Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

тема: «Система контроллинга в антикризисном управлении»

Содержание

Введение

1. Теоретико-методические основы повышения эффективности антикризисного управления предприятием за счет внедрения системы контроллинга

1.1 Понятие, сущность и виды контроллинга

1.2 Процесс контроллинга и его характеристика

1.3 Назначение контроллинга для целей антикризисного управления

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «Электрод»

2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Электрод»

2.3 Организация системы контроллинга на предприятии

3. Совершенствование эффективности контроллинга на ЗАО «ЭЛЕКТРОД»

3.1 Основные проблемы контроля на ЗАО «ЭЛЕКТРОД»

3.2 Направления повышения эффективности контроллинга

3.3 Совершенствование информационного обеспечения контроллинга

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

В условиях развития рыночных отношений в экономике Российской Федерации, нарастания объемов промышленного производства все большее значение приобретает осуществление действенного контроля производственно-хозяйственной деятельности предприятий со стороны их собственников и руководителей. Особую роль в решении данной проблемы играет контроллинг, который создает информационную основу детального изучения и разносторонней оценки деятельности хозяйствующего субъекта, что обеспечивает реализацию посредством контроля таких важнейших функций управления как планирование и регулирование. При этом основным критерием действенности контроля является эффективное управление производственными и финансовыми ресурсами.

Контроль является основной функцией управления организации. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Руководители начинают осуществлять данную функцию с того момента, как они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Отсутствие контроля ведет за собой возникновение беспорядка в организации, а, следовательно, мешает достижению поставленных целей.

Целью курсовой работы является рассмотрение системы контроллинга в антикризисном управлении предприятием.

Данная цель обусловила формирование и решение следующих задач:

раскрыть понятие и сущность контроллинга;

проанализировать процесс контроля в ЗАО «ЭЛЕКТРОД» и выявить его особенности;

- уточнить проблемы внедрения контроля;

- предложить основные направления совершенствования управленческого контроля в ЗАО «ЭЛЕКТРОД».

Объектом исследования является процесс контроллинга на предприятии ЗАО «ЭЛЕКТРОД» и формы его осуществления.

Предметом исследования являться система контроллинга предприятия.

Методы исследования: экономический анализ, синтез, статистический анализ, структурно-функциональный метод.

Информационной базой исследования послужили: учебная и научная литература по исследуемой проблеме, периодические издания: статьи в журналах: «Проблемы теории и практики управления», «Менеджмент в России и за рубежом», учебные пособия по антикризисному управлению и др.

1. Теоретико-методические основы повышения эффективности антикризисного управления предприятием за счет внедрения системы контроллинга

1.1 Понятие, сущность и виды контроллинга

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. -- в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, -- это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе -- это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, -- означало бы упустить из виду основную задачу управления [13, 190].

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль -- это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Однако, для обеспечения надлежащей постановки контроля на предприятии необходима его более полная научно обоснованная классификация. Ее содержание применительно к контролю в системе управленческого учета показано в рисунке 1.

Контроллинг важен и необходим не только в связи с активным освоением у нас современной теории управления, но и реформированием властных структур и делегированием более широких полномочий муниципальным учреждениям и предприятиям.

Контроллинг - система экономических инструментов для эффективного управления предприятием, с помощью которых можно определить его цели и постоянно следить за степенью их достижения. Разные предприятия ставят перед собой различные цели. Именно поэтому контроллинг призван обеспечивать разнообразные инструменты для контроля за их производственно-хозяйственной деятельностью, поскольку набора средств, одинаково успешно применимого на всех предприятиях не существует. Контроллер на предприятии постоянно сравнивает достигнутые результаты с плановыми показателями и может в любое время установить реальное положение предприятия, его соответствие намеченному курсу.

В основе контроллингового цикла регулирования лежит следующий процесс: целеполагание - идеальные и реальные цели; планирование - стратегическое и оперативное; сравнение сделанного и намеченного; анализ выявленных «узких мест» деятельности организации, ее экономического роста, анализ отклонений от плана; корректирующие мероприятия, управление, инновации.

Рисунок 1 - Классификация контроля применительно к системе управленческого учета

Контроллинг обеспечивает стабильность и долгосрочное существование предприятия. Согласование, управление и достижение целей происходит внутри самоуправляющейся системы. Работа данной системы в заданном режиме свидетельствует о ее нормальном развитии.

