2) Ошибки в выборе целей. Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска. Если прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно уточнить, идет ли речь о прибыли в краткосрочном либо долгосрочном периоде. Предприятие может увеличить прибыль, если оно откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратит ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это означает, что предприятие ждут проблемы в будующем. Важно помнить выбирая подобную цель что есть управленческая прибыль, т.е. полученная в результате сравнения планируемых и фактических издержек и доходов за период, а также бухгалтерская прибыль, определяемая на основе нормативных документов, издаваемых правительственными органами, полученная по данным бухгалтерского учета.

3) Чрезмерное увлечение одной из функций контроллинга. Принимая решение о внедрении системы контроллинга, следует использовать комплексный подход к внедрению рассматриваемого нововведения, иначе контроллинг не дает необходимого эффекта.

4) Создание ненужной информации. К примеру - отчеты не должны нести описательный характер ("результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж") или напоминать отчет аудитора или ревизора. Отчет контроллинга должен отвечать на ряд вопросов: Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому? Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

5) Избыточность контролируемых показателей. Руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля, охватывающей наибольшее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, контроллеры перегружают руководителей избыточной текущей информацией. Из-за этого менеджеры вынуждены тратить большую часть рабочего времени на изучение отчетов, а контроллеры на сбор и анализ статистики.

6) Ошибки в выборе источников информации. Не стоит рассматривать в качестве источников сигнальной информации тех, кто занимается вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности, потому что:

· Бухгалтерский учет не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.).

· Система бухучета может начать сигнализировать о больших отклонениях по малосущественным показателям. Увеличение в два раза затрат на телефон - факт примечательный, однако в себестоимости производства это может быть сотыми долями процента.

· Главное в финансовом учете - информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, ее невозможно прямо использовать для перспективного управления.

· Также не следует ждать от контроллера большего, чем он может дать в результате анализа и обработки имеющейся вторичной информации.

Отдельно стоит заметить, что контроллинг имеет смысл только если руководство предприятия действительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Первое упоминание о контроллинге есть в документах конца 15 века в качестве введения должности «Countrollour» при дворе английского короля, в задачи которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков.

Контроллинг - это система управления, координирующяя как усилия различных частей организации, так и взаимодействия различных систем менеджмента и контролирующая их эффективность в достижении организацией заранее поставленных целей. Поскольку все цели организации делятся на краткосрочные и долгосрочные, соответственно и контроллинг делится два аспекта: стратегический и оперативный. Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития. Цель оперативного контроллинга в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия. А целевая задача всего контроллинга -- построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Контроллинг объединяет в себе две составляющие: инструмент и философию. Контроллинг как инструмент - это ориентированная на достижение целей комплексная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в различных функциональных сферах финансово-хозяйственной деятельности компании. Контроллинг - как философия и образ мышления руководителей - ориентирован на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

Основные задачи, поставленные перед контроллингом:

· планирование,

· контроль,

· анализ,

· помощь в принятии управленческих решений,

· координация используемых в организации систем менеджмента.

Методы контроллинга определяются характером задач, получившихся после декомпозиции основных задач, методов действительно много.

Точно так же, как от задач, поставленных перед контроллингом, зависят его методы, взаимосвязаны функции контроллинга и его место в управлении. Общей функцией контроллинга является координация усилий каждого подразделения предприятия и отдела управленческой системы на достижение целей, которые ставит перед собою предприятие в производственной, финансовой и управленческой деятельности.

ССП переводит миссию в общую стратегию компании, в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок по основным стратегическим направлениям. Для использования всех преимуществ ССП надо придерживаться двух основных принципов:

· коммуникация всех задействованных лиц;

· взаимное доверие.

ABC-- метод учета и анализа затрат и других характеристик продукции и услуг на основе вычислений характеристик операций и ресурсов, задействованных в этих операциях. Традиционный учет затрат в отличие от АВС не всегда может адекватно работать, и это может привести к серьезным ошибкам в принятии управленческих решений, поэтому рекомендована двух- или трехэтапная модель. Двухэтапная модель ABC распределения затрат на обьекты затрат:

1. На первом этапе все затраты распределяются на выполняемые операции.

2. На втором этапе стоимости операций переносятся на объекты затрат.

Введение дополнительного звена «Ресурсы» в трехэтапном алгоритме позволяет снижать трудоемкость расчетов. Тогда одна статья затрат переносится на несколько единиц ресурсов.

Контроллинг организуется там, где управление находится в кризисе, либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка. Удобным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Надо обязательно учитывать наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов, психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения.

Важно при работе с контроллингом не допускать ошибок в понимании сущности и задач контроллинга, в выборе целей, в выборе источников информации, чрезмерное увлекаться одной из функций контроллинга, создавать слишком много контролируемых показателей.

Результаты работы можно использовать всем имеющим отношение к менеджменту.

Таким образом, в ходе работы намеченные задачи были выполнены и поставленная цель достигнута.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Рынок: Бизнес. Коммерция. Экономика. Толковый терминологический словарь. ИВЦ Маркетинг 2006 г.

2. Контроллинг. Учебник А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевава, Н. Ю Финансы и статистика 2006 г.

3. Планирование и контроль: концепция контроллинга Хан Д. Финансы и статистика. 2005 г.

4. Проектирование и исследование бизнес-процессов А.С.Козлов. ФЛИНТА 2006 г.

5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. - 2-е изд. Финансы и статистика. 2002 г.

6. Сбалансированная система показателей Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. ОМЕГА-Л. 2007 г.