Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы стратегии диверсификации
• 1.1 Сущность и виды стратегии диверсификации
• 1.2 Области применения стратегии диверсификации.
• Глава 2. Стратегия дифференциации в условиях ее применения ООО «БИСТРО» на товарном рынке
• 2.1 Краткая характеристика ООО «БИСТРО»
• 2.2 Анализ применения стратегии дифференциации
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение
• Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.
• В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.
• Применение диверсификации на практике опережает теоретические разработки по этому вопросу. Отсутствует целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой целесообразности диверсификации и показателями, обеспечивающими выбор оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной проработке.
• Анализ литературы показал раздробленность и разрозненность понятийного аппарата диверсификации, отсутствие целостного подхода к ее определению.
• Объектом исследования является стратегическое планирование ООО «БИСТРО».
• Предметом исследования является разработка стратегии диверсификации для ООО «БИСТРО»

Глава 1. Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Сущность и виды стратегии диверсификации

Рассматривая стратегию диверсификации, необходимо определить основные понятия, относящиеся к данному вопросу.

Стратегический маркетинг - аналитический процесс (постоянный анализ потребностей, разработка эффективных товаров и сервиса, обеспечивающих признание потребителей и устойчивое конкурентное преимущество), ориентированный на долгосрочную перспективу [17].

Целью стратегического планирования является адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции.

Стратегия предприятия - это совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления функционирования бизнеса, которые должны укрепить положение компании на рынке и обеспечить достижение глобальных целей

Исходя из имеющихся ресурсов, компания выбирает ключевое направление из трех альтернативных:

1) Развитие бизнеса (наступательное)

2) Сохранение существующего положения (оборонительное)

3) Свертывание деятельности (уход, ликвидация)

А) Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком, пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка и согласования потенциала предприятия с его требованиями [28].

Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями на удовлетворение рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия на более глубокое изучение потребностей и запросов потребителей и т.д.

Выбранное стратегическое направление определяет содержание всех последующих стратегий. Система маркетинговых стратегий представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Система маркетинговых стратегий

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:

1) Конкурентные стратегии определяю, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

2) Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3) Портфельные стратегии позволяют эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

б) Функциональные стратегии маркетинга - представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1) Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по разным признакам.

2) Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

3)Стратегии комплекса маркетинга формируют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

в) Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Можно выделить четыре группы стратегий на инструментальном уровне:

1) Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

2) Ценовые стратегии позволяют довести информацию и ценности продукта до потребителей.

3) Стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

4) Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементах комплекса маркетинга.

Диверсификация (от лат. Diversificatio - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.) [29]. В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы, или конгломераты.

Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления.

На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса). На третьем - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На предприятии с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия).

Виды стратегий диверсификации. Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства). В данной работе рассматривается диверсификация деятельности и производства.

Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие:

1)стратегия центрированной диверсификации;

)стратегия горизонтальной диверсификации; 3)стратегия конгломеративной диверсификации.

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая принадлежность [26]. Наглядно классификация представлена на рисунке 2.

Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению:

- Вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта - производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев.

- Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции.

- Конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами.

- Перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации.

-Смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

Рисунок 2 - Классификация видов диверсификации

По отраслевой принадлежности предлагаем выделить:

_? моноотраслевую диверсификацию - диверсификация компании в рамках одной отрасли;

_? полиотраслевую- связанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;

_? полиотраслевую - несвязанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.

А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд выделяют следующие виды стратегии диверсификации [11:

1) Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

2) Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

3) Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)

4) Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

Глуек сформулировал основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста.

_? рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

_? текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

_? новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

_? антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

_? могут быть сокращены потери от налогов;

_? может быть облегчен выход на мировые рынки;

_? могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

С учетом современной глобализации мировой экономики считается естественным осуществление диверсификации организации как в рамках одной страны, так и за ее пределами, что отражено в выделении видов диверсификации по страновой принадлежности.

Обобщение опыта диверсификации организаций в США, Японии и Южной Корее, что позволяет выявить основные предпосылки и цели диверсификации. В качестве предпосылок для рассмотрения диверсификации как стратегии развития компании рассматриваются факторы внешней и внутренней среды.

Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа.

