Стратегия развития персонала на предприятии по ремонту электротранспортных средств

В непосредственном подчинении имеет: заместителя главного инженера, отдел главного энергетика, отдел главного механика, ремонтно-механический цех, энергосиловой цех, технологическо-конструкторский отдел, инструментальный цех, отдел ИТВТ, бюро непосредственно подчиненное главному инженеру.

Заместитель директора завода по производству - организует своевременный выпуск качественной продукции электровозного, электромашинного производства, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организацию производства. В непосредственном подчинении имеет: отдел определения объемов ремонта; производственно-диспетчерский отдел; электровозосборочный цех; аппаратный и тележечный цеха; разборочный и колесный цеха; электромашинный и якорный цеха; секционный, механический и литейный цеха.

Заместитель директора завода по коммерческой части - осуществляет руководство материально-техническим снабжением, сбытом продукции и транспортным обслуживанием завода. В непосредственном подчинении имеет: отдел материально-технического снабжения, отдел внешней кооперации, транспортный цех, центральных склад.

Заместитель директора завода по экономическим и финансовым вопросам - осуществляет руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности завода, направленной на достижение небольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В непосредственном подчинении имеет: экономический и плановый отделы, отдел сбыта, финансовый отдел и отдел нормирования труда и заработанной платы, отдел главной бухгалтерии, экономическая лаборатория, сметно-финансовый отдел.

Заместитель директора завода по кадрам и быту - организует работу по подбору, расстановке, подготовке и повышению квалификации кадров, осуществляет организацию общественного питания и торговле на заводе, социального обслуживания трудящихся. В непосредственном подчинении имеет: отдел кадров, хозяйственный цех, столовую, административно-хозяйственный отдел.

Заместитель директора завода по капитальному строительству - обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству и ремонту зданий и сооружений на заводе. В непосредственном подчинении имеет: отдел капитального строительства, ремонтно-строительный цех.

Заместитель завода по управлению качеством - предотвращает выпуск заводом продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам (эталонам), проектно-конструкторской и технологической документации, условиям поставки и договоров. В непосредственном подчинении имеет: отдел технического контроля, центральную заводскую лабораторию.

На предприятии за отдельными лицами или органами на основе устава предприятия и конкретных положений о деятельности данного лица или органа, закрепляются определенные обязанности. Функциональная структура управления состоит в том, что руководитель предприятия часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям и руководителям функциональных отделов и цехов. В рамках своих полномочий они не спрашивают особого на то разрешения у директора. Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным - руководителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей директора.

Возглавляет администрацию предприятия директор - Иванов П.И. Он действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, налагает на них взыскания и определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах. Директор не в состоянии принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передает своим заместителям и руководителям структурных подразделений предприятия. Директор и его заместители, исполняют возложенные на них обязанности не самостоятельно, а с помощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов, лабораторий и бюро.

Планово-производственный отдел (ППО) - осуществляет календарное оперативно-производственное планирование. На основе заказов потребителей и общего текущего плана производства ППО разрабатывает в натуральных показателях месячные, декадные, суточные, сменные и часовые планы и графики запуска в производство и выпуска готовой продукции. Планы и графики составляются по отдельным цехам, а внутри цехов - по участкам, бригадам и рабочим местам. ППО контролирует выполнение планов.

Диспетчерский отдел - осуществляет оперативное регулирование хода производства на предприятии. Он организует устранение сбоев в режиме работы, добивается равномерности загрузки производственных мощностей, докладывает руководству предприятия о ходе выполнения заданий цехами и производственными участками.

В обязанности транспортного отдела входит организация перевозки грузов внутри предприятия и за его пределами.

Плановый отдел - организует разработку комплексных долгосрочных и текущих планов деятельности предприятия (включая производство, кадры, финансы, техническое развитие и капитальное строительство), определяет экономическую эффективность производства и капитальных вложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев.

Отдел материально-технического обеспечения - находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимые предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов и оборудования), заключает договоры с поставщиками, организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и распределение по цехам.

Отдел нормирования труда и заработанной платы - разрабатывает порядок нормирования труда персонала и осуществляет его, и устанавливает необходимую численность работников предприятия, по согласованию с директором и представителями трудового коллектива определяет систему и уровень оплаты труда, ведет работу по совершенствованию организации труда, следит за соблюдением законов о труде.

Финансовый отдел - управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату налогов в бюджет и взносов в федеральные фонды.

Бухгалтерия - осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовый отчеты руководителям предприятия, а также государственным и местным хозяйственным органам.

Проектно-конструкторский отдел - осуществляет разработку новых конструкций и моделей, рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие, ведет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по их устранению, принимает меры по снижению себестоимости и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Технологический отдел - разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствования в действующее производство, контролирует соблюдение цехами технологического режима, принимает меры по повышению качества обработки изделий и снижению затрат на обработку.

Отдел технического контроля - осуществляет сплошной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует кооперационное качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий, совместно с проектно-конструкторским и технологическим отделами проводит сертификацию выпускаемой продукции.

Отдел главного механика и главного энергетика - организует обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход.

