Функции менеджмента в современной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

"Функции менеджмента в современной организации"



Содержание

Введение

1. Общая характеристика и классификация функций

2. Основные функции управления и их взаимосвязь

2.1 Прогнозирование и планирование

2.2 Функция организации

2.3 Мотивация и стимулирование

2.4 Контроль

2.5 Координация и регулирование

3. Характерные черты современного менеджмента

4. Практическая часть

Заключение

Список литературы



1. Общая характеристика и классификация функций

Функция - широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть- изучать будущее, устанавливать программу действий.

Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный).

Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия.

Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.

Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фаойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества. [4]

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами. [1]



2. Основные функции управления и их взаимосвязь

Решение задач осуществляется в процессе выполнения основных функций менеджмента его при помощи определенных методов и инструментов. Выполнение управленческих функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализ его эффективности.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, координацию и т.д. Однако принципиальным является не число выделенных функций, а трактовка их содержания.

Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему. Исходный пункт разработки плана - обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время и сама организационная структура является результатом планирования.

Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.



Рис. 1 Схема управленческих ролей (по Минцбергу)

Выполнением основных функций менеджмента занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные роли. Эти роли взаимосвязаны (см. рис. 1).

Ведущая роль руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми. Отсюда - значимость межличностных ролей руководителя. [5]

2.1 Прогнозирование и планирование

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Содержание планирования включает:

· обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;

· постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;

· обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;

· определение последовательности, сроков и способов решения задач;

· обоснование потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных. [10]

Планирование является сложной системой, включающей ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев.

1. В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

2. По значимости и масштабности последствий различают стратегическое и тактическое (текущее) планирование.

3. В зависимости от объекта различают планирование основных функциональных сфер организации - производства, финансов, НИОКР, маркетинга либо вспомогательных сфер.

4. В зависимости от уровня в организационной структуре различают планирование на уровне организации в целом и на уровне ее отделений, филиалов, подразделений.

Результатом планирования является разработка системы планов организации. Такая система включает стратегические, тактические и оперативные планы, планы организации в целом, ее основных подразделений и функциональных сфер и т.д. Ключевую роль в данной системе играют стратегические планы организации в целом.

Основные требования к стратегическому планированию включают обеспечение: сохранения целостности организации, ее выживания и стабильного развития в перспективе; гибкости организации; возможности адекватной реакции на воздействие внешней среды; адаптации к изменениям; учета и использования сильных сторон организации; привлекательного имиджа, образа организации для ее работников, партнеров и потребителей.

Возрастание значения планирования, особенно стратегического, для современных организаций обусловлено в первую очередь:

· растущим уровнем обобществления производства, его интернационализацией и монополизацией;

· усилением воздействия на производство научно-технического прогресса и социализацией экономики;

· усложнением структуры организаций, их диверсификацией;

· осознанием значимости экономических социальных, экологических ограничений;

· обострением конкурентной борьбы, в первую очередь между крупнейшими транснациональными корпорациями;

· усилением регулирующего воздействия на деятельность организаций государства, международных организаций.

Стратегическое планирование отвечает на вопрос, что должна делать организация в настоящем , чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем

Основными стадиями планирования являются:

· определение задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей;

· разработка конкретных мероприятий, осуществление которых позволит решить поставленные задачи;

· установление значимых, существенных взаимосвязей между основными видами деятельности организации. На этой основе осуществляется составление календарного плана работы;

· уточнение ролей и взаимоотношений между основными исполнителями, а также делегирование полномочий, необходимых для выполнения конкретных мероприятий;

· оценка затрат ресурсов (финансовых, трудовых, материальных), необходимых для выполнения намеченных мероприятий. Распределение ресурсов и составление бюджетов до начала операции;

· уточнение сроков выполнения отдельных этапов работы; возможная корректировка разработанных планов для обеспечения их максимальной реалистичности. [2]

2.2 Функция организации

менеджмент управление мотивация координация

Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для выполнения работы, решения проблемы. Важное следствие делегирования - создание определенной структуры организации. Задача руководителя - так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).

Критерием эффективности структуры является достижение целей организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов.

Структура организации должна отвечать ее стратегии. Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы :

1. Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия.

2. Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей.