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Таким образом, проанализировав работы вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

1.2 Области применения стратегии диверсификации

Стратегии диверсификации являются одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста [6, с. 211]:

_? рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

_? текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

_? новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

_? антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

_? могут быть сокращены потери от налогов;

_? может быть облегчен выход на мировые рынки;

_? могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие [23, c. 118]:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В результате можно сделать вывод, что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Преимущества и недостатки стратегии диверсификации. Внешние стратегии обычно реализуются путем приобретений слиянии, образования совместных предприятий или объединения с предприятиями, находящимися в начале или конце цепочки создания стоимости данного предприятия. Эта цепочка охватывает процессы от поставщиков сырья до конечных потребителей [26].

Внешний рост может включать деятельность, напрямую связанную или даже не связанную с имеющимися технологиями, рынками. Главными задачами, стоящими за этими различными фирмами, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Диверсификацию в целом можно назвать расширением существующих масштабов предприятия с позиций продукта и рынка. Следует отметить, что диверсификация и приобретение - не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Предприятие может диверсифицироваться внутренне создавая продукты/услуги, технологически сходные с имеющимися; путем создания продуктов/услуг, совершенно отличных от существующих, но которые могут привлечь имеющихся покупателей.

Причины перехода предприятия к внутренней диверсификации могут быть разные:

1) Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов предприятия;

2) Существующие каналы распределения предприятия могут использоваться и для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям;

3) За счет добавления к имеющимся продуктам новых, в результате чего возрастает прибыль;

4) Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что предприятие действует в высококонкурентной и не растущей отрасли (например, в хлебопекарной), имея в результате низкий уровень прибыли.

Причины, по которым предприятие считает необходимым диверсифицироваться внешними способами, могут быть следующие:

_? Существующие продукты и рынки перестают отвечать задачам роста предприятия и прибыльности;

_? Необходимость уравновесить предприятие с высокой долей заемных средств предприятием, не имеющим заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансированной;

_? Необходимость получить ресурсы, значительно улучшающие показатели существующего предприятия;

_? Желание распределить риск и сбалансировать ассортимент товаров/услуг предприятия;

_? Необходимость эффективно использовать свободные финансовые средства.

Преимуществами диверсификации как средства внешнего роста является то, что это может быть хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде; это стратегия, ориентированная на прибыль; она помогает снижать зависимость масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении покупателей; может значительно повысить кредитоспособность предприятия; может помочь распределить возможный риск.

Недостатки диверсификации как средства внешнего роста следующие:

1) Новая деятельность может потребовать новых навыков, которых нет на существующем предприятии (например, технологических навыков);

2) Эта стратегия больше подходит крупным предприятиям;

3) Может возникнуть неопределенность в управленческом аспекте диверсификации (например, каким образом две команды руководителей будут сотрудничать друг с другом);

4) Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу в долгосрочном плане;

5) Требует значительных резервов денежных средств;

6) Может возникнуть тенденция переноса недостатков с имеющегося предприятия на новое.

Диверсификация может быль концентрической и конгломератной:

Концентрическая диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, сходные с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах. Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока [17, c. 251-253]. Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.

Конгломератная диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, не имеющие связи с существующими продуктами и рынками (например, фирму, разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению, больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых ресурсов.

Эта стратегия в целом рассматривается как имеющая значительный уровень риска, так как предприятие может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым предприятием. Направления, по которым может происходить диверсификация в области рынков и технологии.

Преимуществами конгломеративной диверсификации является то, что она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.

Недостатками конгломеративной диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибыли необходимо определенное время.

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде.

Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

Глава 2. Стратегия дифференциации в условиях ее применения ООО «Бистро» на товарном рынке

2.1 Краткая характеристика ООО «Бистро»

Организация ООО «БИСТРО» специализируется на продаже продовольственных товаров в розницу. В данной организации существует цех по производству салатов и полуфабрикатов. Целью создания является получение как можно большей прибыли путем реализации продовольственных товаров удовлетворения потребностей покупателей в данном виде товаров. Т.к. организация реализует товар, не имеющий больших отличительных особенностей от товаров фирм-конкурентов, а также ввиду сильной конкуренции и затоваренности рынка, мы принимаем решение об установлении цен ниже среднерыночных. Тем самым мы привлекаем дополнительных покупателей и увеличиваем объем продаж. Одной из стратегических целей организации является формирование имиджа ООО «БИСТРО», как магазина с высоким уровнем обслуживания, широким ассортиментом качественных товаров и низкими ценами. Наш магазин рассчитан на потребителей с любым достатком.