Отдел кадров - На него возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по технике безопасности сотрудников. При отсутствии санитарно-бытового отдела отдел кадров организует медицинское и медико-профилактическое обслуживание персонала, питание на предприятии, принимает меры по улучшению жилищных условий работников, контролирует соблюдение трудового законодательства.

Организация управления цехами

Цех - основное производственное звено предприятия. От работы цехов полностью зависят результаты деятельности всего предприятия. В конечном счете, управление предприятием сводится к тому, чтобы в заводских цехах своевременно и качественно выполнялась работа, необходимая для своевременного изготовления конечной продукции, поступающей на рынки сбыта.

Для руководства цехом директор предприятия назначает начальника цеха. В его задачу входит организация выполнения получаемых от руководителей предприятия производственно-технических заданий. Первостепенная задача начальника производственного цеха своевременное и качественное изготовление закрепленной за цехами продукции. В тоже время начальник цеха и подчиненный ему персонал отвечает:

· За бережное отношение к материальным ресурсам, выделенным цеху;

· За соблюдением установленных нормативов расходования сырья, материалов, заработанной платы и энергии, а также нормативов техники безопасности и санитарного состояния цеха;

· Начальники вспомогательных и обслуживающих цехов организуют бесперебойное обслуживание основных производственных цехов.

Руководители участков (по должности это могут быть начальники участков или мастера) осуществляют главным образом оперативное управление производством и персоналом на подведомственном участке. Они распределяют производственные задания по бригадам, организуют и контролируют ход выполнения этих заданий, обеспечивают режим экономии, трудовую и производственную дисциплину на участке, не допускают нарушения норм техники безопасности, инспектируют бригадиров и рабочих по основной работе и техническим вопросам, следят за исправностью оборудования, инструментов и приспособлений, качеством продукции и работ.

Бригадиры получают задания от мастера, распределяют среди рабочих бригады, организуют выполнение заданий, оказывают профессиональную помощь рабочим, помогают мастеру контролировать и поддерживать на должном уровне производственную и трудовую дисциплину в бригаде.

Структура управления организацией - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Структура управления разделяется на два типа: Иерархический и органический тип. На основе анализа данного предприятия, можно сделать вывод, что структура управления соответствует иерархическому типу и его разновидности - линейно-функциональной структуре управления.

Данная структура характеризуется тем, что при сохранении единоначалия данная функция обеспечивает разделение функций управления путем создания функциональных подразделений. Каждый исполнитель подчиняется одному руководителю. В то же время, подготовка и реализация управленческих решений осуществляется функциональными подразделениями.

Исходя из проделанного анализа, можно сделать вывод о том, что именно такая структура управления существует на данном предприятии: имеется один руководитель, которому подчиняются исполнители, и имеются функциональные подразделения, которые осуществляют подготовку и реализацию управленческих решений. (Более подробно это можно проследить на рисунке 1 в Приложении А).

Также можно выделить достоинства данной структуры:

1. Совмещение принципа единоначалия с квалифицированным эффективным управлением;

2. Стабильность и гибкость управления, т.е. линейный руководитель, занимается текущей деятельностью - оперативным управлением, а функциональные руководители разрабатывают долгосрочные программы деятельности предприятия или структурных подразделений;

3. Технические контакты упрощены;

4. Безопасность внутреннего общения;

5. Высокая специализация в рамках отделов.

Кроме достоинств, имеются и недостатки:

1. Ограниченный круг задач, в основном с массовым крупносерийным производством;

2. Низкая адаптация к изменению внешней среды;

3. В отраслях имеющих сложные бизнес - процессы основ производства, структура имеет значительное количество управлений, т.е. дублирование функций и искажение информации;

4. Конкуренция отделов.

Из вышеперечисленных характеристик данной структуры, можно сделать еще один вывод, что данная структура в основном применяется в условиях стабильных повторяющихся процессов, чем и характеризуется деятельность данного предприятия по ремонту электровозоремонтного транспорта, и при повышении конкуренции во внешней среде, данная структура требует существенных изменений.

2.3 Анализ внутренней среды предприятия

Концепция кадровой политики Фирма

Концепция кадровой политики разработана в конце 2002года и существует по сегодняшний день. Данная концепция содержит основные положения организации работы по управлению персоналом завода, исходя из того, что кадровая политика является важнейшей основой создания надежного механизма управления на предприятии, повышения уровня профессионализма работников завода и результативности деятельности всего предприятия.

Концепция определяет:

Ш Стратегию управления персоналом, ее цели и задачи;

Ш Кадровое планирование;

Ш Привлечение, отбор, расстановку и адаптацию персонала;

Ш Систему служебно-профессионального продвижения:

· Повышение квалификации персонала, его обучение, подготовку и переподготовку;

· Работу с кадровым резервом;

· Оценку и аттестацию персонала.

Ш Систему мотивации и стимулирования персонала;

Ш Затраты на персонал.