Контроллинг активно содействует рационализации информационных потоков на предприятии. Благодаря постоянному сопоставлению полученных результатов с намеченными целями, контроллинг позволяет предприятию эффективно использовать ресурсы и быстро адаптироваться к изменениям, что превращает контроллинг в очень эффективный управленческий инструмент.

Предприятие формулирует свои цели и прокладывает курс при помощи стратегического контроллинга. Оперативный же контроллинг отслеживает прохождение по маршруту. В том и другом поле контроллинга возникают задачи по планированию и контролю. Для их успешного решения применяют соответственно стратегическое планирование и стратегический контроль, оперативное планирование и оперативный контроль, опирающиеся на управленческую информационную систему предприятия. Стратегическое планирование призвано направлять усилия предприятий на выгодные рынки, где будут востребованы их услуги. Оно помогает выявлять будущие потенциальные возможности (равно как и опасности, для их предотвращения), а также ключевые факторы успеха и разрабатывать на их основе стратегии, что сделать очень непросто.

Таким образом, из вышеизложенного следует, что контроль -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Контроль делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками -- контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят, по мере необходимости, изменения в деятельность.

1.2 Процесс контроллинга и его характеристика

В процедуре контроллинга есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Модель процесса контроллинга приведена на рисунке 2.

Этап 1: Этап 2: Этап 3:

Определение Сравните результаты Действия

Стандартов со стандартами

Рисунок 2 - Модель процесса контроллинга

Первый этап - установление стандартов. Он демонстрирует, насколько близко слиты функции контроллинга и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться [12, 102]. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Второй этап - сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Определение масштаба допустимых отклонений -- вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Выбор подходящей единицы измерения -- это наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как в конечном счете и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Существуют очевидные свидетельства того, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы контроля.

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Некоторые специалисты полагают, что новые средства обработки контрольной информации с исключительно высокой скоростью открывают сегодня возможности создания гигантских организаций. Конечно, сегодня нет ни одной крупной организации, в которой для целей контроля не использовались бы компьютеры. Более подробно мы рассмотрим эти новые информационно-управляющие системы в следующих разделах.

Оценка информации о результатах - заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, та ли информация получена, и важна ли она. Важная информация -- это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение -- необходимо ли действовать, и если да, то как [8, с. 135].

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Таким образом, из вышеизложенного следует, что в процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На первом этапе стандарты должны определяться целями организации. Цели отличают две особенности: наличие временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. На втором этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. На третьем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

1.3 Назначение контроллинга для целей антикризисного управления

Контроллинг -- это создание такой системы управления, которая позволила бы «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого необходимо, в первую очередь, установить качественные и количественные цели предприятия (первая задача стратегического контроллинга. Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.

Учитывая, что на этапе стратегического управления прогноз экологических, социальных, политико-экономических условий играет важнейшую роль, анализ внешней и внутренней сферы предприятия должен включать следующие направления. Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется фирма. Качественная цель (руководящая) рассчитана на близкие и дальние перспективы. Она должна выполнять функцию фильтра, через который просеиваются решения, вписывающиеся и не вписывающиеся в общую стратегию. Цель, определенная количественно и выраженная конкретными показателями, -- это то, что фирма должна достичь за определенный период времени.

Решение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей антикризисного управления, между которыми находится конкретный путь финансового оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:

1. После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется в виду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная).

2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и проч. (имеется в виду полная замена всех элементов предпринимательства).

С целью систематизации полученных аналитических данных для разработки программы выхода из кризисной ситуации разработана, а затем дополнена система классификации антикризисных преобразований на уровне предприятия.

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия краткосрочного (обеспечение выживания на короткий срок и восстановление платежеспособности) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности на длительный срок) характера.

Уровень преобразований. Изменения могут рассматриваться с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных (внутренние резервы) и заемных источников финансирования; внешние -- на реструктуризации предприятия, реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем: расширения (слияния, присоединения); сокращения (разделения, выделения); замещения активов (подобный подход описан в ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)»).