3. Определение должностных обязанностей исполнителей. [7]

Структуры организаций многообразны. Это обусловлено многообразием самих организаций, условий их функционирования, решаемых ими задач. Значимость и сложность проблемы привлекала многочисленных исследователей, обосновывающих различные типы структур.

Бюрократическая структура организации. Основными характеристиками бюрократической структуры являются: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; длинная цепь управленческих команд; большое число норм, правил и процедур, регламентирующих деятельность исполнителей; четкое и детальное разграничение полномочий.

Критерием совершенствования бюрократической структуры является четкость, детальность регламентации деятельности исполнителей. Негативной стороной такого процесса является утрата организацией гибкости, способности адаптироваться к меняющимся условиям.

Основными факторами, влияющими на структуру организации, являются ее масштаб, характер работы (узкая специализация или конгломерат), позиция на рынке (лидер или аутсайдер), производимая продукция (наукоемкая, традиционная и т.д.). С учетом этих факторов осуществляется департаментализация , т.е. выделение в структуре основных частей, департаментов и блоков, отделений и отделов, служб, бюро.

Адаптивные структуры. Организационная структура обусловлена в первую очередь стратегией организации, а также воздействиями внешней среды. Высокий динамизм этой среды приводит к неадекватности структуры изменениям среды. Это проявляется в снижении уровня компетенции руководства и запаздывании в принятии решений в жестко регламентированных структурах.

В бюрократической или механистической структуре ключевым моментом является разбивка целей и доведение их до конкретного исполнителя. Результаты более низких уровней интегрируются в конечный результат, который характеризует меру достижения главной цели.

Основными видами адаптивных, или органических, структур являются проектная и матричная .

Проектная - временная структура, объединяющая специалистов различных профилей для решения конкретной задачи. Примером может быть временный трудовой коллектив, созданный для подготовки доклада; бригада врачей, выполняющая операцию; комиссия по приему вступительных экзаменов в университет, коллектив проектировщиков и т.д. В чистой проектной структуре решения по всем вопросам принимает руководитель проекта. В сводной проектной структуре ведущую роль играет координатор проекта .

В матричной структуре конкретные исполнители имеют двойное подчинение - линейному и функциональному руководителю. Например, технологи, экономисты, механики цехов имеют двойное подчинение: линейное - начальникам соответствующих цехов и функциональное - главному технологу, главному экономисту, главному механику.

Крупные организации часто имеют структуру конгломератного типа, в которой с учетом специфики организации переплетаются различные типы структуры.[3]

2.3 Мотивация и стимулирование

Мотивация как функция управления важная задача управления - обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности.

Что побуждает человека к эффективному труду? Почему в одном случае для выполнения сравнительно легкой работы необходимо принуждение работника, тогда как в другом случае исполнитель сам охотно выполняет тяжелую рутинную работу? Ответ на эти и другие вопросы дает анализ мотивации исполнителей, как важной функции управления.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации.

Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль.

В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации. [6]

Способы мотивации.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки.

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников -- действенный мотивирующий фактор.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль -- это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо "да", либо "нет". Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу.

2.4 Контроль

Необходимость контроля

Контроль - это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.

Основными стадиями процесса контроля являются:

· задание нормативной траектории или базы для сравнения, а также основных временных этапов (периодичности контроля);

· выявление фактических значений измеряемых параметров (характеристик);

· сравнение фактических значений контролируемых параметров с базовыми (плановыми) значениями; анализ масштабов и причин отклонений;

· обоснование необходимости корректировок плановой траектории (базы сравнения);

· осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки.

Контроль начинается с формулировки миссии организации, определения ее целей, структуры. Причины отклонения фактической траектории от плановой включают:

· изменения во внешней среде (например, появление новых приоритетов - производство общественных товаров, учет требований экологии, новых центров роста);

· изменения во внутренней среде (изменение технологии, структуры организации и т.д.);

· влияние субъективного фактора: различие людей обусловливает их различную реакцию на определенные события, что затрудняет прогноз результатов.

Результаты контроля используются при принятии оперативных решений до полного завершения процесса. При этом, во-первых, определяется фактическое состояние организации и сопоставляется с плановым. Во-вторых, оценивается отклонение от намеченного пути, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией. Например, цель организации - удвоение в течении двух лет объема продаж товара А. Плановой траекторией предусмотрен рост объема продаж за первый год на 40%, а фактически он вырос на 60%. Причиной такого позитивного отклонения может быть новый сегмент потребителей товара, не учтенный в ходе маркетингового исследования. Результаты контроля позволяют скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.