Главной целью реализации Концепции предприятия является обеспечение качества его персонала, то есть наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовывать цели и задачи предприятия на каждом этапе его деятельности. Основные принципы кадровой стратегии:

Ш Отношение к персоналу как к человеческому ресурсу, способному обеспечить предприятию конкурентные преимущества и лидерские позиции в отрасли при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

Ш Управление персоналом на основе экономических и социально-психологических методов на всех иерархических уровнях управления;

Ш Отношение к персоналу как к капиталу, приобретенному в ходе конкурентной борьбы, а к расходам на персонал - как долгосрочным инвестициям в развитии организации;

Ш Персонал предприятия - носитель корпоративной культуры и ценностей, способствующей созданию положительного образа предприятия;

Ш Предприятие и персонал - социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой предприятия;

Ш Заинтересованность предприятия в установлении длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих работникам полностью реализовать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями предприятия.

Кадровое планирование реализуется за счет комплекса взаимосвязанных мероприятий: планирование потребности в персонале; планирование привлечения персонала; планирование трудовой адаптации; планирование высвобождения или сокращения персонала; планирование использования персонала, планирование обучения персонала, включая подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала; планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения; планирование затрат на персонал.

Процесс привлечения на работу персонала начинается с общего анализа потребностей (настоящих и будущих) в кадрах и формулирование требований к персоналу. Руководители подразделений, исходя из структуры выпускаемой продукции, производственной программы и должностных инструкций, определяют требования к кандидатам с указанием необходимой для исполнения данной работы квалификации и их количество. Отбор кадров осуществляется с учетом образования, квалификации работника, уровня его подготовленности к работе, деловых, морально-этических, личностных качеств и психофизиологических характеристик.

Обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала носят непрерывный характер и охватывают персонал всех уровней и категорий, и осуществляется по следующим направлениям:

Ш Обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих;

Ш Обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Целью непрерывного обучения кадров является обеспечение адаптации кадров предприятия к изменениям научно-технических и социально-экономических условий, а также технологии изготовления продукции.

Система стимулирования труда на предприятии включает в себя:

Ш Материальное стимулирование;

Ш Моральное стимулирование.

Затраты на персонал организации включают в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией и улучшением условий труда, увольнением персонала.

Анализ состава работников и деятельности предприятия в целом

Качественный состав работников

По состоянию на 01.01.2007г. численность работников завода составляет 3087 человек (по состоянию на 01.01.2006г. численность работников завода составляла 3100 человек.). Данные представлены в Таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Качественный состав работников Завода

Категории рабочих, чел.	2006 год	2007 год
Основные производственные рабочие	2021	2054
Вспомогательные рабочие	580	557
Всего рабочих	2061	2611
Руководители	114	101
Специалисты и служащие	385	375
Списочная численность (ППП)	3100	3087

На заводе работают:

Ш в возрасте до 30 лет - 740 человек, или 24,0% от численности работников завода (на 01.01.2006г. - 802 человека или 25,9 %);

Ш в возрасте до 40 лет - 648 человек, или 21,0% (на 01.01.2006г. - 705 человек или 22,7%);

Ш в возрасте до 50 лет - 741 человек, или 24,0% (на 01.01.2006г. - 789 человек или 25,5%);

Ш в возрасте до 60 лет - 789 человек, или 25,6% (на 01.01.2006г. - 608 человек или 19,6%);

в пенсионном возрасте (старше 60 лет) - 169 человек, или 5,5% (на 01.01.2006г. - 196 человек или 6,3%). Данные представлены на рисунке 2.2



Рисунок 2.2 - Сведения о качественной характеристике работников Завода (по возрасту) за 12 месяцев 200 года

В сравнении с данными на 01.01.2006 года удельное число работников в общем количестве работников завода в возрасте до 30 лет снизилось на 1,9%, в возрасте до 40 лет снизилось на 1,7%, в возрасте до 50 лет снизилось на 1,5%, в возрасте до 60 лет увеличилось на 6,0%, в пенсионном возрасте снизилось на 0,8%.

Средний возраст работников завода составляет 42 года, на 01.01.2006г. составляет 41 год.

Полученные данные свидетельствуют о том, что молодые работники в возрасте до 30лет - не стремятся работать на предприятиях в сфере железнодорожного транспорта. Возможно, это связано с рядом причин, возникающих как внутри предприятия (неудовлетворенность условиями труда, низкая заработная плата, и т.п.), так и с условиями внешней среды (более выгодные предложения от других работодателей, не достаточно развит престиж предприятия, и т.д.). Для предприятия, данный фактор имеет большое значение, так как молодые сотрудники - это будущее, развитие предприятия, современный и новый подход к работе предприятия в целом, это новые идеи и большие возможности, за счет «другого» видения развития организации.

Удельный вес работников в возрасте до 60лет увеличивается, что, с одной стороны, выгодно для предприятия, т.к. эти сотрудники знают весь процесс работы от начала до конца в мельчайших подробностях. Но с другой стороны, эта категория работников более трудно обучаема новым технологиям и работе с новейшей техникой, это приверженцы старых методов работы и производства продукции, и это те работники, которые в скором времени приблизятся к пенсионному возрасту.

Следовательно, необходимо выявить и устранить причины нежелания молодых сотрудников работать на предприятии железнодорожной отрасли и создать программу по привлечению, развитию и удержанию молодых работников.

Качественный состав работников завода по образованию распределился следующим образом.