Функциональные сферы преобразований. Антикризисное управление можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах:

-производственной (составляющие производственно-технической базы);

-организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);

-кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников);

-финансовой (активы и пассивы).

Наступательная и оборонительная стратегия осуществления антикризисных преобразований. Наиболее часто предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывающее в течение определенного времени трудности, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродав излишние производственные мощности, виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес-единицы, предприятия.

Революционные и эволюционные преобразования. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционных или революционных моделях изменений.

Для революционного метода управления изменениями характерны радикальное переосмысление, реструктуризация предприятий и производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития предприятия.

На базе системы классификаций антикризисных преобразований разрабатывается программа антикризисного управления, в ней выделяются два блока -- оперативное и стратегическое антикризисное управление. Это обусловлено тем, что для обеспечения комплексности антикризисного управления предприятием необходимо разработать программу преобразований, исходящую из двух основных целей:

-восстановление платежеспособности предприятия;

-восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

4-й этап -- внедрение (сопровождение программных мероприятий). На данном этапе возможны варианты, когда:

-консалтинговая компания по договору с предприятием (оказание консалтинговых услуг) проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, реализует же эту программу само предприятие;

-управляющая компания по договору с предприятием «О передаче функций исполнительного органа» проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, а также реализует эту программу.

Отслеживание и сопровождение антикризисных мероприятий наиболее эффективно проводить с внедрением и использованием системы контроллинга на предприятии.

В настоящее время наиболее полно функции прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления может выполнять система контроллинга, под которой в данном случае понимается механизм «управления управлением». Контроллинг представляет собой синтез постоянного мониторинга значимых изменений, контроля, экономического анализа и диагностики финансового состояния, планирования, организации информационных потоков для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задачами контроллинга являются концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание системы управления, а также подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений.

В целях прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления целесообразно разработать и внедрить две системы: стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций и их предотвращение. Его целью является создание продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций. Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Он позволяет выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирующих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конкретной ситуации.

Основное внимание в оперативном антикризисном контроллинге целесообразно уделять: мониторингу финансово-экономического состояния; управлению оборотным капиталом; управлению затратами и инвестициями.

Важнейшая задача контроллинга -- координация деятельности системы управления, и в небольшой фирме для ее решения необходимо выполнение следующих условий: создание немногочисленной рабочей группы из высококвалифицированных аналитиков, подчиненных непосредственно первому заместителю директора и независимых от других подразделений фирмы; обеспечение доступа специалистов рабочей группы к любой имеющейся информации и возможность организации сбора любой недостающей информации.

Численность и состав рабочей группы по антикризисному контроллингу зависят от величины предприятия, его корпоративной культуры в широком смысле слова, а также от финансового состояния в конкретный момент времени и могут колебаться от одного человека, например исполнительного директора, до самостоятельного подразделения со штатом сотрудников, отвечающих за выполнение отдельных задач контроллинга.

5-й этап -- оценка результатов антикризисных мероприятий.

На данном этапе необходимы оценка и анализ выполнения программы выхода из кризисной ситуации по показателям деятельности организации.

В случае когда завершение программы антикризисного управления не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения программы подготавливают новую с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

6-й этап -- корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы.

Пересмотр стратегии развития организации является не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования

7-й этап -- разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

Таким образом, при разработке программы выхода из кризисной ситуации особое внимание следует уделить превентивному антикризисному управлению и прогнозированию будущих кризисных ситуаций, позволяющим предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «Электрод»

Закрытое акционерное общество «Электрод» зарегистрирован в Межрайонной инспекции МНС РФ №3 по Курской области 05.08.2002г. и является частным предприятием.

Предприятие работает на основании Устава и учредительного договора. Учредители-100% физические лица. (Устав представлен в Приложении 1) Уставный капитал составляет 1500 тыс. рублей. Дочерних и зависимых организаций в ЗАО «Электрод» нет. Деятельность предприятия лицензированию не подлежит. Средняя численность работников-96 человек.

ЗАО «Электрод» - предприятие по производству сварочных электродов специального назначения, активно работающие на Российском рынке и стран СНГ.

