8. Развитие энергетического комплекса.

Разработка схем территориального планирования и перспективного размещения производительных сил Республики Хакасия позволит выявить «узкие места» в действующей системе энергообеспечения региона. В настоящее время складывается парадоксальная ситуация: наличие избыточной мощности по производству электроэнергии (ОАО «Саяно-Шушенская ГЭС им. П. С. Непорожнего», ОАО «Майнская ГЭС» и три электроцентрали) и фактический дефицит электроэнергии в точках непосредственного использования на территории республики.

Основной задачей на предстоящий период в этой части является строительство дополнительных линий электропередачи и трансформаторных подстанций различной мощности.

9. Развитие строительного комплекса.

В условиях развивающегося экономического кризиса в целях поддержки строительного комплекса республики необходимо разработать долговременную целевую программу строительства «социального жилья». Заказчиком строительства жилых домов должны стать муниципальные образования республики при долевом участии республиканского бюджета. Это позволит, во-первых, обеспечить заказами строительный комплекс территории на 5 - 7 лет (до 400 миллионов рублей в год), во-вторых, значительно снизить стоимость строительства жилья, в-третьих - снизить социальную напряжённость среди малообеспеченных слоёв населения, желающих улучшить свои жилищные условия (в основном - работников бюджетной сферы).

10. Развитие курортно-оздоровительного и туристического комплекса.

В настоящее время лечебно-оздоровительный и туристический комплекс республики включает в себя 3 санатория, санаторий - профилакторий и 94 баз отдыха (из них 80 - функционируют в летний период времени). Дальнейшему развитию этого направления препятствует неопределенность с собственностью на рекреационные ресурсы - бальнеологические озёра Республики Хакасия. Ни один замкнутый водный объект территории не содержится в реестрах республиканской либо - федеральной собственности.

Необходимо в кратчайший период оформить проектные и правоустанавливающие документы на озёра и внести данные объекты в соответствующий реестр собственности. Это позволит в дальнейшем привлечь стратегических инвесторов, передав водные объекты (или их части) в аренду сроком до 50 лет. В свою очередь вложения в лечебно-оздоровительный и туристический бизнес обеспечат новыми рабочими местами население дотационных районов Хакасии и на долгосрочной основе увеличат поступления в местные бюджеты.

11. Повышение качества бюджетно-финансовой политики.

11.1. Необходимо активизировать и резко повысить эффективность взаимодействия с профильными отраслевыми министерствами Федерального Центра для получения дополнительных субсидий за счёт Федеральных целевых программ. Для этого надо разработать и принять ряд одноимённых целевых программ и обеспечить выполнение условий долевого финансирования (% участия республики и другие критерии) в области ЖКХ, здравоохранения, образования, дорожного строительства и т. д.

В этом направлении успех по лоббированию интересов региона в первую очередь зависит от активной деятельности Представительства Республики Хакасия в г. Москве.

11.2. Необходимо в корне пересмотреть и активизировать кредитную политику Правительства Республики Хакасия. В течении многих лет республика абсолютно не привлекает кредитные ресурсы, ежегодно покрывая искусственно созданный дефицит республиканского бюджета за счёт дополнительных, изначально намеренно не предусмотренных доходов бюджета.

Полное отсутствие кредитов практически приводит к искусственному замедлению экономической и хозяйственной деятельности, в первую очередь - в сфере развития социального комплекса территории. Кроме этого, такой подход искажает фактическое положение с недостаточной бюджетной обеспеченностью региона и создаёт искусственную видимость (для отчётности перед центром) наличия так называемого ежегодного «технического профицита». Или - наличие «лишних» неиспользуемых бюджетных средств по завершению каждого отчётного периода (квартала, года).

Республика должна привлекать разумно обоснованный объём кредитных ресурсов для ускорения темпов социально-экономического развития территории.

Миссия также играет важную роль в установлении связей городского сообщества с внешней средой. В этом случае миссия - это «визитная карточка» города, призванная сообщить главное о городе его гостям и внешним партнерам.

Вывод

Поскольку, город Абакан не имеет сформулированной и принятой миссии, необходимо ее выработать, учитывая следующие факторы:

- история, в ходе которой вырабатывалась философия развития города Абакана;

- состояние внешней среды, в которой происходит развитие города Абакана;

- наличные социально-экономические ресурсы (особенно уникальные, предоставляющие конкурентные преимущества);

- отличительные особенности города Абакана, такие как выгодное экономико-географическое положение, наличие значительных запасов каменного угля, значительная доля трудоспособного населения, наличие свободной рабочей силы, благоприятные условия для ведения бизнеса, наличие материально-технической базы и т.д.