Деятельность ООО «БИСТРО» характеризуется следующими показателями:

1. Торговая наценка	22%
2. Затраты на закупку, руб.	25764044, 94
3. Д1, руб.	30916853, 93
4. Затраты по смете, руб.	1137909, 60
5. Прибыль, руб.	4014899, 39
6. Рентабельность, %	14, 92
7. Налоги, руб.	957 223, 11
8. Налогооблагаемая прибыль, руб.	3057676, 28
9. Налог на прибыль, руб.	917302, 88
10. Чистая прибыль, руб	2140373, 40

Как видно при данной торговой надбавке мы полностью покрываем свои издержки и получаем прибыль в размере 2 140 373, 40 рублей в год, что соответствует 178 364, 45 рублей в месяц.

Для расширения сферы обслуживания населения в 2014 г. был открыт цех по производству салатов.

На основании маркетинговый исследований было выявлено, что в Рязанской районе, потребности населения в продовольственный товарах, в свежих и качественных салатах, удовлетворены не полностью. В связи с узким ассортиментом и качеством предоставленной продукции.

Мотивацией нашей организации является:

ь Удовлетворение потребностей покупателей путем предложения товаров хорошего качества, экологически чистых и в широком ассортименте;

ь Высокий уровень обслуживания покупателей;

ь Забота о сохранение и увеличении качества жизни населения.

Надо учесть тот факт, что выпуск собственной продукции позволяет получить конкурентные, низкие цены. Наш цех сделан «открытым», отделен лишь стеклом зала, чтобы работники цеха могли прямо на глазах у покупателей разделывать продукты и готовить, изделия из них. Мы уверены, что «видимость» производства является одним из важных условий. Покупатель должен видеть процесс приготовления, быть уверенным в том, что его не обманывают и не пытаются продать продукт сомнительного качества. Степень доверия покупателей к продукции собственного производства растет, и это существенно повлияло на уровень продаж.

Производство сегодня должно быть четко ориентировано на спрос, чтобы предоставлять покупателям возможность купить именно то, что они хотят, а для этого спрос необходимо формировать. Мы стремимся «развивать» своего покупателя, знакомя его с новыми видами продукции. Нельзя стоять на месте и предлагать все время одно и тоже. Поэтому ассортимент продукции мы обновляем еженедельно на 10-15%.

Коллектив магазина, в котором наряду с молодыми работниками трудятся и специалисты с большим опытом работы в сфере торговли, постоянно работает над повышением культуры обслуживания покупателей. Бригада опытных материально ответственных лиц под руководством коммерческого отдела обеспечивает надежный контроль качества приемки, расфасовки, упаковки и выкладки товаров в торговом зале. Все товары снабжены сертификатами соответствия, качественными и ветеринарными свидетельствами. Четко соблюдаются санитарные нормы хранения и продажи товаров.

Большое внимание уделяется вежливому и четкому обслуживанию покупателей, расширению ассортимента товаров, проведению презентаций и дегустаций новых товаров с целью ознакомления с ними и их производителями. К услугам покупателей - автостоянка, банкомат, аптечный киоски, принимаются к расчету кредитные карты. В магазине можно почистить рыбу, сделать предварительные заказы на изготовление элитных тортов и салатов к любым праздничным датам.

Наш магазин придает большое значение контролю за обеспечением безопасности используемых ингредиентов и конечного продукта. На всех этапах производственного процесса мы, ее производители и независимые государственные эксперты постоянно осуществляют серии проверок качества, чтобы быть уверенными в соблюдении всех санитарно-гигиенических норм, правил и спецификаций на продукты, а значит, - в стабильном высоком качестве выпускаемой продукции.

В производстве используются только натуральные продукты. Свежее мясо, рыба и морепродукты, высокосортные овощи. Великолепные специи и заправки гарантируют прекрасный вкус и качество нашей продукции.

Салат - блюдо очень популярное и хорошо знакомое. Поэтому важная задача, которую мы ставим перед собой, это строгое соблюдение рецептуры производимой продукции. Высококлассные технологи постоянно контролируют процесс приготовления салатов и разрабатывают новые сочетания ингредиентов. В ассортименте представлена довольно большая группа салатов по-корейски, давно полюбившихся нашим покупателям. Для поддержания неизменного качества и традиционного вкуса компания пригласила специалистов из Кореи, мастеров своего дела.