Предприятие имеет сертификат соответствия на продукцию. Юридически сварочные электроды не входят в номенклатуру продукции, подлежащей обязательной сертификации или декларированию соответствия. Однако в рыночных условиях наличие сертификата соответствия повышает доверия потребителей к закупаемой продукции. Электроды ЗАО «Электрод» аттестованы Госстандартом России, РД 03-613-03 в соответствии с требованиями Национальной Ассоциации Контроля и Сварки (НАКС) имеет добровольную сертификацию УКРСЕПРО (Украина), сертификацию Республики Беларусь.

В настоящее время фирмой разработано и производится более 80 различных марок электродов покрытых металлических для ручной дуговой сварки сталей низкоуглеродистых, легированных, высоколегированных, теплоустойчивых, а также для сварки чугуна, цветных металлов и наплавки.

Коллектив предприятия сформирован в основном из квалифицированных специалистов, имеющих более чем 8-и летний опыт работы по производству сварочных материалов специального назначения.

Технические характеристики специализированного оборудования, позволяют выпускать электроды повышенного качества и спроса диаметром от 1,6 до 6,0 мм. Имеется лабораторное оборудование, предназначенное для изготовления опытных партий, обработки технологии и освоение новых марок, а также разработки новых марок электродов.

Предприятие может изготовить необходимые заказчику известные марки электродов или их аналоги, а также по его техническому заданию разработать и поставить требуемые электроды. Предприятием разработаны и освоены более 20-и новых марок электродов.

Для сварки металлов и сплавов должны применяться сварочные материалы, прошедшие специальную аттестацию и отвечающие специальным требованиям к качеству их изготовления, сварочно-технологическим характеристиками. Материалы для сварки должны обеспечивать высокий уровень вязкопластических свойств сварных соединений. Выбор сварочных материалов зависит от вида проводимых работ, вида свариваемых поверхностей, требований к сварным соединениям.

Предлагаемые ЗАО «Электрод» сварочные электроды, проволока и другие материалы для сварки сертифицированы Госстандартом России (ГОСТ Р); Федеральной службой по экологическому, технологическому и атомному надзору (Атомнадзор ГАН); Российским морским регистром судоходства (Морской регистр); Российским речным регистром судоходства (Речной регистр); Национальной ассоциацией контроля и сварки (НАКС).

Какие основные критерии при принятии решений пропагандирует предприятие? Это:

- стабильность качества выпускаемой продукции;

- приоритет качества перед количеством;

- выпуск продукции с предпочтительным для потребителя соотношением «цена - качество».

Действующая документация на предприятии предоставляется, рассматривается и принимается уполномоченными специалистами. Все документы, определяющие порядок и методы выполнения требований должны быть рассмотрены и одобрены руководством до их применения в производстве. Эти документы включают: политику организации в области качества; цели; методики и процедуры контроля; отчеты о проверке работы и т.д.

Главными целями, которое ставит перед собой предприятие, являются: постоянное улучшение качества выпускаемой продукции, расширение номенклатуры выпускаемой продукции. Уровень качества и стабильность характеристик продукции предприятия обеспечивают квалифицированные специалисты технологических служб, служба отдела контроля качества, аккредитованные аналитические лаборатории.

2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Электрод»

На основании бухгалтерской отчетности (Приложение) охарактеризуем производственный потенциал предприятия.

Таблица 1- Производственный потенциал ЗАО «Электрод» за 2007-2009 гг.

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Темп роста 2009 к 2008 в %	Темп роста 2009 к 2007 в %
1	2	3	4	5	6
1.Внеоборотные активы, тыс. руб.	2092	2540	3513	138,3	168
2.Оборотные активы, тыс. руб.	28543	26729	22844	85,5	80
3.Собственный капитал, тыс. руб.	5646	6684	8289	124	146,8
4.Собственные оборотные средства,тыс.руб	-3554	-4144	-4776	115	134
5.Средняя численность работников, человек	95	95	96	101	101
6.Основные средства, тыс. руб.	2049	2528	3153	138	153,8

На основании таблицы 1 можно сделать следующие выводы. Внеоборотный капитал предприятия за 2007-2009 гг. увеличился на 68 %, оборотные активы за исследуемый период снизились на 20 % и составили в 2009 году 22844 тыс. руб. Собственный капитал предприятия за период 2007-2009 гг. снизился на 34%. Собственный капитал предприятия имеет отрицательный знак. Это означает, что у предприятия преобладает заемный капитал. Среднесписочная численность работников предприятия в 2009 году составила 96 человека, что на 1% больше чем в 2007 году.