По состоянию на 01.01.2007 года на заводе работают:

Ш с высшим образованием - 401 человек, или 13,0% от общей фактической численности работников завода (на 01.01.2006г. - 399 человек, или 12,9%);

Ш со средним профессиональным образованием - 447 человек, или 14,5% от общей фактической численности работников завода (на 01.01.2006г. - 468 человек, или 15,1%).

Так как данная сфера деятельности - железнодорожный транспорт, имеет специфические особенности, то и персонал организации должен обладать специальными знаниями и понимать специфику деятельности (потребители, конкуренты, влияние экономических изменений, специфичность продукции и услуг) всего предприятия. Исходя из представленных данных, меньше половины работников от общей численности - имеют высшее и средне-профессиональное образование, а остальная часть работников без необходимого образования. Это говорит о том, что для наилучшего функционирования предприятия, необходимо обучать персонал, задействованный непосредственно в производстве - в первую очередь, и уделять внимание вспомогательному персоналу, создавая условия для обучения и развития, осваивания новых и смежных профессий.

Мастерский состав

На 01.01.2007 года из 157 должностей мастеров и старших мастеров - 115 должности (87,2%) замещены специалистами с высшим образованием (на 01.01.2006 года - 96 должностей или 82,3%), 46 должностей (12,2%) замещены специалистами со средним профессиональным образованием (на 01.01.2006 года - 67 должности или 17%). Число практиков на должностях мастеров составляет 4 человека (0,6%) (на 01.01.2006 года - 5 человек или 0,7%).

На заводе действует Совет мастеров. В течение 2006 года было проведено 8 общих собраний мастеров завода, на которых обсуждались насущные вопросы производства, качества производимой продукции, трудовой дисциплины и обеспечения сохранности собственности, текучести кадров, охраны труда и техники безопасности, социальных гарантий работающим.

Из анализа мастерского состава следует, что на предприятии существует кадровое передвижение работников по карьерной лестнице, есть возможность для обучения и получения опыта практикам, действует Совет мастеров, который отвечает за насущные вопросы производства. Все это свидетельствует о том, что для работников предприятия создаются необходимые условия для более комфортных условий труда, руководство предприятия заботится о благополучии своих сотрудников, обеспечивая карьерное передвижение и возможность изменить положение каждого работника.

Но, так как Совет мастеров собирался за 2006год - 8 раз, это говорит о том, что на предприятии общая обстановка складывается не достаточно должным образом, остаются нерешенные вопросы, затрагивающие интересы как работников, так и работодателя. В связи с этим, необходимо пересмотреть существующую систему мотивации и развития персонала, а также работу с молодыми специалистами.

Текучесть кадров

В течение 2006 года на завод было принято 319 человек, при этом уволено 358 человек, коэффициент текучести кадров составил 7,06%. За аналогичный период 2005 года данный показатель равнялся 5,10% (принято 194 человек, уволено 209 человек). Коэффициент текучести кадров увеличился на 1,96%.

Наиболее наглядно, данные представлены в Таблице 2.4.

Таблица 2.3 - Сведения о текучести кадров за период 2001 - 2006 гг.

год	2001	2002	2003	2004	2005	2006
текучесть кадров, %	17,21	14,58	14,06	5,23	5,1	7,06
Принято, чел.	648	1062	662	291	194	319
Уволено, чел.	572	640	652	216	209	358

С завода уволились по причине собственного желания работника - 203 человека (56,7% от числа уволенных), (Таблица 2.4):

из них в связи с:

Ш неудовлетворенностью условиями труда - 102 человека (28,5%);

Ш нарушениями дисциплины - 40 человек (11,2%);

Ш неудовлетворенность заработной платой - 38 человек (10,6%);

Ш другими причинами (переезд, состояние здоровья) - 23 человека (6,4%);

Ш грубые нарушения трудовой дисциплины - 45 человек (12,6%);

Ш другие причины - 110 человек (30,7% от числа уволенных).

Таблица 2.4 - Сведения о текучести кадров на «ЧЭРЗ» за 12 месяцев 2006 года и 12 месяцев 2005 года

Для наибольшей наглядности рассмотрим динамику текучести кадров на рисунке 2.5



Рисунок 2.5 - Сведения о текучести кадров по заводу за 2001 - 2006 года

Большое количество работников увольняющихся с Завода - по причине неудовлетворенности условиями труда и другим причинам. К другим причинам можно отнести как внутренние факторы, так и внешние: слишком тяжелые условия труда; вредность некоторых профессий; отдаленность предприятия от места проживания работника и т.д.

В связи с этим, как уже отмечалось выше, необходимо пересмотреть систему мотивации и развития работников, условия труда и услуги, предоставляемые предприятием для сотрудников (социальный пакет, возможность обучаться и развиваться, компенсация вредных условий труда и т.п.). Также необходимо обратить внимание и на то, что достаточно высоки показатели по нарушениям трудовой дисциплины. Возможно, это также связано с неудовлетворенностью условиями труда; возможно, недостаточно точно работает система наказаний, вследствие чего, работники не боятся быть замеченными и наказанными; возможно это связано с несовпадением ожиданий сотрудников и требованиями работодателя, когда каждый в свою очередь стремиться получить выгоду любым способ.

