Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Стратегический менеджмент

Стратегический контролинг



Оглавление

Введение

1. Роль и сущность контроллинга в процессе планирования на предприятии

1.1 Понятие, цели и задачи контроллинга

1.2 Концепции системы контроллинга и инструментарий

2. Стратегический и оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии

2.1 Стратегический контроллинг

2.2 Оперативный контроллинг

2.3 Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии

3. Организация системы контроллинга на предприятии ЗАО «Электрон»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Приложение №1. Схема разграничения задач контроллинга по Д. Хану

Приложение №2. Схема инструментов и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга

Приложение №3. Схема разработки альтернативных стратегий

Приложение №4. Схема регулирования оперативного контроллинга

Приложение №5. Схема различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени



Введение

Актуальность темы Контроллинг - это система управления достижением конечных целей фирмы.

Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга.

Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

Важную роль контроллинга должен сыграть в развивающихся инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективностьpи ускоритьyНТП.

Уже сегодня можно говорить о важнейшей роли контроллинга в инвестиционных процессах.

Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнес планированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

Цель работы - проанализировать контроллинг - как инструмент процесса планирования на предприятии.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть понятие, цели и задачи контроллинга;

2. Рассмотреть концепции системы контроллинга и инструментарий;

3. Изучить стратегический контроллинг;

4. Охарактеризовать оперативный контроллинг;

5. Проанализировать взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии;

6. Рассмотреть организацию системы контроллинга на предприятии ЗАО «Электрон».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Роль и сущность контроллинга в процессе планирования на предприятии

1.1 Понятие, цели и задачи контроллинга

От английского глагола «tohcontrol» на практике - имеет несколько значений, в том числе в экономическом аспекте означает «управление» и «наблюдение»[9, с. 86].

Исходя из этого можно сделать вывод, что контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением.

Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается:

1. Планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);

2. Сбором, анализом внутренней и внешней информации;

3. Целенаправленным управлением, координацией и контролем.

Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия.

Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом [16, с. 168]:

1. Информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;

2. Регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

3. Выполнение функции интеграции, системной организации и координации;

4. Планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

5. Контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализfпреимуществ и недостатков);

6. Управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач).

1.2 Концепции системы контроллинга и инструментарий

В настоящее время выделяют две основные концепции: американскую и немецкую.

По немецко fконцепции центральные задачи контроллинга включают в себя решение проблем внутреннего учета во всех формах:

1. Документальной;

2. Плановой;

3. Контрольной.

В отличии от немецкой, американская концепция включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки.

Таким образом, основное отличие американской концепции от немецкой заключается рассмотрением в первой проблем внешнего учета, анализа внешнейgсреды. В тоже время следует заметить, что в немецкой концепции более детально разработаны методики внутреннего учета, планирования, контроля.

По мнению Д. Хана (Германия), современная цель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности.

Д. Хан выделяет также и специальные задачи контроллинга:

1. Пользовательские задачи:

• планирование и контроль на предприятии планово контрольные расчеты);

• планирование и контроль целей;

• стратегические планирование и контроль;

• оперативные планирование и контроль;

• координация всех частных планов;

• учет и отчетность;

• информация:

• формирование внутренней отчетности для различных групп заинтересованных пользователей;

2. Организационные задачи:

• принятие решений;

• участие в принятии решений.

В соответствии с вышеперечисленным Д. Хан предлагает следующую систему разграничения задач контроллинга.

Для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга:

Классификация задач контроллинга:

1. Генеральное целевое планирование:

• анализ и контроль внутренней и внешней среды;

• выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

• многовариантное планирование;

• система показателей системы планирования и контроллинга.

2. Оперативное планирование:

• планирование и контроль программы;

• имитационное моделирование;

• реинжиниринг бизнеса.

3. Стратегическое планирование:

• портфельныеgматрицы;

• инвестиционные планы и проекты;

• инновационные планы;

• расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);

• анализ и контроль внешней и внутренней среды;

• разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;

4. Финансовый и управленческий учет:

• анализ эффективности производства;

• анализ платежеспособности;

• анализ рентабельности;

• анализ ROI;

• анализ производственного результата.

5. Сбыт. Производство. Снабжение:

• реинжиниринг;

• функционально-стоимостный анализ;

• покрытиеgиздержек;

• управление ассортиментной политикой;

• анализ безубыточности.

