Разработка стратегий и планов предприятия

Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствительности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности.

Заключение

стратегия менеджмент финансовый коэффициент

Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов - использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Выбор тактики управления осуществления изменений определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны сотрудников; использование внешних агентств, например партнеров; центральное или местное сосредоточение сил.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления организации и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий. В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

В ходе выполнения курсовой работы были решены следующие задачи:

1. Раскрыта сущность стратегических проблем.

2. Описаны основные характеристики всех трудностей, возникающих в стратегии.

3. Разработаны рекомендации по разработке эффективности стратегий.

Список использованной литературы

1. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2011.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегически менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ГномПресс: Элит, 2010.

4. Виханский О.С, Наумов А.И Учебник Менеджмент 2011

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2010.

6. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. М., 2012.

7. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2011.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011.

9. Попов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2010.

10. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание. - М.: Дело, 2012.

11. 11.Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 2012.

12. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. и др. Управление персоналом. Рос-тов н/Д., 2010.

13. Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А.Н., СПб.: Питер, 2010.

14. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: Вильям, 2012.

15. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» Издательство «Инфра» - М: 2011.

Приложение 1

Способность компании реализовать свою стратегию низкая в следующих случаях:

Стратегию не понимают те, кто должен ее реализовывать

Проблемы, связанные с реализацией стратегии, зачастую находятся в самой стратегии. При этом неважно, правильная или неправильная сама стратегия, - компании, обладающие способностью реализовывать свою стратегию, могут прекрасно реализовать и неправильную стратегию. Проблема реализации стратегии существует тогда, когда стратегия сформулирована так, что остается непонятным, что именно нужно реализовать. Четко сформулированная стратегия, которая не разъяснена тем, кто будет участвовать в ее реализации, не позволит достичь необходимых стратегических изменений.

-Способность компании на практике реализовать сформулированные в стратегии основные задачи лишь в очень небольшом количестве случаев можно объективно оценить.

Цели сформулированы недостаточно конкретно и непонятны сотрудникам и, таким образом, не могут последовательно направлять их поведение в нужное русло. Кроме того, зачастую сформулированная стратегия содержит в себе слишком большое количество целей. При этом взаимосвязи между отдельными целями остаются неясными, как и связь между сформулированными целями и разработанными стратегическими мероприятиями. Помимо этого причинам приоритетов отдельных целей по сравнению с другими уделяется недостаточное внимание. Нечетко выражено фокусирование на важнейших стратегических целях и мероприятиях. Конкретность сформулированных целей - необходимое условие их достижения - также оставляет желать лучшего. В результате можно говорить об отсутствии оснований для стратегического управления компанией.

Нейтральность управленческих систем по отношению к стратегии

В случае изменения стратегии содержание систем планирования и отчетности, равно как и систем мотивации, зачастую остается неизменным. Система управленческой отчетности, как правило, ограничивается оперативным сравнением плановых и фактических значений по таким финансовых показателям, как выручка, объем заказов в стоимостном выражении, затраты, суммы покрытия, либо информацией о важнейших событиях (например, массовый уход персонала), не связанных с изменением стратегии.

Оторванность индивидуальных целей сотрудников и системы мотивации персонала от общей стратегии

В большинстве случаев индивидуальные цели связываются с системой премирования в виде бонусов. Компания должна сформулировать индивидуальные цели так, чтобы степень их достижения была объективно измеримой. Большинство экспертов считают, что финансовые индикаторы, рассчитанные на базе данных системы внутреннего учета, обеспечивают выполнение этого условия лучше всего.

Приложение 2

Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, и также отрасли и конкурентов. Основной акцент делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании и на те соображения, которые должны быть учтены менеджерами при оценке действующей и разработке новой стратегии. Определить, на чем сосредоточить внимание, помогают ответы на вопросы:

* приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил;

* насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем;

* хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться);

* в каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;

* может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании (где и как);

* имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки;

* каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии;

* необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании.

Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии или необходимы коррективы, разработка новой стратегии.

Чисто социологические методы выявления проблем позволяют получить сравнительно надежную и часто единственно возможную информацию о проблемах организации и базируются на опросе экспертов, среди которых наибольшее значение имеет опрос руководителя организации и его первых заместителей. Опрос экспертов проводится методом как анкетирования, так и интервью (формализованного и неформализованного).

Выявленный список проблем необходимо упорядочить и структурировать.

При выявлении стратегических проблем целесообразно определить приемлемость действующей стратегии организации для данной отрасли, принимая во внимание влияние движущих сил отрасли. Здесь же целесообразно определить: хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает стратегия. Выявлению стратегических проблем способствует исследование вопросов соответствия стратегии организации ключевым факторам успеха отрасли (в том числе и в будущем).

Размещено на Allbest.ru