Данный фактор оказывает влияние на производительность труда (уменьшение показателей или простои в работе, задержка по срокам изготовления или большой процент брака); на увеличение денежных затрат и времени на поиск, подбор и отбор персонала, на его адаптацию, стажировку или обучение, и т.п. В связи с этим, необходимо провести такие мероприятия, позволяющие снизить данный показатель, что поможет избежать отрицательного воздействия на остальные факторы.

Качественный состав уволившихся с завода по собственному желанию и за нарушения дисциплины распределился следующим образом:

с завода уволились по возрасту:

Ш в возрасте до 20 лет - 11 человек (4,4%);

Ш 20 - 25 лет - 61 человек (24,6%)%;

Ш 26 - 30 лет - 56 человек (22,6%);

Ш 31 - 35 лет - 27 человек (10,9%);

Ш 36 - 40 лет - 23 человек (9,3%);

Ш 41 - 45 лет - 19 человек (7,7%);

Ш 46 - 50 лет - 29 человек (11,7%);

Ш старше 50 лет - 22 человека (8,9%).

Данные представлены на рисунке 2.6

С завода уволились по стажу работы:

Ш со стажем работы до 1 года - 89 человек , 35,9% (2005 год - 36,1%);

Ш 2 - 3 года - 113 человек, 45,6% (2005 год - 45,6%);

Ш 4 - 5 лет - 13 человек, 5,2% (2005 год - 3,8%);

Ш свыше 5 лет - 33 человека, 13,3% (2005 год - 14,6%).

Данные показаны на рисунке 2.7



Рис. 2.6 - Сведения о качественной характеристике лиц по возрасту, уволившихся с Завода по собственному желанию и за нарушения дисциплины за 12 месяцев 2006 года

Рис. 2.7 - Сведения о качественной характеристике лиц по стажу, уволившихся с завода по собственному желанию и за нарушения дисциплины за 12 месяцев 2006 года

Таким образом, в 2006 году с завода по собственному желанию и за нарушения дисциплины увольнялись:

· молодежь в возрасте до 30 лет - 128 человек (51,6%);

· также лица, проработавшие на заводе менее 2 - 3-х лет - 113человек (45,6%).

Самый наибольший отток персонала происходит в возрасте от 20 до 35-ти лет. Так как это в основном молодые работники и лица, проработавшие от 1 года до 3-х лет руководству предприятия необходимо удерживать этих работников, создавать такие условия труда, при которых работники работали бы с наибольшей эффективностью и приносили максимальную прибыль и при этом сами были бы удовлетворены. Следовательно, нужно организовать работу с молодыми специалистами, и работниками предприятия в том числе, которая смогла бы не только удерживать нынешних сотрудников, но и привлекала новых, обеспечивая заинтересованность работников в наибольшей продуктивности и максимальной отдаче.

Подразделения, в которых наиболее высокий коэффициент текучести кадров по итогам 2006 года в сравнении со средне заводским - 7,06% (2005 год - 5,10%). Данные показаны на рисунке 2.8:

- 03 цех - 8,26% (6,25%)- 07 цех - 10,77% (5,24%)- 10 цех - 10,53% (7,69%)

- 04 цех - 9,82% (9,48%)- 08 цех - 10,10% (9,09%)- 24 цех - 8,00% (3,57%)

- 05 цех - 9,45% (4,98%)- 09 цех - 9,66% (8,74%)- 26 цех - 11,27% (6,62%)

- ц/с - 27,27% (10,26%)- СБ - 56,76% (12,82)- столовая - 9,68% (6,90%)



Рисунок 2.8 - Сведения о текучести кадров по подразделениям завода за 2006 и 2005 года

Самый низкий коэффициент текучести кадров за 2006 год:

· по цехам основного производства: 06 цех - 5,11% (5,41%);

· по цехам вспомогательного производства: 42 цех - 1,38% (2,04%).

Эти данные показывают, что почти во всех цехах основного производства и по вспомогательным - столовая и служба безопасности, большой процент текучести кадров. Значит, проблема заключается не в конкретных руководителях подразделений, а в той системе, которая действует на данный момент на предприятии. Эти показатели, говорят о том, что на предприятии не достаточно грамотно, в полной мере работают программы развития сотрудников, которые сумели бы удерживать персонал на предприятии, могли сделать их приверженцами своего дела и относиться к организации как к своей собственной, значит необходимо привносить изменения и дополнения в нынешнюю стратегию развития персонала.

Трудовая дисциплина

В течение 2006 года к дисциплинарной ответственности было привлечено 482 человека, в 2005 году к дисциплинарной ответственности было привлечено 510 человек. Количество лиц привлеченных к дисциплинарной ответственности снизилось на 28 человека.

За совершение грубых нарушений к дисциплинарной ответственности за двенадцать месяцев 2006 года привлечено 149 человек (2005 год - 161 человек), число лиц привлеченных к дисциплинарной ответственности за совершение грубых нарушений снизилось на 12 человек.

Уволено с завода за совершение грубых нарушений дисциплины 85 человек, или 57% от числа лиц их совершивших (в 2005 году уволено 76 человек - 47,2%).