Виды контроля

Основными видами контроля являются предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации.

Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля - своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от плановой (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи.

Рис. 2 Схема текущего контроля

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Можно ли при этом исправить выявленные ошибки, внести необходимые коррективы, если работа уже выполнена? Если нет, то зачем тогда заключительный контроль?

Информация, полученная в ходе заключительного контроля используется в будущих периодах - при повторении сходной ситуации и решаемых задач. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей.

Процесс контроля

Процесс контроля включает три основные стадии: установление стандартов, или базы сравнения; сопоставление фактических данных с базой; действия по итогам сопоставления.

Основное требование к стандартам - их определенность по величине (уровню) и времени. При длительном процессе стандарты целесообразно устанавливать с разбивкой по временным периодам.

В процессе контроля используется непосредственная (прямая) и косвенная оценки. В последнем случае возможны искажения. Например, в структуре потребления населением продовольственных товаров возрастает доля картофеля и хлеба относительно мясных продуктов. Это не всегда обусловлено снижением цен на хлеб и картофель либо любовью населения к этим продуктам. Напротив, цены на картофель и хлеб могут даже возрастать, однако медленнее, чем цены на мясные продукты. Происходит замещение дорогих продуктов более дешевыми. Или другой пример - снижение текучести работников. Что является причиной - улучшение социально-психологического климата в коллективе, повышение степени удовлетворенности работой? Или общий спад в производстве, рост безработицы и страх потерять работу?

Объектами контроля на стадии сопоставления могут быть текущие результаты и задел на будущее. Часто эти моменты противоречивы. Например, курс акций определяется по текущим результатам в зависимости от величины выплачиваемых дивидендов. В то же время известно, что акция является свидетельством права собственности акционера на определенную долю имущества организации. И увеличение текущих выплат приводит к замедлению роста стоимости этого имущества.

По результатам оценки и сопоставления необходимо принять решение: что более значимо - ущерб от выявленных отклонений и неиспользованных возможностей или затраты на реакцию по выявленным отклонениям? Поэтому целесообразно оставление определенного "коридора свободы" для контролируемых параметров и реакции на отклонения, выходящие за границы такого "коридора". Например, общее собрание акционеров вправе принять решение, что всякий ущерб, независимо от его масштабов, является поводом для чрезвычайного собрания акционеров. Однако затраты на проведение собраний могут многократно превышать возможный ущерб.

Эффективность контроля может быть определена как отношение эффекта (результата) контроля к затратам на его проведение. Общие затраты включают расходы на измерение, сравнение фактических данных с базовыми и реакцию на выявленные отклонения. Поэтому тотальный контроль, особенно при устаревшем оборудовании, низкой культуре труда, слабой его мотивации будет иметь низкую эффективность. Например, при широкой номенклатуре используемых сырья и материалов затраты на входной контроль очень высоки. Поэтому проводится в основном выборочный контроль качества сырья, материалов и полуфабрикатов. Количественные параметры контролируются на основе текущего учета, инвентаризации.

Полученная на этой фазе информация должна быть доведена до ее потребителей. Ими могут быть руководители, сами работники, аналитические службы, собрания акционеров, налоговые органы, система статистического учета[13]

2.5 Координация и регулирование

Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма.

При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.[12]

Регулирование - деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Координация - функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними. [11]



3. Характерные черты современного менеджмента

Эффективность решений и работы всего предприятия напрямую зависит от способности его владельцев и управляющих принимать своевременные и обоснованные решения.

Значительная часть руководителей в условиях быстро развивающейся конкуренции, научно-технического прогресса, а также нестабильной экономической и политической обстановки приспосабливаются к ситуации. Приспособление организации к окружающей среде является неотъемлемой составляющей ее существования в связи с тем, что именно от внешней среды она получает ресурсы, необходимые для ее функционирования, такие как сырье, рабочая сила и капитал. Ни одна организация не может быть самодостаточной, так как ресурсы являются частью природы, работники - частью общества, а капитал - это результат взаимодействия первого и второго под влиянием культуры.