Ревизия и другие штабные функции (планирование по местам возникновения затрат).

Для решения поставленных задач в экономической литературе выделяют оперативный и стратегический контроллинг.

Таким образом, можно привести следующую градацию планирования и контроллинга:

• генеральное целевое;

• стратегическое;

• оперативное.

На основе вышеописанного можно сделать следующий важный вывод: под системой контроллинга следует понимать совокупность выработанных целей и задач, инструментовgи методов контроллинга, организационной системы службы контроллинга.

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется вgзависимости от конкретной концепции службы контроллинга.

Можно выделить следующие инструменты контроллинга [12]:

• анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

• расчет издержек, ихgпокрытие;

• отчетность;

• система планирования, информации, контроля;

• система показателей;

• АВС анализ;

• расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

• Breakevenanalise (анализ безубыточности);

• программы снижения и оптимизации издержек;

• портфолио - анализ;

• планы, стратегии;

• анализ жизненного цикла;

• анализ стоимости;

• анализ рабочего времени;

• анализ эффективности;

• реинжиниринг бизнеса;

• анализ внутренней и внешней среды;

• анализ инвестиций;

• анализ инновационной деятельности.

В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и структуры управления набор инструментов может меняться.

информационный стратегический оперативный контроллинг

2. Оперативный и стратегический контроллинга в процессе планирования на предприятии

2.1. Стратегический контроллинг

Стратегическийgконтроллинг - важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен наgреализацию долгосрочных стратегий и программ [13, с. 322].

Цель стратегического контроллинга - формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Цель контроллинга - своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков [8, с. 94].

Например, А. Гэльвайтер вgсвоей книге «Стратегическое руководство предприятием» выделяет восемь проблем,gкоторые может решить стратегический контроллинг [4, с. 218]:

1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность;

2. Текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов;

3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков;

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков;

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных иgрезультативных действий;

6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени;

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев;

8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения «оперативных» проблем.

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга[12]:

1. Установление качественных и количественных целей фирмы;

2. Ответственность за стратегическое планирование;

3. Разработка системы альтернативных стратегий;

4. Определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

5. Определение «узких» и поиск «слабых» мест. Управление «узкими» и «слабыми местами»;

6. Формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

7. Управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);

8. Управление отклонениями;

9. Управление системой мотивации;

10. Управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести [11, с. 113]:

• анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

• расчет затрат и производительности;

• отчетность;

• система информации, планирования и контроля;

• система показателей;

• краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

• расчет суммы маржи и брейк - эвен - анализ;

• АВС-анализ;

• расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

• программы снижения затрат и рационализации;

• анализ предприятия;

• планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

• портфолио - анализы и эмпирические кривые;

• анализ жизненного цикла продукции;

• анализ стоимости;

• анализы рабочего времени;

• аддитивные модели управления эффективностью производства;

• мультипликативные модели управления эффективностью производства.

Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга (См.: Приложение №2. Схема инструментов и взаимосвязиgв процессеgосуществления стратегического контроллинга).

Структура расходов:

• Ликвидность;

• Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам;

• Дивиденды;

• Платежеспособность;

• Местоgпроизводства и сбыта;

• Прибыль/рентабельность и др.;

• Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия;

• Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный маркетинг, франчайзинг);

• Рост сбыта;

• Рентабельность;

• Конкурентоспособность товара;

• Повышение эффективности производства;

После формирования целей начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического контроллинга) (См.: Приложение №3. Схема разработки альтернативных стратегий).

Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов - весьма сложное и ответственное дело. При выборе факторов следует помнить следующее:

1. Каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть созданаgсистема внутренней отчетности и сбора внешней информации);

2. Каждый фактор воздействует на целиgпрямым иgкосвенным образом;

3. По каждому фактору возможно многоальтернативное прогнозирование и планирование;

4. Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и можетgпривести к снижениюgэффективности планирования и контроллинга;

5. Следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей;

6. Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет ряд особенностей - мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

2.2 Оперативный контроллинг

Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия [1, с. 136].

Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга:

1. Он ориентирован на оперативное (текущее) планирование;

2. Оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге [12, с. 212].