Мы осуществляем строгий контроль за свежестью салатов на прилавках магазина, гарантируя возврат нереализованной продукции. ООО «БИСТРО» придаёт очень большое значение качеству закупаемых товаров и услуг. Мы используем высококачественное сырье, преимущественно российское. При производстве продукции используется только натуральные ингредиенты: соль, перец, сахар, пряности. Поэтому мы предпочитаем работать с компаниями - лидерами в своей области. При закупке продуктов наша компания первостепенное значение уделяет соблюдению на производстве всех технологических процессов и санитарных норм.

В ассортименте более 60 наименований салатов.

- овощные;

- майонезные (традиционные);

- деликатесные;

- закуски;

- корейские салаты;

- салаты из капусты;

- капуста квашенная;

- заливные.

Цель организации - Производство салатов без консервантов, не причиняющих вред здоровью!

Целью создания цеха ООО «БИСТРО» является:

1) получение как можно большей прибыли за счет реализации салатов и удовлетворения потребностей потребителей в товарах данного вида;

2) удержание доли рынка за счет продажи товаров более высоко качества и широкого ассортимента;

3) увеличение объема продаж на 60 % к июлю 2015 магазина за счет снижения издержек обращения и торговых надбавок;

4) создание имиджа ООО «БИСТРО» как магазина с высоким уровнем обслуживания, с широким ассортиментом, высоким качеством предлагаемых товаров;

5) установление цен ниже среднерыночных для удовлетворения потребностей всех слоев населения;

6) предоставление рабочих мест и решение тем самым социальной проблемы трудоустройства;

7) за счет качества салатов, поддерживать здоровье населения.

Для достижения своих целей фирма выбирает в качестве партнеров только надежных поставщиков и только квалифицированных специалистов. В процессе функционирования организации будет постоянно проводиться работа по улучшению качества обслуживания клиентов. За счет этого фирма быстро привлечет к себе внимание.

Основным принципом деятельности является постоянное улучшение качества выпускаемой ею продукции и услуг с целью наиболее полного удовлетворения запросов и ожиданий потребителей, повышения конкурентоспособности предприятия и обеспечения его лидирующего положения на рынке.

Достижение поставленных целей обеспечивается следующими непреложными нормами:

· Ориентированность всей деятельности на потребителя;

· Ведущая роль качества продукции и услуг при решении организационных, кадровых, технических, инвестиционных и других вопросов, связанных с совершенствованием всех видов деятельности;

· Формирование ассортиментной и ценовой политики организации, разработка и внедрение новых видов продукции и услуг на основе постоянного изучения конъюнктуры рынка, отечественного и зарубежного опыта;

· Постоянное совершенствование производственной базы, использование современной техники и оборудования, внедрение прогрессивных технологий производства, переработки и реализации продукции;

· Проведение кадровой политики, направленной на подбор, повышение квалификации и развитие творческой активности персонала;

· Развитие взаимовыгодных отношений с поставщиками;

· Соответствие продукции и технологий ее производства международным требованиям и стандартам, в том числе, в области экологической чистоты и охраны окружающей среды;

· Нацеленность, прежде всего, на предотвращение возникновения проблем качества и устранение причин, а не последствий их возникновения.

2.2 Анализ применения стратегии дифференциации

Целесообразно применение двух стратегий: минимизация издержек, стратегия дифференциации.

Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Сущность стратегии: организации находят способы быть, неповторимой, отличной по своей продукции, марке, имиджу, рекламе и т.д. от клиента и постоянно поддерживает эту свою особенность, предлагая покупателям новые или улучшение товаров и услуг.

Возможности:

- устанавливать повышенную цену;

- увеличивать объем продаж;

- завоевать и укрепить имидж.

- удовлетворение потребностей потребителей.

Пути достижения эффекта от использования стратегии дифференциации.

- техническое и технологическое совершенствование процесса производства;

- повышение качества изделий;

- превосходное обслуживание клиентов.

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Стратегия дифференциации. Пути достижения эффекта от использования стратегии дифференциации.

- техническое и технологическое совершенствование процесса производства;

- повышение качества изделий;

- превосходное обслуживание клиентов.

Фирма решила:

- расширить ассортимент выпускаемой продукции, т.е. будет выпускать не только салаты, но и полуфабрикаты, закуски и т.д.;

- усовершенствовать технологию производства;

- провести исследование рынка, и выявить не удовлетворенные потребности потребителей;

- повысить уровень обслуживания клиентов;

- ввести новую услугу, производство салатов на заказ;

- повысить уровень рекламы нашего товара.

Для реализации поставленных задач необходимо рассчитать, сколько понадобится средств, на это. Дополнительные расходы.