Динамика внеоборотных и оборотных активов предприятия представлена на рисунке 3.



Рисунок 3 - Динамика активов ЗАО «Электрод» за 2007-2009 гг.

В таблице 2 приведем оценку имущественного состояния предприятия за 2007-2009 гг.

Таблица 2 - Оценка динамики имущества за 2007-2009 гг.

Показатели	2007 г	2008 г	2009 г	Изменение 2007- 2009 гг тыс. руб.
Иммобилизованные активы	2092	2540	3513	1421
Мобильные активы, в т.ч.	28543	26729	22844	-5699
Запасы	18536	16234	14910	-3626
Дебиторская задолженность	9601	9993	7031	-2570
Денежные средства	406	502	903	497
Прочие оборотные активы	0	0	0	0
Всего имущества	30635	29269	26357	- 4278

При оценке динамики имущества ЗАО «Электрод» выявлены следующие результаты:

Увеличение произошло в иммобилизованных активах на 1421 тыс. рублей. Динамику денежных средств анализировать представляется нецелесообразным, так как эти величины по сравнению с валютой баланса достаточно малы.

Можно лишь отметить, рост количества «быстрых» денежных средств (на р/с и в кассе), что не может воспрепятствовать нормальному порядку расчетов.

Снижение в мобильных активах до 5699 тыс. рублей, что обусловлено уменьшением производственных запасов; общий объем имущества уменьшился, что при прочих равных условиях отрицательно характеризует имущественное положение ЗАО «Электрод».

Анализ показателей группы имущественного положения позволяет сделать вывод, что сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия по сравнению с 2007 годом снизилась.

В 2007 году она составила 30635 тыс. рублей, в 2008 году - 29269 тыс.рублей, а в 2009 году 26357 тыс.рублей.

Из этого можно сделать вывод, что положение предприятия не положительно.

Повышение эффективности производства является одной из актуальнейших проблем, успешное решение которой открывает дальнейшие возможности для ускорения темпов его развития.

Основными путями повышения экономической эффективности производства являются рост валовой продукции, снижение затрат на ее производство и совершенствование каналов реализации.

Проведем анализ эффективности производственной деятельности ЗАО «Электрод».

Рассмотрим показатели деятельности предприятия.

Таблица 3 - Показатели деятельности ЗАО «Электрод»

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2008 к 2007 в %	2009 к 2008 в %
Выручка от продажи, тыс. руб.	92701	86298	66512	93	77
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	90323	84177	63615	93,2	75,5
Валовая прибыль, тыс. руб.	2378	2121	2897	89	136,6
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2378	2121	2897	89	136,6
Чистая прибыль, тыс. руб.	1318	1038	1606	78,7	155

На основании таблицы 3 можно сделать следующие выводы. Выручка от продажи за 2007-2009 годы снизилась.

Также снизилась и себестоимость продукции.

Снижение выручки предприятие обусловлено снижением объема продаж продукции.

Валовая прибыль предприятия в 2009 г. увеличилась на 36,6 % по сравнению с 2008 г. и составила в 2009 году 2897 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия возросла на 55 % по сравнению с 2008 г.

Это связано с уменьшением величины прочих расходов предприятия.

Таким образом, на основании вышеприведенных данных можно сделать выводы об эффективности производственной деятельности ЗАО «Электрод».

Динамика чистой прибыли предприятия представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Динамика чистой прибыли предприятия

В таблице 4 приведем данные по эффективности производства ЗАО «Электрод».

Рассмотрим показатели эффективности деятельности предприятия. Рассчитаем следующие показатели.

контроллинг антикризисный управление

Таблица 4 - Расчет показателей рентабельности

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Рентабельность собственного капитала	0,23	0,15	0,19
Рентабельность оборотных активов	0,04	0,03	0,08
Рентабельность чистых активов	0,23	0,15	0,19
Рентабельность продаж	0,02	0,02	0,04

На основании таблицы 4 можно сделать следующие выводы. Наиболее удачным был 2007 год, где прослеживается рост почти во всех показателях.