В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Регулирование деятельности контроллинга осуществляется по форме (См.: Приложение №4. Схема регулирования оперативного контроллинга).

Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей на составляющие.

Из схемы мы увидели, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации издержек, зонами оптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности в контроллинге управления показателями и целым

2.3 Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии

На практике существует тесная взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга.

Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером (См.: Приложение №5. Схема различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени) [10, с. 261].

Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования предприятия. Оперативный контроллинг охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели.

Оперативный контроллинг предпринимает попытки при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллин ориентирован на будущее [4, с. 215].

Стратегический контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

1. Временный промежуток планирования не имеет ограничений;

2. Стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;

3. Стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении и принимает во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения климата, политические и экономические изменения);

4. В противоположность преимущественно ретроспективным подходам оперативного контроллинга, здесь исследуются возможные влияния стратегий на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы стратегического контроллинга позволяют своевременно распознавать шансы и избежать рисков;

5. Учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих значение для предприятия, его слабых и сильных мест и систематическое наблюдение за их развитием;

6. Оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);

7. Осуществление запланированных стратегий и объединение планов в оперативный контроль.



3. Организация системы контроллинга на предприятии ЗАО «Электрон»

Закрытое акционерное общество «Электрон» зарегистрирован в Межрайонной инспекции ФНС России № 15 по Санкт- Петербургу 05.08.2002 г. и является частным предприятием.

Предприятие работает на основании Устава и учредительного договора. Учредители - 100% физические лица. Уставный капитал составляет 1500 тыс. рублей. Дочерних и зависимых организаций в ЗАО «Электрон» нет. Деятельность предприятия лицензированию не подлежит. Средняя численность работников - 95 человек.

ЗАО «Электрон» - предприятие по производству сварочных электродов специального назначения, активно работающие на Российском рынке и стран СНГ.

В настоящее время фирмой разработано и производится более 80 различных марок электродов покрытых металлических для ручной дуговой сварки сталей низкоуглеродистых, легированных, высоколегированных, теплоустойчивых, а также для сварки чугуна, цветных металлов и наплавки.

Коллектив предприятия сформирован в основном из квалифицированных специалистов, имеющих более чем 8-и летний опыт работы по производству сварочных материалов специального назначения.

В ЗАО «Электрон» этой работой занимается отдел контроллинга, который проводит методическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием.

Отдел контроллинга, финансового анализа и развития подчиняется непосредственно заместителю финансового директора.

Отдел возглавляет начальник, который назначается и освобождается от должности приказом управляющего директора ЗАО «Электрон» или уполномоченного лица, по представлении финансового директора.

В своей деятельности руководствуются: уставом предприятия; правилами внутреннего трудового распорядка для работников ЗАО «Электрон»; действующими стандартами; приказами, распоряжениями и другими локальными нормативными актами предприятия.

Основными задачами отдела контроллинга, финансового анализа и развития ЗАО «Электрон» являются:

1. Оперативный контроллинг: оперативный контроль и регулирование использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции; сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей; анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов.

2. Стратегическое планирование: разработка стратегических планов и оценка их реальности; определение узких и слабых мест стратегического планирования; контроль исполнения стратегических планов по срокам; сопоставление плановых и фактических показателей для выявления отклонений.

В функции входит: составление отчета об исполнении лимитов по центрам финансовой ответственности (ЦФО); проведение анализа дебиторской задолженности; проведение анализа исполнения нормативов оборотных средств; формирование плана закупок товарно-материальных ценностей на план производства; формирование инвестиционных проектов; мониторинг реализации инвестиционных проектов и т.д.

Отдел контроллинга, финансового анализа и развития состоит из 9 человек.

Таким образом, контроль исполнения документов повышает ответственность работников за, выполнение порученного задания, позволяет предвидеть, кризисные ситуации и повысить качество выполнения заданий. За контролем качества продукции следит, отдел технического контроля ЗАО «Электрон», который обеспечивает выпуск качественной продукции.

Отдел управления качеством обеспечивает выполнение запланированных, показателей качества, осуществляет контроль за исполнением всеми подразделениями работ, проводит внутренние проверки. В ЗАО «Электрон», контроллингом, занимается отдел контроллинга, финансового анализа и развития, который составляет отчет об исполнении лимитов, по центрам финансовой, ответственности; формирует план закупок товарно-материальных ценностей на план, производства; разрабатывает стратегические планы предприятия ЗАО «Электрон».