Таблица 1

№	Наименование расходов	Сумма расходов (руб)
1	Необходимо закупить сырье (продуктов), для изготовления нового ассортимента	20000
2	Закупка и установка нового оборудования: - овощерезка Robot Coupe - пила ленточная КТ-400 - профессиональные ножи - фритюрница - мясорубка - плиты электрические (2 шт) - холодильные шкафы - весы - прочие расходы итого:	25368, 82 24560 12000 6000 10000 90000 26000 4000 11000 208928, 82
3	Персонал: - повар- обвальщик - кухонный работник - технолог Затраты на трудоустройство (реклама в газете, обучение) Итого:	2500 1500 20000 2000 26000
4	Дополнительные исследования потребностей конкурентов: Проведение дегустации каждую пятницу, субботу новой продукции (2 девушки работают по 6 часов - 35 руб./час). В течение 2 месяцев. Проведение социального опроса покупателей в магазине (З/пл 500 руб. в день - 6 часовой день) Итого:	6720 500 7220
5	Реклама: - реклама в газете метро - реклама в Бюллетени «Апраксин двор» - рекламная вывеска на остановке - реклама в магазине, по стационарному радио Итого:	3000 4000 4500 200 11700
6	Прочие расходы	7000
	Всего:	280848, 28

При реализации новой продукции, первое время, чтобы установить спрос на данную продукцию, мы будем устанавливать не большие наценки. В районе 25%. Низкая цена, привлечет покупателей. С увеличение спроса на продукцию, мы будем повышать цену.

Подробное исследование рынка. Изучение потребностей, нам необходимо четко понять, что именно хотят купить наши покупатели. И предоставить им необходимый ассортимент.

Мы будем изготавливать, не только полуфабрикаты, но и уже готовые блюда.

Совершенствованием технологий будет заниматься технолог. Он будет реорганизовывать деятельность персонала, тем самым повышая производительность. Снизиться процентное отношение ручного и машинного труда.

Чистую прибыль от реализации салатов, а также взнос от учредителей на сумму 300000 руб., помогут нам реализовать данную стратегию.

Рекламой будет заниматься генеральный директор. Он будет постоянно следить за осуществлением рекламы. А также регулировать деятельность организации.

Мы будем принимать заказы на салаты, и другие блюда. Данными заказами будет заниматься один из поваров. От данной деятельности мы получим дополнительную прибыль. Ведь сейчас наблюдается тенденция, что легче купить готовую продукцию в магазине, чем приготовить самим. Они могут также приготовить изделия, и со своим рецептом. Заказы принимаются за 2 дня, но по весу они не должны быть менее 800 г. мы готовим как из своих продуктов, так и из продуктов заказчика. Средняя прибыль от заказов (20 заказов в месяц, средняя себестоимость продукции - 90 руб/кг, 30% наценка) - 2340 руб. прибыли.

Мы производим качественную продукцию по низким ценам (по сравнению с конкурентами).

При реализации данной стратегии, мы повысим имидж нашей организации, повысится конкурентоспособность нашей продукции. Так как мы усовершенствуем технологию производства, тем самым нейтрализуем угрозу.

Вне зависимости от капитальных вложений, мы получим прибыль. Нам необходимо постепенно увеличивать объемы производства. Так, чтобы мы точно были уверены, что данный товар купят. Для этого нам постоянно необходимо проводить маркетинговые исследования.

Если заказы будут расти, то можно будет внедрить новую услугу - доставку на дом.

В будущем мы планируем расширить цех, увеличить мощность. А также реализацию продукции не только на территории магазина, но и за приделами его.

В перспективе, открытие небольшой хлебопекарни. Ввода скидок постоянным клиентам.

Проведем оценку риска.

Таблица 2. Метод рейтинговых оценок.