Разработку миссии города Абакана необходимо осуществлялась как в рамках работы группы экспертов, так и в ходе открытых обсуждений с представителями субъектов крупного, среднего и малого бизнеса. Проведение анкетного опроса части населения города, руководителей предприятий и муниципальных служащих.

3. Анализ системы сложившихся функций управления в изучаемых объектах. Основные понятия, связанные с управленческими функциями, основные варианты их классификации и области применения

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции Лапыгин Ю.М. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 39: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса Бовыкин В. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. - М., 1997.:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль - это фундаментальный элемент процесса управления.

Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления - составляющая менеджмента, а результаты анализа - основа для совершенствования существующей системы управления.

Выбор объекта анализа зависит от задач его проведения. Можно выявить виды работ, тесно взаимосвязанные и в то же время представляющие единую функцию управления, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы, затем проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования специфической информации за объект анализа берут подфункцию (функциональную подсистему), в состав которой входит этот круг работ.

Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда нужно выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.

Содержание анализа функций управления состоит: в контроле за ходом их выполнения; оценке соответствия подразделения функциям управления; выявлении резервов распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между работниками управления; разработке мероприятий по использованию резервов.

Многогранность анализа, необходимость поисков резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести текущий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа закрепляется за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.

Исходными данными для анализа могут быть: результаты анкетного опроса или интервью; наблюдение за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.); анализ документооборота; изучение нормативно-инструктивных материалов, отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, протоколов совещаний, собраний и др.

В процессе анализа функций управления изучаются Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. -М., 1999. - С.225:

- соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления;

- содержание работ каждой функции по уровням управления;

- распределение функций управления по подразделениям;

- распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления;

- связи функций управления.

Все это основные направления анализа функций управления. Независимо от объекта, методов и направлений проведения он должен осуществляться в строгой последовательности: составляется программа анализа, проводятся отбор исходных данных и их изучение, обобщаются результаты анализа и даются соответствующие рекомендации.

Результаты анализа функций управления могут быть выражены в виде:

- функциональной (экономико-организационной) модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных исполнителей;

- функциограммы (функциональной диаграммы), которая показывает, как связаны между собой подразделения в статике;

- графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражающего динамику выполнения работ и их взаимосвязь. Результатом анализа могут быть мероприятия, направленные на:

- отделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ;

- рационализацию связи между работниками и исполнителями;

- выделение общих работ для системы управления в целом, результаты которых используются всеми подразделениями;

- выделение координирующих межфункциональных работ.

Таким образом, основными направлениями анализа функций управления являются исследование всей их суммы, которая составляет содержание управления, установление степени ее соответствия целям и задачам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.

Вся система муниципального управления должна быть нацелена на обеспечение развития муниципального образования для повышения качества жизни его населения. Система управления в рыночной экономике должна отвечать требованиям адаптивности и гибкости в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды и внутренними факторами развития муниципального образования. Необходимо добиться высокого уровня организационной и управленческой культуры.

Система стратегического управления развитием города Абакана, направлена на консолидацию общества, согласование различных интересов и тем самым будет снижать уровень конфликтности в муниципальном образовании. Согласование текущей деятельности со стратегическими целями развития позволит городскому сообществу эффективнее использовать имеющиеся средства, объединять усилия для целенаправленной деятельности. Такая работа невозможна без действенных рыночных механизмов, способных ориентировать систему управления на гибкое и адекватное реагирование на изменения среды, на повышение конкурентоспособности города.

Для создания целостной системы управления развитием города необходимо:

- организовать систему мероприятий по разработке и реализации стратегии развития города, в ходе которых обеспечить активное участие и согласование интересов всех участников социально - экономических отношений на территории города;

- в связи с требованиями стратегического управления преобразовать организационную структуру управления городом;

- отработать действенные формы, методы и механизмы управления развитием;

- организационно, методически, информационно обеспечить работу по разработке и реализации стратегии.