2008 год характеризуется большим спадом заказов на продукцию из-за экономического кризиса 2008-2009 гг., а следовательно низким уровнем объемов реализаций и спросом на продукцию.

Рентабельность собственного капитала в 2008 году резко упала, что явилось неблагоприятной тенденцией для предприятия.

Для оценки финансового состояния ЗАО «Электрод» рассчитаем показатели ликвидности и платежеспособности предприятия.

Данные расчетов отразим в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели ликвидности и платежеспособности

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Маневренность собственных оборотных средств	0,62	0,62	0,57
Коэффициент текущей ликвидности	8	0	0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,01	0,02	0,04
Доля оборотных средств в активах	1	1	0,1
Доля собственных оборотных средств	0,12	0,15	1

Анализ показателей ликвидности позволяет сделать вывод об абсолютной неликвидности фирмы на конец анализируемого периода.

Коэффициент текущей ликвидности снизился с 2007 года по 2009 год с 8 до 0 в (при норме 2), что говорит о крайней неликвидности фирмы. О более строгих коэффициентах ликвидности говорить даже не приходится.

Отчасти это состояние обусловлено высокой долей запасов в структуре оборотных активов (практически 100%).

С другой стороны такая динамика имеет место из-за высокого уровня кредиторской задолженности. Необходимо отметить, что данное состояние может быть отчасти оправдано высоким уровнем ликвидности запасов и тем, что организация стремится содержать свои активы в запасах из-за возможности инфляции.

В таблице 6 представим данные по финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 6 - Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Электрод»

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,18	0,22	0,31
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,62	0,62	0,57
Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств	0,22	0,29	0,45

Динамика показателей финансовой устойчивости ЗАО «Электрод» графически представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика показателей финансовой устойчивости ЗАО «Электрод»

Коэффициент концентрации собственного капитала в целом вырос с 0,18; 0,22 до 0,31, (активы фирмы профинансированы собственным капталом, но не достигает положенной нормы 0,5), это является положительной тенденцией, так как повышается финансовая устойчивость предприятия. Можно отметить увеличение коэффициента концентрации заемного капитала (0,22; 0,29 до 0,48), что указывает на аналогичную тенденцию. Предприятие не использует долгосрочный заемный капитал, что является отрицательным моментом, так как финансирование деятельности за счет краткосрочной задолженности чревато опасностью невозврата средств кредиторам вовремя. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств увеличился, что также указывает на снижение финансовой устойчивости предприятия за анализируемый период. Изучив динамику показателей данной группы можно сделать вывод о низкой финансовой устойчивости ЗАО «Электрод».

2.3 Организация системы контроллинга на предприятии

Контроллинг - это управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учет, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

Контроллинговая деятельность исходит из решения следующих задач:

- формирование информационной системы, обеспечивающей точный мониторинг управления, необходимый для анализа тактических и стратегических планов, результатов деятельности предприятий и отклонений от заданных параметров;

- формулирование целей и выработка рекомендаций для принятия решений, планов, программ с точки зрения их ресурсного обеспечения;

- установление и применение мер ответственности к линейному менеджменту за неисполнение принятых решений и нарушение условий развития субъекта хозяйствования.

В ЗАО «ЭЛЕКТРОД» этой работой занимается отдел контроллинга, который проводит методическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием.

Отдел контроллинга, финансового анализа и развития подчиняется непосредственно заместителю финансового директора.

Отдел возглавляет начальник, который назначается и освобождается от должности приказом управляющего директора ЗАО «ЭЛЕКТРОД» или уполномоченного лица, по представлению финансового директора. Структура отдела представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура отдела контроллинга, финансового анализа и развития

В своей деятельности ОК,ФАиР руководствуется: уставом предприятия; правилами внутреннего трудового распорядка для работников ЗАО «ЭЛЕКТРОД»; действующими стандартами; приказами, распоряжениями и другими локальными нормативными актами предприятия.

Основными задачами отдела контроллинга, финансового анализа и развития ЗАО «ЭЛЕКТРОД» являются:

Оперативный контроллинг: оперативный контроль и регулирование использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции; сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей; анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов.