Организация не может существовать отдельно от внешней среды, так как процесс ее функционирования имеет смысл лишь в случае, когда результаты работы (продукция) будут проданы. Благодаря этому организация не только окупает свои затраты, но и обеспечивает существование работников, взаимодействует с потребителями, поставщиками и конкурентами.

Если связь предприятия с внешней средой разрывается, то оно вскоре прекращает свое существование: в рыночных условиях организация прекращает ориентироваться на рынок и на потребителей.

На потребителей должна работать связь, иначе результат может быть только один - разорение. Аналогичный результат постигает фирму, когда она перестает приспосабливаться к окружающей среде.

Предприятию необходимо развивать способности адаптации к изменениям окружающей среды, активизировать работу маркетинговой службы.

Предприятие, целью которого является как минимум удержание своих позиций на рынке, должно разрабатывать долгосрочные (стратегические) планы всестороннего развития своей деятельности.

Эти планы должны включать основные моменты относительно взаимодействия организации с окружающей средой, пути, по которым должно развиваться предприятие. Они составляют основу тактического решения.

В зависимости от того, как строится взаимодействие организации с внешним окружением, выделяют:

1. организации с механическим типом управления;

2. организации с органическим типом управления.

Характерные черты механического типа управления:

1. консервативная, негибкая структура;

2. четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

3. сопротивление изменениям;

4. власть проистекает из иерархических уровней и из позиции в организации;

5. иерархическая система контроля;

6. командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

7. содержание коммуникаций: распоряжения, инструкции и т. п.

Характерные черты органического типа управления:

1. гибкая структура;

2. динамичные, не жестко определенные задачи;

3. готовность к изменениям;

4. власть базируется на знании и опыте;

5. самоконтроль и контроль коллег;

6. многонаправленность коммуникаций.



4. Практическая часть

1. Филиал "Разрез "Тулунуголь" ООО "Компания "Востсибуголь" расположен в центре Иркутской области, в 40 км на юг от г.Тулуна

ООО "Компания "Востсибуголь" - основной производитель и поставщик энергетического угля в Иркутской области.

Угли подразделяются на марки

В основу такого подразделения положены параметры характеризующие поведение углей в процессе термического воздействия на них.

· А - антрацит

· Б - бурый

· Г - газовый

· Д - длиннопламенный

· Ж - жирный

· К - коксовый

· ОС - отощенный спекающийся

· СС - слабоспекающийся

· Т - тощий

Также в некоторых бассейнах выделяются промежуточные марки:

· газовые жирные (ГЖ)

· коксовые жирные (КЖ)

· коксовые вторые (K2)

· слабоспекающиеся (СС)

24 мая 1945 года был создан комбинат "Востсибуголь". В истории "Востсибугля" отчетливо отразилась история угольной промышленности страны - дореволюционные шахты, стахановские рекорды тридцатых годов, горняцкий подвиг времен Великой Отечественной Войны, мощное послевоенное развитие открытой добычи, крупнейшие шагающие экскаваторы советской эпохи, пертурбации экономических реформ последних лет.

История развития угольной промышленности Иркутской области неразрывно связана со становлением и укреплением топливно-энергетического комплекса Восточной Сибири, включающего в себя три основных региона: Республику Бурятия, Иркутскую и Читинскую области. Почти 60 лет угледобывающие предприятия этих регионов входили в структуру мощного угледобывающего промышленного комплекса "Востсибуголь", что позволяло проводить с наименьшими затратами единую энергетическую политику, в полной мере обеспечивающую интересы государства и развитие промышленности Сибири и Дальнего Востока.

О том, что в недрах Восточной Сибири находится большое количество угля, было известно давно - с конца восемнадцатого столетия, с момента обнаружения угольных проявлений (в основном по руслам рек) в виде выхода на поверхность угольных пластов. Наибольшее количество таких проявлений было отмечено на территории нынешних Черемховского и Тулунского районов (Иркутской области). Первые официальные сведения о Тулунском каменноугольном месторождении встречаются в отчетах геологов Александра Чекановского и Ивана Черского, проводивших в 1868-1871 гг. геологические исследования в бывшей Иркутской губернии. Месторождение более подробно в 1886-1905 годах стали изучать в связи с изыскательскими работами в полосе строящейся Транссибирской железной дороги.

Первые две шахты в Тулуне были открыты в 1895 году, но уголь был признан непригодным к употреблению, и шахты прекратили свое существование. Вторую попытку сделали в 1896 год,былооткрыто четыре шахты. В 1887 году началась промышленная добыча угля.