Предлагается внедрить постоянно действующую на уровне города Абакана систему стратегических документов, взаимосвязанную по срокам реализации: долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного характера. Это обеспечит реальное выполнение обозначенных стратегических ориентиров. Мероприятия текущего года следуют из среднесрочных программ развития, а комплекс программ строится на основе долгосрочной Концепции развития. Это ведет к достижению намеченной стратегической цели. Такая взаимосвязь позволяет создать единую систему планов, а также обеспечить гибкое адекватное реагирование на изменение ситуации с помощью корректировки плановых документов по ходу их выполнения.

Стратегические документы должны разрабатываться и выполняться при широком участии всех субъектов социально - экономического развития города. Субъектами социально - экономических отношений на территории города являются органы местного самоуправления, представители федеральных и региональных структур на территории муниципального образования, деловые, общественные, политические и религиозные организации, предприятия, различные учреждения, население города. В процессе разработки и реализации стратегических документов участники смогут добиваться соблюдения интересов представляемых ими структур в ходе развития муниципального образования, получают возможность доказывать приоритетность представляемых ими сфер, корректировать свои стратегические установки в соответствии с общими направлениями развития города, согласовывать деятельность с партнерами и конкурентами, действующими на территории города. Таким образом, улучшается деловой климат, повышается эффективность коммуникаций, создается информационное поле развития. Кроме того, при широком участии широких слоев городского сообщества обеспечивается гласность деятельности по разработке и реализации стратегических документов, а также контроль за выполнением принятых документов.

В условиях города Абакана участие большого числа субъектов социально - экономических отношений в ходе разработки и реализации стратегических документов позволит выработать наиболее эффективные формы вовлечения широких кругов населения, общественности в процессы городского развития, усилит интеграцию населения, деловых кругов, общественно-политических сил. Это в свою очередь даст толчок формированию и продвижению групповых интересов различных категорий населения и, следовательно, более полному их удовлетворению.

Система органов по разработке и реализации стратегии должна строиться с учетом необходимости согласования интересов, привлечения широкого круга специалистов, гибкости, мобильности, адаптивности. Таким требованиям отвечает предложенная на рис. 2. система организационных структур и управления реализацией стратегии.

Система включает в себя структурные элементы разного типа.

Стратегический Совет - высший орган управления процессом разработки и реализации стратегии, идейный и политический центр всей стратегической работы города.

Он объединяет на добровольной и выборной основе наиболее авторитетных горожан: депутатов, руководителей предприятий, специалистов, общественных деятелей и т.д. Возглавлять Совет должен Глава города.

Рабочие комиссии и рабочие группы образуются на время разработки программы, плана или на время выполнения мероприятия. Включают в себя специалистов по данному кругу вопросов.

Основу их составляют специалисты отраслевых отделов администрации.

Служба информации и мониторинга является подразделением, которое осуществляет постоянную работу по проведению мониторинга (внешней, внутренней среды, выполнения концепции стратегического развития), оценки степени достижения цели, выработке предложений по корректировке стратегических документов для обеспечения их постоянной актуальности. Также выполняет координирующую роль, проводят методическую работу со всеми участниками процесса разработки и реализации стратегии развития города.

Для всестороннего обсуждения подготовленных материалов организовывается их рассмотрение и согласование на совместных заседаниях рабочих комиссий.

Затем согласованные материалы передаются на открытое обсуждение.

Материалы первоначальной редакции документов по стратегическому развитию (Концепции, программ, планов) тиражируются и распространяются среди ведущих предприятий, учреждений и организаций города.

Электронная версия текста размещается на городском Интернет-сайте и рассылается по электронной почте. Изложение основных позиций документов публикуется в городских СМИ.



управленческое воздействие

информационные потоки

РК_i - рабочие комиссии.

Уч _i. - участники социально - экономических отношений на территории муниципального образования (структуры органов местного самоуправления, органов федеральной и региональной власти в муниципальном образовании, представители общественных организаций)

Рис 2. Система организационных структур управления стратегическим развитием

В течение одного - двух месяцев после публикации первоначальной редакции заинтересованные организации проводят обсуждения, присылают свои замечания и предложения. Рабочие комиссии готовят мотивированные заключения по всем замечаниям и дополнениям и формируют скорректированную редакцию документов. В спорных случаях окончательное решение принимается на расширенном заседании Стратегического Совета.

Для обсуждения окончательной редакции предлагается проводить Общегородскую конференцию. Секционные заседания конференции должны проходить в форме открытых заседаний рабочих комиссий с приглашением авторов замечаний и дополнений.

Скорректированные по итогам обсуждения документы утверждаются на заседании Стратегического Совета. Документы скрепляются подписями членов Совета, что означает готовность участников соблюдать принятые соглашения.