Сведения о состоянии трудовой и производственной дисциплины на «ЧЭРЗ» представлены в Таблице 2.9

Таблица 2.9 - Сведения о состоянии трудовой и производственной дисциплины на «ЧЭРЗ» за 12 месяцев 2006 года в сравнении с 12 месяцами 2005 года

К дисциплинарной ответственности за прогулы привлечено 57 человек (в 2005 году - 60); за появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии наказано 76 человек (в 2005 году - 81); за совершение хищений привлечено к дисциплинарной ответственности 16 человек (в 2005 г. - 20).

Другие нарушения (рисунок 2.10):

Ш нарушения ПВТР (опоздание, ранний уход с работы, утеря пропуска) - 45;

Ш нарушение правил техники безопасности - 32;

Ш невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных обязанностей - 50;

Ш невыполнение сменного задания - 23;

Ш нарушение технологических инструкций - 25;

Ш нарушения трудовой дисциплины - 61;

Ш нарушения производственной дисциплины - 24;

Ш брак в работе - 15;

Ш курение в неустановленном месте - 3;

Ш нарушение правил пожарной безопасности - 6;

Ш прочие нарушения - 49.



Рисунок 2.10 - Сведения о нарушениях допущенных работниками завода за 12 месяцев 2006 года

Качественный состав лиц, совершивших грубые нарушения (прогулы, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии, хищения) распределился следующим образом:

Грубые нарушения дисциплины допустили работники по возрасту (рисунок 2.11):

Ш в возрасте 18 - 25 лет - 33 нарушений (22,1%) в т.ч. прогулы - 17, нетрезвое состояние - 11, хищения - 5;

Ш 26 - 30 лет - 42 нарушения (28,2%), в т.ч. прогулы - 20, нетрезвое состояние - 16, хищения - 6;

Ш 31 - 35 лет - 29 нарушений (19,5%), в т.ч. прогулы - 14, нетрезвое состояние - 14, хищения - 1;

Ш 36 - 40 лет - 12 нарушений (8,1%), в т.ч. прогулы - 1, нетрезвое состояние - 10, хищения - 1;

Ш 41 - 45 лет - 8 нарушений (5,4%), в т.ч. прогулы - 2, нетрезвое состояние - 4, хищения - 2;

Ш 46 - 50 лет - 11 нарушений (7,4%), в т.ч. прогулы - 2, нетрезвое состояние - 8, хищения - 1;

Ш 51 - 55 лет - 11 нарушений (7,4%), в т.ч. прогулы - 1, нетрезвое состояние - 10;

Ш старше 55 лет - 3 нарушения (2,0%), в т.ч. нетрезвое состояние - 3.

Грубые нарушения дисциплины допустили работники по стажу работы:

Ш со стажем работы до 1 года - 48 человека, 32,2% (2005 год - 32,9%);

Ш 2 - 3 года - 52 человека, 34,9% (2005 год - 36,0%);

Ш 4 - 5 лет - 20 человек, 13,4% (16,1%);

Ш 6 - 10 лет - 11 человек, 7,4% (6,2%);

Ш 11 - 15 лет - 7 человек, 4,7% (3,1%);

Ш 16 - 20 лет - 6 человек, 4,0% (1,9%);

Ш свыше 20 лет - 5 человек, 3,4% (3,7%).

Для наглядности данные представлены на рисунке 2.12



Рисунок 2.11 - Сведения о качественной характеристике лиц, совершивших грубые нарушения трудовой дисциплины за 12 месяцев 2006 года (по возрасту)

Рисунок 2.12 - Сведения о качественной характеристике лиц, совершивших грубые нарушения трудовой дисциплины за 12 месяцев 2006 года (по стажу)

Таким образом, в 2006 году наибольшее число грубых нарушений было допущено:

· лицами, проработавшими на заводе 2-3 года - 52 нарушения (34,9%);

· молодежью в возрасте 26 - 30 лет - 42 нарушения (28,2%).

Исходя из полученных данных, следует что, наибольшее число грубых нарушений совершают молодые сотрудники. Возможно, это связано с недостаточной адаптацией молодых работников. Возможно, молодежь начинающая работать на предприятии в сфере железнодорожного транспорта, не видит для себя перспектив в будущем, и поэтому относится к нынешнему месту работы как к временному. Возможно, ей не ощущается привязанность к данному предприятию в связи с недостаточной адаптацией, или другими причинами. Не исключено, что недостаточная «раскрутка» марки железнодорожного транспорта оказывает свое влияние. Все это ведет к вышеперечисленным проблемам, которые в свою очередь оказывают огромное влияние на всю деятельность предприятия в целом.

По подразделениям завода общее число нарушений на 100 работающих выше средне заводского показателя 16 (в 2005 году - 16) в следующих цехах:

- 04 цех - 26 (47)- 03 цех - 21 (31)- СБ - 18 (19)- 06 цех - 22 (30)

- 08 цех - 25 (30)- 05 цех - 22 (24)- 02 цех - 25 (20)- 07 цех - 17 (19)

- 10 цех - 18 (15)- 23 цех - 17 (11)- 26 цех - 24 (18)- ц/с - 42 (31)

Число грубых нарушений на 100 работающих выше средне заводского показателя 5 (в 2005 году - 5) в следующих подразделениях:

- 08 цех - 9 (15)- 09 цех - 7 (14)-10 цех - 13 (6)- 26 цех - 8 (3)

- 03 цех - 16 (10)- 07 цех - 7 (8)- ц/с - 21 (3)

Данные представлены на рисунке 2.13

Почти во всех цехах основного и вспомогательного производства, большой показатель числа нарушений, в том числе грубых. Возможно, это связано с тем, что в коллективе каждого конкретного подразделения существует неблагоприятная атмосфера, вызванная (как отмечалось ранее) недостаточной адаптацией молодых сотрудников.

