой политики; настройку системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;

· стимулирование персонала к самосовершенствованию Пелих А.С. Внедрение системы управления // ВлГУ. 2007. №13 С. 30..

Применение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых отсутствие "внутренней" объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.

3 Модуль «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала»

Процесс введения в организации системы взаимосвязи между целями организации и персонала можно разделить на две стадии: вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание подсистемы критериального и количественного соотношения целей организации и персонала.

Внедрять все три модуля одновременно нецелесообразно. Поэтапное проведение этого процесса имеет много плюсов. В частности, оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Рекомендовать какой-либо определенный порядок не имеет смысла - все зависит от специфики конкретной организации. Но здесь можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в организациях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с введения второго модуля, а с большим количеством уровней управления - с первого.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и в организациях технологии разработки целей организации имеет немало преимуществ. Он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. А также получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению. В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку дает возможность организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Таким образом, технология разработки целей при должной постановке в организации является эффективным и мощным инструментом совершенствования системы управления современного предприятия направленным на вскрытие внутренних ресурсов развития предприятия, раскрытие творческого потенциала и оценки руководящего состава предприятия, повышения эффективности организации. Внедрение технологии разработки целей позволяет организации обеспечить постоянные и продолжительные улучшения в своей деятельности, сделать этот процесс непрерывным и соответствовать требованиям международного стандарта.

Заключение

Из изложенного материала можно сделать следующие выводы.

Определим цель как желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей.

В условиях организованной деятельности цели могут выполнять такие функции: когнитивные, распределительные, функции идентификации, функции мотивации, функции преобразования, эмоциональные функции, символические функции, идеологические функции.

Цели организации разнообразны по виду и содержанию: цели-задания, цели-ориентации, цели системы. Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: 1) доходы организации; 2) работа с клиентами; 3) потребности и благосостояние сотрудников; 4) социальная ответственность.

Существует несколько классификаций организационных целей по разным основаниям: классификация по направленности, классификация по критериям, классификация во временной области.

Технология разработки целей организации состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей.

Алгоритм технологии разработки целей организации состоит из 4 этапов:

a. Выработка целей.

b. Разработка планов их достижения.

c. Контроль, измерение и оценка результатов.

d. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Цели вырабатываются по цепочке, от целей организации к целям топ-менеджмента, от целей топ-мененджмента к целям руководителей среднего звена, от целей руководителей среднего звена к целям младших руководителей, от целей младших руководителей к целям исполнителей. Планы отличаются от целей степенью детализации. При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Именно перевод целей в планы обеспечивает их достижение. Очень важно установить периодичность контроля и предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия, но и промежуточный контроль. Этот этап является единственным необязательным этапом системы и появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты. В таком случае задача руководителя - совместно с исполнителем разобраться в причинах.

Основные преимущества данной технологии разработки целей организации сводятся к следующему:

- Построение и согласованность целей ведет к более осознанному ведению бизнеса;

- Постоянно растет квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом;

- Всегда понятно, хорошо или плохо сработала как вся компания в целом, так и каждое подразделение и каждый сотрудник;

- Каждый сотрудник понимает свою роль в достижении целей компании;

- Система мотивации жестко привязана к результатам труда и достижению поставленных целей.

Разработка целей организации систематизирует процесс управления и повышает результативность деятельности организации, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества в организации, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Рекомендации, которых стоит придерживаться при внедрении технологии разработки целей организации.

1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны ставить цели. Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность.

2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.

3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня.

Внедрение технологии разработки целей организации повышает эффективность работы компании. Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения технологии: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях.

Таким образом, для успешного применения технологии разработки целей необходимы современный уровень организационной структуры, процессный подход в организации и управлении производством, высокий уровень заинтересованности, подготовки и мотивации высшего руководства организации.

Список использованной литературы

1. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой и хозяйственной деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ. 2006. С. 320.

2. Акер Д.А. Стратегическое управление: цели и задачи организации. СПб: Питер. 2007. С.123.

3. Афонин И.В. Управление развитием организации. М.: Дашков и К. 2007. С. 123.

4. Бабин В. Эффективность достижения целей //Проблемы теории и практики управления. 2008. № 4. С. 15-21.

5. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М. 2006. С. 89.

6. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. М. 2010. С. 412.

7. Бернвальд А.Р. Планирование деятельности организации: структура и стратегия. М.: Финансы и статистика. 2007. С. 248.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление. М.: Гардарики. 2008. С.302.

9. Владимирова Л.П. Управление эффективностью: анализ подходов. М. 2008. С. 290.

10. Волкова У.И. Экономика предприятия: учебник / под ред. У.И. Волкова. М.: ИНФРА-М. 2006. С. 260.

11. Воронин А. Основные принципы формирования организации // Финансовый менеджмент. 2009. № 1. С. 12-16.

12. Выдрин И.В., Кокотов А.Н. Структура организации. М.: НОРМА. 2011. С. 368.

13. Гайденко П.П., Давыдов Ю.Н. Менеджмент организации. М. 2008. С.167.

14. Грузинов В.П. Экономика организации // Экономическая теория. 2007. №7. С. 3-9.

15. Гурков И.Б. Стратегия и структура организации. М.: Дело. 2006. С. 158.

16. Дибб С. Практическое руководство по планированию в организации. СПб. 2008. С. 152.

17. Дойль П. Менеджмент: стратегия и структура. СПб. 2008. С. 235.

18. Долбилина А.С. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей // Экономист. 2007. №2. С. 48-58.

19. Ковалев В.В. Организация. М. 2008. С. 260.

20. Малый бизнес: экономика, организация, финансы / под ред. А.И. Муравьева. СПб. 2007. С. 236.

21. Овсянко Д.В., Чернов Г.В., Воронцовский А.В. Дерево целей в организации. 2010. С. 318.

22. Пелих А.С. Внедрение системы управления // ВлГУ. 2007. №13 С. 22-33.

23. Савицкая Г.В. Проблемы оценки эффективности функционирования организации // Организатор производства. 2008. № 6. С. 21-28.

24. Управление организацией / Под ред. Н.А. Салова. М. 2009. С. 320.

25. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Управление по целям // Финансовый менеджмент. 2008. № 10. С. 13-22.

26. Щербина В.В. Социальные теории организаций. Словарь. М.: Инфра-М. 2006. С.195.

27. Щиборщ К.В. Анализ хозяйственной деятельности организаций в России // Менеджмент и маркетинг. 2007. №7. С. 15-19.

Размещено на Allbest.ru