Реализация стратегии происходит в ходе выполнения мероприятий планов. По каждому мероприятию плана рабочими группами определяется сущность мероприятия, оценка затрат, источники финансирования, оценка ожидаемого эффекта, исполнители мероприятия.

Тактическое управление является продолжением, конкретизацией стратегического управления и осуществляется в рамках действующей стратегии.

Основные направления социально-экономической политики органов местного самоуправления города Абакана предполагают определение вектора целей управления. В свою очередь, цели управления предполагают создание условий как для повышения эффективности использования имеющегося потенциала города, так и для планирования и формирования потенциала города, адекватного будущим потребностям жителей города и других муниципальных образований.

Посредством применения метода структуризации целей возможна разработка системы целей управления социально-экономическим развитием города Абакана. На рисунке 3 представлена система целей, показывающая основные стратегические направления деятельности органов и звеньев управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

53

Рисунок 3 - Дерево целей управления социально-экономическим развитием города Абакана

Структура целей управления развитием города может существенно варьироваться в зависимости от содержания комплексной программы социально-экономического развития в части краткосрочной и среднесрочной программ. Кроме того, в процессе ее реализации также возможно и необходимо внесение изменений в содержание целей управления. Тем не менее, эти изменения и дополнения будут находиться в пределах обозначенных направлений.

Вывод

Указанные основные направления муниципальной политики представляют собой комплексные решения. Реализация их предполагает осуществление целого ряда конкретных мер и мероприятий, часть из которых будет носить исполнительный, а не управленческий характер. Качественное выполнение совокупности долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных мероприятий, разрабатываемых в рамках основных направлений муниципальной политики, способно обеспечить достижение ранее отмеченных целей социально-экономического развития города Абакана, главная из которых - создание условий для повышения качества жизни населения через удовлетворение общественных и личных потребностей.

Выводы

1. В теории организации сформировалась определенная терминология, позволяющая характеризовать сложный и многоплановый процесс взаимодействия человека и организационного окружения. В общем виде, организационное окружение определяется как часть организации, с которой человек сталкивается в процессе работы в организации. При этом каждый член организации имеет свое собственное окружение, выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны. Кроме того, каждый человек занимает определенное место в организационном окружении и выполняет соответствующие функции, играет определенную роль.

Ясность роли означает, что человеку, исполняющему ее известно и понятно содержание роли, понятна связь его деятельности с целями и задачами организации, место в совокупности работ, выполняемых коллективом.

В соответствии со своими ролями, люди распределены внутри организации по иерархии, что означает их упорядоченность по важности задача, которые они призваны решать, по степени их самостоятельности (т.е. права без участия вышестоящих сотрудников организации принимать какие-либо решения).

2. Общим и в государственных, и в частных организациях существуют проблемы информационного обеспечения, коммуникаций, лидерства, конфликтов, соотношения формальных и неформальных групп и др.

Различиями видов управления являются:

1. Природа потребностей в товарах и услугах организаций. Если в частном секторе цели управления организациями заключаются в производстве товаров и услуг для удовлетворения потребностей и желаний отдельных индивидуумов в обмен на определенную плату (чаще всего - денежную), то в государственном - в выполнении программ или производстве услуг, как правило, для общества в целом.

2. Природа целей. Если частные фирмы ставят и реализуют свои собственные цели, то государственные структуры служат интересам общества, реализуют цели, установленные законодательными органами, их деятельность регулируется правительственными постановлениями или законодательными актами. А потому различны и критерии оценки эффективности этих видов управления. В частном секторе используются внутренние критерии типа доход-расход, прибыли-убытки, ROI, а в государственном - множество внешних критериев, таких как общественное благополучие, оценки законодательных органов, судов, правительства, политических партий, общества в целом. Отсюда и сложнейшие проблемы государственного управления - ответственности, измеримости, учета и оценки эффективности результатов.

3. Степень “конкуренции”. Частные образования по определению функционируют в условиях жесткой конкуренции (со всеми вытекающими отсюда последствиями), а многие государственные организации являются монополистами. В этом причина того, что государственные (и общественные) организации могут долго существовать не предоставляя высококачественных услуг. Имея относительно давнюю предысторию, они со временем перестают задаваться вопросом о сути конечных результатов своей деятельности и больше озабочены процессом получения оценки этих результатов. Иными словами, хорошо подготовленный доклад, служебная записка о (или по поводу) результате для них чаще важнее, чем его качество.