В ходе проведения, анализа процесса контроля в ЗАО «Электрон» стало ясно, что система контроля исполнения, принятых решений является достаточно жесткой. Однако, процесс контроля не может быть идеален, и даже у такой высокоорганизованной системы возникают некоторые проблемы:

1. Одной из важных проблем является отсутствие информации. Подразделения ЗАО «Электрон»при принятии тех или иных решений не обеспечиваются необходимой информацией. Несвоевременно полученная информация или ее отсутствие могут привести предприятие к серьезным проблемам. Так, например, нужна информация о наличии ресурсов. Используемый на предприятии ЗАО «Электрон» бухгалтерский учет такой информации дать не может по той простой причине, что он построен на системе ежемесячного формирования отчетных данных. Поэтому чтобы получить нужную информацию, приходится тратить немало времени. Это отрицательно влияет на сроки, качество принимаемого решения, и, в конечном итоге, на эффективность деятельности предприятия.

2. В ЗАО «Электрон» не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации.

3. Смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные.

На предприятии действует кадровая политика, направленная на омоложение квалифицированного персонала. Работа с кадрами является неотъемлемой частью общей стратегии развития комбината. Главная цель кадровой политики - обеспечение предприятия квалифицированными кадрами в соответствии с развитием потребностей производства.

4. Делегирование полномочий. На предприятии ЗАО «Электрон» возникают случаи, когда руководитель не желает делегировать полномочия подчиненным. Он считает, что может сделать эту работу лучше подчиненного. В результате руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, а другие обязанности руководитель уже не сможет выполнять также хорошо.

Причины недостаточной эффективности контролллинга многочисленны и трудно устранимы. Однако существуют различные направления совершенствования контроля.

Для осуществления качественного контроля и достижения определенных целей в контрольной деятельности необходимо проводить на ЗАО«Электрон»постоянную аналитическую работу. Причем не на конечной стадии контроля, а в процессе выполнения планов. Это необходимо для того, чтобы помочь успешному осуществлению задач, предупредить возможные ошибки и недостатки.

Для совершенствования контроллинга необходимо ввести управленческий учет.

Управленческий учет - это новый вид деятельности в системе управления. Его цель - обеспечение управленческого звена предприятия информацией оперативного и финансового учета, необходимой для анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, принятия на этой основе оптимальных управленческих решений и контроля за их реализацией.

Управленческий учет тесно связан с другими функциями управления и прежде всего с планированием. Планирование - исходный пункт управленческого цикла - при определении целей и задач финансово-хозяйственной деятельности опирается на анализ экономической информации о результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия в прошлый, текущий и будущий периоды. Система учета призвана обеспечить сбор, хранение, обобщение необходимой для экономического анализа информации.

Внедрение управленческого учета на ЗАО «Электрон» позволит руководителям подразделений получать все необходимые сведения каждый день, а бухгалтерам в конце месяца - все данные, которые требуются для составления бухгалтерской и налоговой отчетности. Обеспечение руководства всех уровней достоверной и своевременной информацией для принятия решений - это одна из основных функций управленческого учета.

К совершенствованию контроллинга на ЗАО«Электрон»можно отнести создание высокой организационной культуры.

Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписанными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Давайте рассмотрим также совершенствование информационного обеспечения контроллинга на ЗАО «Электрон»как основного источника данных о деятельности организации.

Эффективность контроллинга на ЗАО «Электрон»в значительной степени зависит от состояния его информационной базы. Для получения обоснованных и объективных результатов контроля хозяйственной деятельности предприятия ЗАО «Электрон»необходимо наличие качественной информации. Это требование может быть выполнено лишь при условии ее соответствия определенным критериям качества. Применительно к системе контроля определяющее значение имеет соблюдение критериев полноты, своевременности, достоверности и полезности информации.

Критерий полноты информации определяет потребность субъекта контроля в получении всей совокупности сведений о хозяйственной деятельности предприятия. С одной стороны он выражает наличие данных о всех хозяйственных операциях предприятия, а с другой присутствие разнообразия их информационных характеристик. Максимальное соблюдение критерия полноты информации является важнейшим условием повышения содержательности контроля в управленческом учете и предотвращения спонтанных действий руководителей, обусловленных поверхностным представлением о состоянии дел на предприятии.