№	Риск	Эксперт	Вес. коэф-т, %
		1	2	3
1	Не стабильность экономической обстановки	30	40	60	6, 4
2	Чрезмерные затраты на проведение дифференциации товара, в результате чего цена оказывается слишком высокой	50	60	55	8, 5
3	Недооценка необходимости широкой рекламы нового товара или его новых качеств.	20	25	30	6, 7
4	Недооценка клиентом уникальности товара	10	0	20	1, 6
5	Не оправдание денежных вложений	50	60	70	10
6	Постоянная угроза появления новых конкурентов в отрасли и использование конкурентной стратегии дифференциации в борьбе с ними окажется неэффективным	60	55	70	8, 7
7	Предприятие осуществляет дифференциацию за счет хорошо налаженной системы поставок и использования продукции престижных фирм (т.к. фирма осуществляют только производство и продажу, значит естественным является то, что дифференциация возможна лишь при правильной системе закупок продукции), но существует угроза того, что конкуренты, проанализировав причины успеха нашей фирмы, могут пересмотреть свою систему закупок и заключить договора с нашими поставщиками, в этой ситуации дифференциация теряет смысл вообще.	20	20	10	2, 6
8	Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.	40	30	20	4, 0
9	Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую. Усиление ценового аспекта в конкуренции	75	60	80	11
10	Низкий спрос на продукцию	0	0	6	0, 3
11	Небольшое число заказов салатов. Возможность не востребование услуги.	5	10	20	1, 8
12	Ужесточение конкуренции	35	40	60	7, 0
13	Угроза замещения продукцией других отраслей. Появление товаров имитаторов.	40	50	60	7, 6
14	Совершенствование технологий (НТП)	30	20	40	4, 7
15	Высокие цены на имиджевую рекламную деятельность	40	30	20	4, 7
16	Потребители воспримут «дешевый» товар как менее качественный	25	15	30	3, 5
17	Повышение издержек	50	75	80	10, 3
18	Понижение дохода населения	20	0	0	0, 6
					100
Итого сумма (балл эксперта на вес.эф.):	41, 83	44, 74	54, 32

От 40 до 60 - приемлемый риск. Следовательно можно реализовывать данную стратегию. Но при этом необходимо особо уделить внимание таким рискам как: 17, 9, 5.

Можно смягчить данные риски, по ходу реализации стратегии.

Заключение

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

стратегический маркетинг планирование диверсификация

Список использованной литературы

1. Маркетинговый журнал 4Р/ Р.В. Ильиченко [Электронный ресурс] / Маркетинг. - 2007. - Режим доступа: http://www.4p.ru/main/theory/133906/html

2. Энциклопедия маркетинга / Г. Армстронг [Электронный ресурс] / Введение в маркетинг. - 2014. - Режим доступа: http://marketing.spb.ru/armstrong/media/ index.htm

3. Минцберг. Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куини, С.Гошал. - СПб.: Питер, 2009. - 617 с.

4. Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Маркетинг в розничной торговле: Учебно-практическое пособие/ Под общей редакцией профессора Т.Н. Парамоновой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2014. - 224 с.

5. Энциклопедия маркетинга / К.Л. Чуприн [Электронный ресурс] / Маркетинг. - 2014. - Режим доступа: http://marketing.spb.ru/mr/media/index.htm

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 2011. - 416с.

7. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М. ; Новосибирск: ИНФРА-М: Сиб. соглашение, 2014. - 287с.

8. Чудаев А.В. Методические подходы проектирования корпоративных структур в условиях диверсификации: автореф. канд. экон. наук: специальность 08.00.05 "Экономика и управление народным хозяйством". / Чудаев А.В. ; - Красноярск, 2013. - 23 с.: табл. - Библиогр.: с. 22-23

9. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: ученик для студ. вузов. / О. С. Сухарев. - М.: Экзамен, 2011. - 287 с.

10. Томпсон А.А, Стрикленд мл. А.Дж. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд. -М: 2011. - 586 с.

11. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие для студ. вузов. / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 187 с.

12. Иванченко П.Б. Новые технологии маркетинга / П.Б. Иванченко [Электронный ресурс] / Маркетинг. - 2014. - Режим доступа: http://www.ram.ru/misc/2007/piter.html

13. Империя бизнеса [Электронный ресурс]. - М.: Бизнес в России, 2014. - Режим доступа: http://www.7220000.ru/marketing/1164.html

14. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций / А. С. Шапкин. - 3-е изд. - М.: Дашков и К*, 2012. - 544 с.: ил.

15. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд. - СПб.: Издательство «Питер», 2013. - 320с.

16. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П. Голубков. - М., 2014.- 368 с.

17. Власова М.Л. Как планировать дар убеждения (о программе маркетингового исследования) / М.Л. Власова // Маркетолог. 2013. № 2, 3.

18. Энджел Д. Поведение потребителей / Д. Энджел. - СПб: Питер Ком, 2012.- 768с.

19. Гильдия маркетологов [Электронный ресурс]. - М.: Бизнес в России, 2014. - Режим доступа: http://www.marketologi.ru/books.html

Размещено на Allbest.ru