4. Масштаб управляемости. Если государственное управление влияет на все общество, то управление организациями частного сектора в большинстве случаев ограничивается внутренними рамками и ближайшими элементами внешней конкурентной среды (хотя и встречаются исключения, скажем ТНК по масштабу воздействий сравнимы с отдельными государствами).

3. Построение структуры управления организацией -- это важная составная часть общей функции управления -- организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации.

Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

4. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят, к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. Стратегия и миссия компании корректируется в зависимости от изменения внешней среды.

Уровень муниципального управления характеризуется тем, что он имеет администрацию, наделенную полномочиями по решению определенных социально-экономических задач в границах данной территории, имеет бюджет и источники формирования доходной части бюджета, материально-технические и кадровые ресурсы для выполнения административных, социальных и экономических программ в рамках установленной компетенции.

В рамках российских муниципальных образований накопился целый ворох назревших больших и малых проблем. Так, к числу актуальных организационно-экономических вопросов, требующих решений могут быть отнесены следующие:

- совершенствование организационного построения системы муниципального управления;

- совершенствование схемы и технологии бюджетного устройства города;

- разработка концепции и комплексного прогноза развития до 2020 г. и далее;

- анализ использования бюджетных средств на коммунальные услуги, разработка нормативов потребления и практических мероприятий по экономичному расходованию электро-, теплоэнергии и воды в учреждениях народного образования и здравоохранения;

- разработка и внедрение комплекса организационно-технических мер по более эффективному использованию бюджетных средств при капитальном строительстве, капитальных ремонтах жилья, объектом социально-культурного назначения, дорог, при озеленении и т.п.;

- упорядочение регистрации и учета недвижимого имущества, в том числе физических лиц на территории города;

- обновление системы местных налогов, разработка и применение процедур по повышению эффективности налоговых поступлений в городской бюджет;

- обеспечение прибыльности функционирования муниципальных предприятий и роста платежей от сдачи муниципальных помещений в аренду;

- организация комплексной, разносторонней поддержки развития сферы малого бизнеса;

- материальная поддержка социально уязвимых слоев населения.

Многие из этих проблем связаны с недостаточными возможностями органов местного самоуправления, слабыми рычагами воздействия на предприятия, функционирующие на муниципальной территории.

Система управления в рыночной экономике должна отвечать требованиям адаптивности и гибкости в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды и внутренними факторами развития муниципального образования. Система стратегического управления развитием города, направлена на консолидацию общества, согласование различных интересов и тем самым будет снижать уровень конфликтности в муниципальном образовании. Согласование текущей деятельности со стратегическими целями развития позволит городскому сообществу эффективнее использовать имеющиеся средства, объединять усилия для целенаправленной деятельности. Такая работа невозможна без действенных рыночных механизмов, способных ориентировать систему управления на гибкое и адекватное реагирование на изменение ситуации с помощью корректировки плановых документов по ходу их выполнения.

миссия система управление муниципальное образование

Список литературы

1. Атаманчук Г.В. Государственное управление (организационно-функциональные вопросы): Учебное пособие. - М.э., 2000. - 284 с.

2. Бовыкин В. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. - М., 1997. - 315 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 1999. - 380 с.

4. Гибсон Д. и др. Организации: поведение, структура, процессы/ Пер. с анг. - М., 2000. - 179 с.

5. Жариков О.Н. и др. Системный подход к управлению: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 310 с.

6. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2003. - 416 с.

7. Лапыгин Ю.М. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 288 с.

8. Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. - М.,1999. - 254 с.

9. Макаренко М.В., Малахина О.М. Производственный менеджмент. - М.: «Издательство ПРИОР», 2002. - 323 с.

10. Основы управления: Учебное пособие для студентов. В 3 ч. Сост, В.М. Самков. - Екатеринбург, УрАГС, 1995 Учебное пособие/ Е.А. Аксёнова и др. - МГУ, 1998. - 307 с.

11. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5. - С.17-24.

12. Саймон Г. И др. Менеджмент в организациях: Пер.с англ.-М., 1995. - 221 с.

13. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. -М., 1999. - 320 с.

14. Чиркин В.Е. Государственное управление. Элементарный курс. - М., Юрист, 2001. - 456 с.

15. Шепетов П.В. и др. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск: НГУЭУ, 2007. - 372 с.

Размещено на Allbest.ru