В начале двадцатого столетия в Тулуне уже было более 20 мелких шахт, которые добывали до четырехсот тонн угля в сутки. в 1901 году на его шахтах было добыто более 1 млн.т угля, в 1906 году -10 млн.т.

В 2001 году угольные предприятия Иркутской области вошли в партнерские отношения с "Сибирской угольной энергетической компанией". Предприятия, накопившие на тот момент многомиллиардные долги перед бюджетом и внебюджетными фондами, стояли на грани банкротства. В 2004 году была завершена реализация комплексной антикризисной программы.

В апреле 2008 года ООО "Компания "Востсибуголь" открыло новую страницу своей истории.

2.Основной замысел и предпринимательская философия в предпринимательской деятельности ООО "Компания "Востсибуголь" сводится к выполнению основной цели - предоставление необходимых услуг партнерам (поставок угля) на взаимовыгодных условиях. В качестве партнеров рассматриваются в первую очередь энергетические предприятия ОАО "Иркутскэнерго", а также другие потребители, с которыми будут заключаться договоры на поставку угля.

Кроме того, Компания должна выйти на такой уровень производительности и безопасности труда, охраны окружающей среды, которого достигли ведущие международные компании. Для того чтобы эти стремления стали реальностью, предстоит решить широкий комплекс производственных, технологических, инвестиционных, управленческих, кадровых и социальных задач. При этом в стратегии бизнеса намечаются следующие основные производственные направления:

Производство и сбыт. Рыночные цели и эффективность

ООО "Компания "Востсибуголь" направляет усилия на увеличение объема добычи и поставок угля, развитие угольного производственного комплекса на фоне перспективного устойчивого роста энергопотребления в российской экономике и в Иркутской области в частности, поскольку и на государственном уровне принято принципиальное решение об увеличении доли угля в топливном балансе страны.

Экспортная стратегия ООО "Компания "Востсибуголь" в дальнейшем будет ориентирована не только на укрепление и расширение позиций на существующих направлениях экспорта, но на освоение новых рыночных ниш.

ООО "Компания "Востсибуголь" придерживается курса на получение максимального эффекта от объединения угольных и энергетических активов, правильность которого широко подтверждена в мировой практике. За счет этого Компания собирается в два раза увеличить добычу угля.

Кадровый потенциал и социальная ответственность

ООО "Компания "Востсибуголь" намерена обеспечить максимально эффективное использование своего кадрового потенциала. Компания предоставляет своим сотрудникам все возможности для профессиональной самореализации.

ООО "Компания "Востсибуголь" нацелена на внедрение в практику своей работы эффективной системы вознаграждений и мотивации, направленную на достижение целей Компании и обеспечивающую ее конкурентоспособность на рынке труда.

ООО "Компания "Востсибуголь" по-прежнему будет уделять серьезное внимание социальному развитию регионов присутствия и эффективному взаимодействию с органами власти и общественностью в этих регионах на основе повышения экономической роли и социальной значимости Компании.

Совершенствование и реформирование корпоративной структуры

Стратегия развития ООО "Компания "Востсибуголь" предусматривает совершенствование существующей корпоративной структуры в среднесрочной перспективе в соответствии со следующими принципами:

- Обеспечение прозрачности и гибкости корпоративной структуры, допускающей возможность ее оперативной модификации;

- Построение отношения доверия с собственниками, органами управления Компании и предприятиями.

3.Сегодня в составе компании - собственные угольные разрезы, переданные в управление разрезы, транспортные предприятия, а также переданные в управление ремонтные заводы и обогатительная фабрика. В 2010 году предприятиями ООО "Компания "Востсибуголь" было добыто 14,6 миллионов тонн угля. Кроме предприятий энергетики, ООО "Компания "Востсибуголь" обеспечивает углем коммунальные, малые и средние предприятия Иркутской области и соседних регионов. Есть в поставках КВСУ и экспортная составляющая. К 2023 году компания намерена практически увеличить объемы добычи до 20,3 миллиона тонн.