Оценку соблюдения первой составляющей данного критерия должны осуществлять, в первую очередь, руководители подразделений ЗАО «Электрон»ответственных за выполнение определенных операций. Она производится путем установления наличия их документального оформления и полноты передачи соответствующих сведений для дальнейшей обработки.

Информация, предназначенная для осуществления контроллинга, должна вызывать интересу ее пользователей и быть полезной при выполнении определенных исследований деятельности предприятия. Несоблюдение этого критерия влечет за собой появление избыточной информации, вызывающей непроизводительные трудозатраты на ее получение. Наличие развитой информационной базы контроллинга на предприятии ЗАО «Электрон»возможно лишь при условии проведения постоянных и разносторонних проверок соответствия содержащихся в ней данных рассмотренным выше критериям качества. В случае ухудшения состояния информационной базы контроллинга работниками функционирующими в сфере управленческого учета должны быть приняты экстренные меры по устранению выявленных недостатков и снижению негативных последствий их возникновения.

Важное значение для развития информационных возможностей управленческого контроля имеет его автоматизация. В этих целях должны использоваться самые современные программные продукты, адаптированные к специфике работы российских предприятий горной промышленности. Только в этом случае контроль деятельности предприятия ЗАО«Электрон»,базирующийся на информации полученной в автоматизированном режиме, будет наиболее эффективным.

При обучении кадров большое внимание в настоящее время на ЗАО«Электрон»уделяется так называемым корпоративным системам, т.е. комплексным информационным системам управления предприятием.

Задача комплексной системы заключается в том, чтобы упорядочить информационные потоки, предоставить эффективный доступ к данным менеджерам всех уровней для принятия мотивированных управленческих решений.



Заключение

Мировой опыт показывает, что выход из кризиса облегчается за счет «новых»технологий управления бизнесом - долгосрочного планирования и системы контроллинга.

Технология действительно новая, несмотря на более чем 70летний опыт в долгосрочном планировании в России. Дело в том, что долгосрочное планирование от социалистического отличается по ряду параметров. Главное планировать необходимо не в плановой экономике, а в условиях рынка. Поэтому, планирование должно быть построено на основе много альтернативности.

Основа планирования полностью меняется. Все что мы планируем (показатели, тенденции, мероприятия) должно поддаваться оперативному и стратегическому учету, контролю и управлению.

Долгосрочное планирование должно базироваться на стройной системе учета. Главный девиз: «планировать то, что поддается учету, контролю и управлению».

Долгосрочное планирование должно основываться на системе контроллинга.

Контроллингимеет стратегическое значение в анализе внешней и внутренней среды. Контроллинг отвечает за выработку и последующую возможную корректировку глобальных и локальных стратегий.

Список использованной литературы

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. - М.: 2005. 280 с.

2. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. - М.: Омега, 2007. 280 с.

3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб: Питер, 2009. 344 с.

4. Бараненко С. П., Дудин М. Н., Лясников Н. В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. - М.: Центр полиграф, 2010. - 319 с.

5. Башкатова Ю. Роль контроллинга в планировании основной деятельности предприятия // Власть. 2006. № 12. - С. 30-32.

6. Бухалков М. И. Планирование на предприятии. - М.: ИнфраМ, 2005. 415

7. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. - М.: Акад. проект, 2006. 528 с.

8. Долгов А. И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Флинта-МПСИ, 2008. - 280 с.

9. Комаров Е. И. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010. - 233

10. Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии. - М.: Проспект, 2007.

11. Манн Рудольф. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 2004. 205 с.

12. Попова Л. В. Контроллинг. - М.: Дело и сервис, 2006.

13. Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Учебно-практическое пособие. - М: Юрайт, 2010. - 448 с.

14. Павленков М. Контроллинг в системе менеджмента // Вопросы экономики. 2006. № 4. - С. 69-73.

15. Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контроллинга на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. - С. 93-96.

Приложение

Приложение № 1

Схема разграничения задач контроллинга по Д. Хану



Приложение № 2

Схема инструментов и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга



Приложение № 3

Схема разработки альтернативных стратегий



Приложение № 4

Схема регулирования оперативного контроллинга



Приложение № 5

Схема различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени

Размещено на Allbest.ur