Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в настоящее время является так называемый метод «растяжки». Этот метод хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в оплате труда административного и технического персонала отраслей высоких технологий.

Традиционная корпоративная стратегия по оплате труда, касающаяся окладов и часовых тарифных ставок, базируется на идеях и концепциях периода после Второй мировой войны. Цели подобных традиционных программ отражают философию централизованного контроля и управления по нормативным документам, составленным на основе анализа и оценки работ, что весьма типично для управленческих теорий того времени. Один из разработчиков идеи метода «растяжки» Эдвард Лоулер суммировал следующие недостатки традиционных систем ранжирования окладов и часовых тарифных ставок:

· концентрация на приблизительно описанных и часто меняющихся должностных обязанностях, причем различия в этих должностных обязанностях не всегда видны для определения «ценности» должности;

· система подъема окладов и часовых тарифных ставок не всегда адекватно отражает различия в компетенции, профессиональном росте и вкладе работника;

· ограниченные полномочия для менеджеров среднего звена в управлении заработком подчиненных;

· трудности в определении вознаграждения исключительных работников;

· невозможность быстрой реакции на изменения рыночных условий.

Основные принципы нового подхода заключаются в следующем:

· широкие «вилки» окладов и ставок, заменяющие их традиционную структуру;

· переключение доплат за компенсацию с работы на самого работника;

· большая увязка с ценой рынка, а не с внутренним соответствием окладов друг другу в компании;

· возрастающая роль премирования, связанная с групповым вознаграждением;

· повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг.

Сам метод «растяжки» имеет следующие элементы:

1. Количество рангов (разрядов) должностных окладов и часовых тарифных ставок колеблется в компании среднего размера от 15 до 30. В условиях метода «растяжек» максимальное количество рангов - 10. Должности внутри ранга рассматриваются как одинаковые по важности и ценности для компании. В стоимостном выражении получается достаточно широкая «вилка». Оклады внутри ее устанавливаются в соответствии с ценами рынка и индивидуальными результатами. Таким образом, решения по окладам переносятся на уровень линейных руководителей, а служба управления персоналом играет консультативную функцию. Исходные оклады для новичков устанавливаются не по жестким нормам и процедурам (принцип минимума), а по уровню рынка труда и в зависимости от индивидуальных достоинств работника. В этом контексте преимущества метода «растяжки» следующие:

· большая гибкость и реакция на изменения рынка труда;

· стимулирование в условиях изменения содержания труда;

· смягчение влияния организа-ционной структуры на размер оклада;

· стимулирование карьерного роста;

· смягчение дифференциации уровней окладов и часовых тарифных ставок внутри компаний.

2. Оплата труда основана на компетенции работника при повышенном внимании к его способностям и постоянному развитию. Концепция «растяжки» переключает внимание менеджмента на работника. Работникам как бы посылается сигнал: «Ваша ценность зависит от того, что Вы можете делать. Чем больше мы ожидаем от Вас, тем большую ценность Вы представляете для нас». Внутри «вилки» рост окладов также увязывается с оцениваемым уровнем компетентности, причем больший рост окладов оказывается у тех работников, которые демонстрируют приобретение новых навыков или существенное развитие старых.

3. Повышенное внимание к рынку труда. При использовании метода «растяжки» акцент переносится от поддержания баланса окладов внутри организации к поддержанию внешней конкуренции на рынке труда. Если платить ниже рыночной цены, отбор и найм, а также удержание персонала будут под угрозой. Если платить выше рыночной цены, затраты на трудовые ресурсы возрастут.

4. Повышенное внимание к групповому премированию. В этом контексте в основу системы кладется принцип: оклады оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые достижения. Именно поэтому метод «растяжки» часто согласуется с системой участия в прибылях и с акционированием.

Вторая часть пакета выплат - это дополнительные или переменные выплаты. Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада.

Многие компании считают: достаточно внедрить годовые или квартальные премии с небольшим процентом от основной заработной платы, и можно сказать, что система переменных выплат уже в действии. На самом деле это не так. И в компаниях по-прежнему продолжают существовать традиционные системы оплаты, основанные на базовых выплатах.

Рассмотрим ограничения этих традиционных систем.

Во-первых, традиционные окладные системы напрямую связаны с иерархией компании. Здесь регулярно повышается зарплата в связи со стоимостью жизни. Такой подход привлекает работников, предпочитающих минимум риска в оплате труда и, следовательно, выполнение своих должностных обязанностей в соответствии с указаниями руководителей.

Во-вторых, в традиционных окладных системах отсутствует реальная мотивация персонала. Устанавливается бюджет на оплату труда, который равномерно расходуется в течение финансового года.

В-третьих, традиционные системы оплаты стимулируют нездоровый климат в организации, направленный против построения команд и рабочих групп. Процветают корпоративные «игры» по принципу «ты потерял, я получу» и др.

В-четвертых, традиционные системы направлены в прошлое, стимулируя оплату за достигнутую производительность труда.

Фактически оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую работу.

Компании осознают недостатки традиционных систем. Именно этим вызвано развитие систем тотальной компенсации, основанных на принципе пропорционального использования всех видов выплат по следующему правилу: базовая оплата подчеркивает рыночную ценность работника в части его навыков и компетенции и сфокусирована на индивидууме, а переменные выплаты направлены на команды и рабочие группы, а также на вклад индивидуума в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса.

При переходе от традиционных систем к программам тотальной компенсации компания имеет два варианта: либо оставить базовые выплаты такими, какие они есть, добавив переменные выплаты к тем, чья производительность труда и качество работы исключительны, либо заменить часть базовых выплат переменными выплатами. Во втором случае возможны альтернативы:

а) уменьшение базовых окладов и разработка системы стимулирования, превышающей замешенную часть при хорошей работе;

б) прекращение базовых выплат, разработка плана стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты труда в период стимулирования (т.е. перед подъемом оплаты);

в) сокращение потенциала базовой оплаты, разработка плана стимулирования, как в варианте «б», но с ограниченным повышением базовых выплат, т.е. плавный переход к тотальной системе компенсации.

4.2 Бонусы