ООО "КВСУ" входит в состав ОАО "Иркутскэнерго" - крупнейшую в России энергоугольную компанию, включающую в себя тепловые и гидроэлектростанции, а также тепловые сети и угольные активы. Установленная мощность электростанций компании - 12,9 ГВт, в том числе ГЭС - более 9 ГВт. Основные акционеры ОАО "Иркутскэнерго": ОАО "ИНТЕР РАО ЕЭС" с пакетом 40,007% акций и крупнейшая российская частная энергокомпании "ЕвроСибЭнерго" (входящая в группу компаний En + Group), которой принадлежит 50,19% акций ОАО "Иркутскэнерго".

4. В составе КВСУ находятся угольные разрезы (Черемховский, Азейский, Мугунский, Ирбейский, Вереинский), транспортные предприятия, ремонтные заводы и обогатительная фабрика.

Я бы предложила свой вариант об изменении структуры компании,а именно слияние разрезов Мугунский и Азейский под одним названием разрез "Тулунуголь". угольные разрезы станут филиалами единой компании с централизованными финансовыми потоками.Под этим именем будут сосредоточены все угольные активы Востсибугля. решение акционеров - будет первым шагом на пути перевода компании от холдинговой структуры управления, которая предусматривает работу угольных разрезов как юридических лиц, к операционной структуре управления, объединяющей разрезы как филиалы компании с единым центром бизнес-планирования и производственных программ, а также единым бюджетом".это позволит повысить объем производства на наиболее эффективных угольных предприятиях.

5.В данной компании сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования парка оборудования, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась в половинном размере.

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Практически, сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям.

Более того, сотрудники склоны все возникающие идеи реализовывать в рамках предприятия. Так, например, каждому сотруднику предоставлено право выбрать помимо основной деятельности, выбрать интересующий его род занятий и развить его в другую подструктуру .

Существует и система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие законы и традиции организации отлучаются от участия в коллективных мероприятиях. На момент данного исследования имел место только один такой случай. За употребление спиртных напитков, один из сотрудников в течение месяца не участвовал в коллективных обсуждениях проектов, не приглашался на организационные торжества. Результатом, явилось увольнение сотрудника по собственному желанию. Он мотивировал свой уход тем, что ему никогда не приходилось находиться в подобной дискомфортной атмосфере.

Анализ внешней среды организации.

Благоприятные факторы, способствующие развитию угольной отрасли

В первую очередь к ним следует отнести внешние экономические условия, т.к. динамика развития мирового энергетического комплекса свидетельствует, что период падения спроса на уголь и, соответственно, снижения его добычи, сменился заметным ростом того и другого, причем как по типам угля, так и по основным странам-производителям.

Развитые зарубежные страны в результате достигнутых успехов в области технологий экологически чистого сжигания угля и снижения себестоимости вырабатываемой на угольных электростанциях электроэнергии, активно используют уголь как основное топливо. Для многих развивающихся стран с их быстрым ростом населения энергия угля имеет решающее значение для развития промышленности и удовлетворения потребности в бытовом топливе.

Из этого следует, что постоянное повышение роли угля в мировой энергетике - стабильная тенденция, снижающая зависимость и уязвимость экономики от происходящего в последние годы постоянного и весьма значительного роста цен на нефть.

Высокий уровень цен на нефть и газ и ожидаемый переход к ускоренным темпам экономического роста в большинстве стран мира и, особенно в странах Азиатского региона, приведет к использованию альтернативных источников энергии, причем углю, благодаря его огромным запасам и повсеместной распространенности будет принадлежать растущая роль в диверсификации производства электроэнергии.

Значительно расширяется спрос на мировых рынках на коксующийся уголь, что связано с увеличением объемов производства сталелитейных компаний регионов(особенно интенсивно развивающейся металлургической промышленности Индии и Китая).

Поэтому, по нашему мнению, внешние условия развития мировой экономики положительно будут воздействовать на рост добычи российского угля через рост его экспорта.

Это приведет к притоку инвестиций иностранных инвесторов, которые заинтересованы в надежности экспортных поставок угля.

Кроме того, инвестиционная привлекательность угольной отрасли России для иностранных инвесторов связана с наблюдающимся в последние два года ростом цен на уголь на мировых рынках. Так, например, если в сентябре 2003 г. тонна энергетических углей CIF стоила 47.5 долл. США, то в декабре 2004 г. - уже 79, а сегодня доходит до 90-100 долл. США (табл. 2).

Табл. 2 Динамика экспортных цен.