Стратегическое планирование: разработка стратегических планов и оценка их реальности; определение узких и слабых мест стратегического планирования; контроль исполнения стратегических планов по срокам; сопоставление плановых и фактических показателей для выявления отклонений.

В функции ОК,ФАиР входит: составление отчета об исполнении лимитов по центрам финансовой ответственности (ЦФО); проведение анализа дебиторской задолженности; проведение анализа исполнения нормативов оборотных средств; формирование плана закупок товарно-материальных ценностей на план производства; формирование инвестиционных проектов; мониторинг реализации инвестиционных проектов и т.д.

Отдел контроллинга, финансового анализа и развития состоит из 8 человек. Это начальник отдела, начальник бюро контроллинга и финансового анализа, 2 экономиста I категории и экономист II категории бюро контроллинга и финансового анализа, начальник бюро организационного развития, экономист I категории и экономист II категории бюро организационного развития.

Таким образом, контроль исполнения документов повышает ответственность работников за выполнение порученного задания, позволяет предвидеть кризисные ситуации и повысить качество выполнения заданий. За контролем качества продукции следит отдел технического контроля ЗАО «ЭЛЕКТРОД», который обеспечивает выпуск качественной продукции. Отдел управления качеством обеспечивает выполнение запланированных показателей качества, осуществляет контроль за исполнением всеми подразделениями работ, проводит внутренние проверки. В ЗАО «ЭЛЕКТРОД» контроллингом занимается отдел контроллинга, финансового анализа и развития, который составляет отчет об исполнении лимитов по центрам финансовой ответственности; формирует план закупок товарно-материальных ценностей на план производства; разрабатывает стратегические планы предприятия ЗАО «ЭЛЕКТРОД».

3. Совершенствование эффективности контроллинга на ЗАО «ЭЛЕКТРОД»

3.1 Основные проблемы контроля на ЗАО «ЭЛЕКТРОД»

В ходе проведения анализа процесса контроля в ЗАО «ЭЛЕКТРОД» стало ясно, что система контроля исполнения принятых решений является достаточно жесткой. Однако процесс контроля не может быть идеален, и даже у такой высокоорганизованной системы возникают некоторые проблемы.

1.Одной из важных проблем является отсутствие информации.
Подразделения ЗАО «ЭЛЕКТРОД» при принятии тех или иных решений не обеспечиваются необходимой информацией. Несвоевременно полученная информация или ее отсутствие могут привести предприятие к серьезным проблемам. Так, например, нужна информация о наличии ресурсов. Используемый на предприятии ЗАО «ЭЛЕКТРОД» бухгалтерский учет такой информации дать не может по той простой причине, что он построен на системе ежемесячного формирования отчетных данных. Поэтому чтобы получить нужную информацию, приходится тратить немало времени. Это отрицательно влияет на сроки, качество принимаемого решения, и, в конечном итоге, на эффективность деятельности предприятия.

2.В ЗАО «ЭЛЕКТРОД» не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации.

На предприятии ЗАО «ЭЛЕКТРОД» рабочие и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений предприятия ЗАО «ЭЛЕКТРОД» имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Коммуникации служат необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации. Однако в нашем случае в отношении коммуникаций можно сказать следующее: документ рождается в одном подразделении ЗАО «ЭЛЕКТРОД», а другое подразделение ЗАО «ЭЛЕКТРОД», которое указано в этом документе и должно быть ознакомлено с ним, вовсе не знает о его существовании. Взаимосвязи между подразделениями порой остаются только на бумаге. Все это говорит о том, что необходим центр, который будет управлять централизованно всеми потоками информации.

3. При составлении стратегического плана и работы над инвестиционными проектами задействованы коммуникации. Но в любой организации существуют помехи, нарушающие качество коммуникаций. Так происходит и в ЗАО «ЭЛЕКТРОД».