Рисунок 2.13 - Сведения о грубых нарушениях на 100 работающих за 2005 и 2006 года

Возможно, не знанием в полной мере или не понимаем общих целей организации; не желанием работать, т.к. нет на то достаточно важных для работника мотивирующих факторов. Если данная ситуация в дальнейшем не изменится, чего не произойдет без комплексных специально направленных мероприятий со стороны руководства, то нынешняя ситуация может ухудшиться, как следствие, станет причиной общего ухудшения положения предприятия в целом.

Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров

В 2007 году на Челябинском Электровозоремонтном Заводе большое внимание уделялось дальнейшему совершенствованию системы дополнительного профессионального образования специалистов предприятия и его подразделений.

Для постоянного обновления профессиональных знаний работников и переподготовки руководящих кадров используются учебные заведения: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, Российская Академия путей сообщения, Санкт-Петербургский университет путей сообщения, Российский государственный открытый технический университет путей сообщения, техникумы железнодорожного транспорта, дорожные центры профессионального образования, а также вузы других Министерств и ведомств.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих, а также кадров массовых профессий в течение 2006 года проводилось в соответствии с утвержденными нормативами и потребностью завода. Качественный состав работников завода по образованию распределился следующим образом.

По состоянию на 01.01.2007 года на заводе работают:

ь с высшим образованием - 401 человек, или 13,0% от общей фактической численности работников завода (на 01.01.2006г. - 399 человек, или 12,9%);

ь со средним профессиональным образованием - 447 человек, или 14,5% от общей фактической численности работников завода (на 01.01.2006г. - 468 человек, или 15,1%).

За 12 месяцев 2006 года прошли повышение квалификации 111 инженерно-технических работников, в том числе:

§ руководителей - 52 человека;

§ специалистов - 59 человек.

Обязательное обучение и аттестацию по вопросам охраны труда и трудового законодательства прошли 107 человек.

С целью обеспечения потребности предприятия в специалистах с высшим и средним профессиональным образованием очного обучения действует система целевого отбора молодежи и заключения в дальнейшем с ними договоров, предусматривающих взаимную ответственность сторон.

По состоянию на 1.10.2006 года предприятием заключено договоров со студентами всех курсов высших учебных заведений - 13, в том числе со студентами ПГУПС - 11, МГУПС - 2.

Обучение, переобучение на получение смежных профессий прошли 305 человек из числа кадров массовых профессий.

По состоянию на 01.01.2007 года на заводе обучаются по заочной форме обучения:

Ш в высших учебных заведениях - 140 человек, из которых 72 человека получают базовое образование (на 01.01.2006 года обучалось 120 человек);

Ш в средних профессиональных учебных заведениях - 14 человек, из которых 11 человек получают базовое образование (на 01.01.2006 года обучалось 22 человека).

В 2006 году по целевым направлениям от завода поступили в Уральский государственный университет путей сообщения по специальности «Электрический транспорт железных дорог» на обучение по очной форме 2 (два) человека, на обучение по заочной форме 1 (один) человек.

В настоящее время по целевым направлениям от завода получают высшее профессиональное (базовое) образование 11 человек, в том числе 7 человек по очной форме и 4 человека по заочной форме обучения.

Из анализа представленных данных, можем увидеть, что на предприятии в целом ведется довольно обширная работа по обучению персонала. Происходит взаимодействие с различными учебными заведениями, как со средне-профессиональными, так и с высшими. Предприятие готово предоставить своим работникам условия для обучения, но это не удерживает персонал, как мы видим из вышеуказанного анализа. К тому же, как уже отмечалось, в виду специфичности сферы деятельности данного предприятия, персонал должен быть специально обучен, а в нынешней ситуации, только меньше половины работников, имеют необходимое образование и соответствующие знания.

Укомплектованность и замещение должностей специалистов

По состоянию на 01.10.2007 год укомплектованность должностей, подлежащих замещению специалистами, осталась на прежнем уровне по сравнению с 2006 годом и составила 100%. Но в связи с проводимой работой были качественно улучшены показатели замещения инженерных должностей специалистами с высшим образованием. Их наличие составило 115 человек или 87,2% против 96 человек или 82,3% в 2006 году, увеличение составило 19 человек.