	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Средняя,%	100	121.0	108.8	120.0	178.9	182
Энергетический уголь, %	106.9	134.5	118.0	132.7	198.5	210
Уголь для коксования, %	93.3	100.3	100.2	99.2	148.8	160

Поэтому, уже в настоящее время заинтересованность в инвестиционных вложениях в угольную промышленность России проявляют компании Китая, Японии и Южной Кореи в разработке новых месторождений в Якутии и Тыве.

Вторым важным моментом, который можно отнести к благоприятным факторам, являются внутренние экономические условия.

Инвестиционная привлекательность угольной отрасли с точки зрения внутренних инвесторов определяется рентабельностью добычи угля, т.е. соотношением себестоимости его добычи и ценой реализации.

В 2004 г. по сравнению с 2003 г. цены на энергетические угли возросли на 17.9%, а себестоимость 1 тонны добычи угля на 14.9%. Еще более значительными темпами происходило увеличение цен на коксующийся уголь - почти в 2 раза. В 2005 г. начался новый виток роста цен на уголь, который вызван начавшейся тенденцией постепенного замещения на внутреннем рынке нефти и газа в связи с резким ростом цен на них.

Таким образом, все внешние и внутренние факторы показывают, что инвестирование в угольную промышленность становится привлекатель-ным и эта тенденция сохранится в долгосрочном периоде.

Однако, успешному развитию угольной промышленности и превращению отрасли в высокорентабельное производство препятствует ряд проблем, которые не решаются в течение последних лет.

Проблемы внешних условий хозяйствования отрасли

Из многочисленных проблем, стоящих перед угольной промышленностью в своем перспективном развитии, следует обратить внимание на те проблемы, которые связаны с внешними условиями хозяйствования, так как производственные проблемы эффективного функционирования угольных шахт и разрезов решают и будут успешно решать и в дальнейшем собственники угольных компаний и акционерных обществ.

Важнейшие из проблем, которые требуют своего решения на государственном уровне, можно подразделить на 5 групп:

· ликвидация диспропорции цен на газ и уголь;

· реструктуризация кредиторской задолженности по платежам в бюджет и внебюджетные фонды;

· тарифная транспортная политика;

· проблемы налогообложения;

· улучшение качества угольной продукции.

Центральной проблемой отрасли, которая в значительной степени определяет конкурентоспособность угля, а также стабильное развитие отрасли, является диспропорция в ценах на природный газ и энергетический уголь. Как известно, в основе этой диспропорции лежат регулируемые ФЭК России оптовые цены на газ и свободное ценообразование на уголь.

Несмотря на то, что цены на газ ежегодно повышаются, происходит и рост цен на энергетический уголь. При этом цены на газ возрастают все же более высокими темпами, чем цены на уголь. В результате происходит медленное улучшение соотношения цен "газ-уголь" в пользу угля.

Если в 2000 г. соотношение цен на приобретение 1 т условного топлива газа к энергетическому углю было 0.67, то в 2002 г. - 0.92, в 2004 г. - 0.92, а в 2005 г. равнялось 1. Таким образом, в 2000 г. 1 т условного топлива энергетического угля была дороже газа почти в 1.5 раза, в 2002 г. почти в 1.2 раза, в 2004 г. дороже на 10% и в 2005 цены сравнялись.

По прогнозу Минэкономразвития России дальнейшее постепенное увеличение тарифа на газ, темпы роста которого должны опережать темпы роста цен на уголь, приведет к превышению цены на газ над ценой на уголь. Причем специалистами министерства соотношение цен "газ-уголь" считается приемлемым на уровне 1 к 1.3 или 1 к 1.6, что, по нашему мнению, является недостаточным, так как такое соотношение не является стимулом для перевода работы электростанций с газа на уголь.

Следует отметить, что в настоящее время в США цены на газ превышают цены на уголь в 3 раза, а в Европейских странах намечается превышение в 2.2 раза.

В Энергетической стратегии России соотношение цен "газ-уголь" прогнозируется до 1.4 к 2010 г. и до 1.6-2 раза в последующие годы.

Выход на оптимальное, соответствующее мировой практике, соотношение цен будет активизировать использование угля в электроэнергетике и способствовать формированию оптимальной структуры топливно-энергетического баланса страны.