Процессы коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления ЗАО «ЭЛЕКТРОД», являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. Процессы коммуникаций позволяют руководителям ЗАО «ЭЛЕКТРОД» эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

Однако в процессе коммуникации на предприятии могут возникать различные помехи, которые нарушают качество передаваемой информации. Это может быть неправильная интерпретация со стороны получателя или источника информации, получатель информации слышит только то, что хочет услышать. Бывают случаи, когда при передаче обнаруживаются так называемые шумы. Барьером эффективности коммуникаций может, например, послужить плохая память человека, который передает информацию, да еще плюс к этому длинная цепочка людей, через которых эта информация проходит. Так и происходит: один работник не дослушал до конца информацию, не совсем запомнил то, что ему сказали, потом передал эту информацию по цепочке другому, тот - третьему, и пока информация дошла до нужного человека, она получилась сильно искажена. Поэтому можно сделать вывод, что чем меньше в цепочке людей, тем эффективнее коммуникации.

4.Отсутствие компьютерных программ, позволяющих намного быстрее
осуществлять некоторые виды работ.

Так, например, в отделе контроллинга, финансового анализа и развития ЗАО «ЭЛЕКТРОД» работники вручную через Excel вводят карточки по должникам. Этот процесс занимает много времени, которого итак иногда не хватает. Если бы на предприятии был внедрен управленческий учет, то можно было всю работу делать в программе 1С, однако действующая программа 1 С «Управление производственным предприятием» на ЗАО «ЭЛЕКТРОД» внедрена не во все структурные подразделения. Установка и сопровождение данной программы в отделе контроллинга, финансового анализа и развития ЗАО «ЭЛЕКТРОД» была намечена на ноябрь 2009 г., однако в условиях финансового кризиса установка была отложена.

5.Смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные.

На предприятии действует кадровая политика, направленная на омоложение квалифицированного персонала. Работа с кадрами является неотъемлемой частью общей стратегии развития комбината. Главная цель кадровой политики - обеспечение предприятия квалифицированными кадрами в соответствии с развитием потребностей производства.

6.План поставок продукции и закупок необходимых материальных ценностей формируется на основании прошлогодних цен. Вследствие допущенных искажений по ценам возникает существенная разница в стоимости материальных ценностей, которая оказывает влияние на финансовое обеспечение плана продаж продукции и закупок. Чтобы не допускать расхождения в ценах, не обходимо осуществлять контроль цен при формировании планов.

7.Делегирование полномочий. На предприятии ЗАО «ЭЛЕКТРОД» возникают случаи, когда руководитель не желает делегировать полномочия подчиненным. Он считает, что может сделать эту работу лучше подчиненного. В результате руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, а другие обязанности руководитель уже не сможет выполнять также хорошо.

8.Отсутствие потенциального функционального замещения.

Если один из работников ЗАО «ЭЛЕКТРОД», осуществляющий контрольные функции отсутствует на работе, то никто вместо него не станет выполнять его обязанности, включая контроль. Временное выбытие отдельных субъектов внутреннего контроля не должно прерывать контрольные процедуры. Для этого каждый работник должен уметь выполнять контрольную работу вышестоящего, нижестоящего и одного - двух работников своего уровня во избежание потери адекватной связи с объектом контроля за время их выбытия.

9.Отсутствие документального подтверждения выполнения контрольной работы.

Не всегда работники ЗАО «ЭЛЕКТРОД» добросовестно выполняют свои функциональные обязанности, связанные с контролем. Чтобы подтвердить исполнение этих функций, каждое должностное лицо предприятия должно регулярно отчитываться в письменной форме и ставить свою подпись. Такие отчеты должны поступать в определенный координационный центр ответственности. Лицо, проверяющее данные отчеты, также должно ставить свою подпись, свидетельствующую о том, что они проверены. Выполнение этого правила позволит координировать и контролировать работу звеньев системы контроля.

Таким образом, несмотря на высокоорганизованный контроль исполнения в ЗАО «ЭЛЕКТРОД» возникают некоторые проблемы, основными из которых являются: отсутствие информации при принятии решений; не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации; возникновение в процессе коммуникации помех, влияющих на составление стратегического плана и работу над инвестиционными проектами; отсутствие компьютерных программ в некоторых подразделениях ЗАО «ЭЛЕКТРОД», позволяющих намного быстрее осуществлять некоторые виды работ; смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные; формирование плана поставок и закупок на основании прошлогодних цен; нежелание руководителя делегировать полномочия подчиненным; делегирование обязанностей подчиненному, не компетентному в данном вопросе; отсутствие потенциального функционального замещения; отсутствие документального подтверждения выполнения контрольной работы.