Второй важнейшей проблемой отрасли является кредиторская задолженность по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, накопившаяся за годы, когда многие предприятия угольной промышленности были убыточными и которые в настоящее время после проведения организационных и технических преобразований, стали рентабельными. Однако, груз прошлых лет в виде накопленной задолженности в бюджет и внебюджетные фонды не дает возможности улучшить их финансовое положение. По состоянию на 01 января 2005 г. просроченная кредиторская задолженность в федеральный бюджет, в бюджеты субъектов Российской Федерации и государственные внебюджетные фонды составила 826 млн. долл. США.

Конкурентоспособность угля в перспективе в значительной степени будет зависеть и от тарифной транспортной политики государства.

В настоящее время транспортные издержки являются одними из самых значительных составляющих стоимости угля и достигают в среднем от 25 до 30%. Высокий уровень железнодорожных тарифов и при растянутых расстояниях грузопотоков ограничивают ареалы рентабельной торговли углем на внутреннем и внешних рынках. Так, например, поставки угля на расстояние свыше 1200 км при сложившемся уровне тарифов делают перевозки нерентабельными, при поставке угля на расстояние 2500 км стоимость перевозки 1 т кузнецкого энергетического угля уже равна его прейскурантной цене. При перевозке этого угля на Урал и в Европейскую часть транспортная составляющая в цене равна 45-60%. Транспортная составляющая в цене потребления воркутинских углей колеблется от 23 до 29%, канскоачинских углей от 25 до 70%.

При перевозке на экспорт энергетического угля через порты Тихого океана транспортная составляющая равна 44- 49% от стоимости угля ФОБ, через порты Черного и Азовского морей - 45- 53%, а через порты Северо-Западного бассейна - 40-45%.

Принимая во внимание удаленность основных производителей угля от его потребителей в Европейской части, Уральском и Дальневосточных районах, а также от морских портов, необходимо пересмотреть основные принципы формирования тарифов на железнодорожные перевозки с учетом специфики угля как массового груза и его народнохозяйственной значимости, что будет способствовать снижению стоимости топлива у потребителей угольной продукции.

Очень сложной проблемой, которую все же необходимо решать, является действующая система налогообложения, не способствующая эффективному развитию угольной отрасли.

В настоящее время доля всех видов налогов, т. е. налоги, включаемые в себестоимость добычи угля, и налоги, выплачиваемые из прибыли, составляют в балансовой прибыли 50-60%. В результате у многих угольных предприятий остаются финансовые средства, необходимые только для минимального поддержания добычи угля на существующем уровне.

Объективная оценка ситуации в топливно-энергетическом комплексе России свидетельствует о необходимости значительного повышения роли угля, как основного топливного ресурса, призванного обеспечить ожидаемый прирост выработки электроэнергии и тепла, и как гарантированного сырьевого ресурса, необходимого для производства продукции металлургической промышленности.

Проблемы функций менеджмента на данном предприятии

Данное предприятие четко видит свою миссию и цели, стоящие перед собой. Исходя из этого хорошо отлажена организационная структура предприятия, где каждый участок или цех работает слажено, надежно и бесперебойно.

Что касается функции контроля и анализа, то тут тоже нет у предприятия никаких проблем. Регулярно ведется анализ его работы в целом, а так же отдельно анализируется работа отдельного цеха, участка с выделением всех положительных и отрицательных результатов.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в организации.

Следует уделить внимание функции мотивации. От того как мотивирован персонал зависит работа предприятия и его показатели. На данном предприятии это функция развита плохо, люди мотивированы недостаточно.

Причиной является низкая заработная плата, что снижает производительность труда. Следует ввести ряд материальных вознаграждений. Это могут быть выплаты премии в установленных процентах за выполнение или перевыполнение планов, как по отдельным структурам так и по предприятию в целом. Если фирма ставит перед собой задачу выполнить оборот в какой то определенной сумме, то вознаграждением может служить доля прибыли от продаж продукции. Все это способствует повышению мотивации работников к труду.

Кроме материальной мотивации следует применить нематериальные методы мотивации. На мой взгляд предприятию следует организовывать корпоративные праздники. Считается, что корпоративные праздники и мероприятия сплачивают коллектив и повышают лояльность сотрудников. Однако, такой эффект достигается в действительности, только если у людей есть возможность проявить себя и свои творческие способности при их организации и проведении. Например, придумать необычный способ поздравления именинника или конкурсы на 23 февраля. Ввести свою спецодежду на которой была бы символика предприятия.