Из общего числа 205 инженерных должностей замещены специалистами со средним профессиональным образованием 46 должностей или 12,2% (в 2006 году этот показатель составлял 17%); практиками занято 4 должности или 0,6% (в 2006 году - 0,7%). Данные показаны в Таблице 2.14

Для наглядности, рассмотрим замещение инженерных должностей на рисунке 2.15

Таблица 2.14 - Замещение специалистами должностей подлежащих замещению

Должности, подлежащие замещению специалистами	Число должностей	Укомплектовано, чел.	Степень укомплектованности, %	Должности замещены	Практики
				Инженерами, чел.	Степень замещения, %	Техниками, чел.	Степень замещения, %	Всего	%
Всего по предприятию на 01.10.2007 г.	938	938	100	162	40,4	152	52,0	23	7,5
Всего по предприятию на 01.01.2006 г.	951	951	100	106	36,7	180	54,5	44	8,7
Инженерами на 01.10.2007 г.	205	205	100	115	87,2	46	12,2	4	0,6
Инженерами на 01.01.2006 г.	188	188	100	9 6	82,3	67	17,0	5	0,7
Техниками на 01.10.2007 г.	133	133	100	47	5,0	66	82,2	19	12,8
Техниками на 01.01.2006 г.	163	163	100	40	4,2	83	81,3	39	14,4



Рисунок 2.15 - Замещение инженерных должностей на 1 октября 2006 года в сравнении с 2007 годом

На предприятии 133 должности, подлежащие замещению специалистами со средним профессиональным образованием, из которых укомплектованы все 133 должности или 100%, в сравнении с 2006 годом процент укомплектованности остался прежним, но количество должностей уменьшилось - в 2006 году их количество составляло 163 должности.

Из общего числа технических должностей замещены специалистами с высшим образованием 47 или 5% (в 2006году - 40 человек или 4,2%), со средним профессиональным образованием - 66 или 82,2% (в 2006 году - 83 или 81,3%), работниками, не имеющими специального образования - 19 или 12,8% (в 2006 году - 39 или 14,4%). Данные отображены в Таблице 2.15.

На предприятии продолжается работа по выводу практиков с должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием. На 01.10.2007 года осталось 4 практика на инженерных должностях или 0,6%.

Посмотрим показатели на рисунке 2.16



Рисунок 2.16 - Замещение техников на 1 октября 2006 года в сравнении с 2007 годом

На технических должностях на 01.10.2007 года - 19 практиков или 12,8%. Из числа практиков 6 учатся в институте, 7 в техникуме.

В течение 2006 - 2007 годах осуществлялась программа вывода техников и практиков с инженерных должностей и практиков с технических должностей.

Из проделанного анализа и представленных данных, делаем вывод о том, что снизилось количество техников на инженерных должностях с 67 человек до 46 человек; процент уменьшен с 17% 2006 года до 12,2% в 2007 году, а количество инженеров на технических должностях увеличилось на 7 человек с 40 человек 2006 года до 47 человек в 2007 году. Число практиков на технических должностях снижено на 20 человек (с 39 человек в 2006 году до 19 человек в 2007 году).

Программа по выводу практиков разработана с 01.01.1999 года. Число практиков уменьшилось на 242 человек и составило 119, число техников уменьшилось на 65 и составило 86. В 2004 году программа по выводу практиков обновлена и утверждена начальником отделения дороги 25 октября 2004 года. На предприятии ежегодно составляется резерв молодежи до 30 лет для выдвижения на работу с большим объемом, с целью отслеживания профессионального роста. На 2006 год в резерв включено 169 человек.

Приведенные данные в целом свидетельствует о положительной тенденции в работе со специалистами.

Работа с молодыми специалистами

Всего на Челябинском Электровозоремонтном Заводе прибыло 35 молодых специалиста последних 3-х лет выпуска. Продолжают работать 29 человек, в т.ч. после высших учебных заведений из 20 человек, продолжают работать 16 человек, после техникумов из 9 человек, продолжают работать 6 человек. Основной отток молодых специалистов произошел в связи с переменой места жительства - 4 человека и увольнением с железнодорожного транспорта из-за неудовлетворенности заработной платой и тяжелыми условиями труда. Из 16 выпускников ВУЗ, 10 человек работают на инженерных должностях, 4 человека на технических, 2 человека на рабочих и служащих. Из 6 выпускников техникумов 4 работают на технических должностях, 2 на рабочих должностях.

Из числа молодых специалистов выпуска 2005-2007 годов, 5 специалистов назначены на руководящие должности.

Из числа молодых специалистов 4 человека включены в резерв на повышение должностей, 2 человека прошли курсы повышения квалификации.

Полученные данные свидетельствуют о том, что предприятие готово работать с молодыми работниками, как после высших учебных заведений, так и после средне-профессиональных. Также предприятие готово предоставить продвижение по карьерной лестнице, а также повышение квалификации, переобучение и получение смежных профессий. Но из выше проделанного анализа можно сделать вывод о том, что ни смотря на это, молодые сотрудники не долго задерживаются на предприятии в силу ряда причин (указаны выше) и больше совершают нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Кадры массовых профессий

Укомплектованность и текучесть кадров массовых профессий:

На 01.10.2007 года не укомплектованы к плану, согласно штатного расписания, следующие должности:

· слесарь по ремонту локомотивов - 4 ед.;

· монтеры пути - 2 ед.;

· ремонтник ИССО - 2 ед.;

· оператор дефектоскопной тележки - 1 ед.;

· механизатор комплексных бригад - 3;

· приемосдатчик груза и багажа - 1 ед.

Текучесть кадров по сравнению с 2005 годом увеличилась c 5,1% до 7,06%, в том числе за счет уволенных по собственному желанию (анализ уволившихся по собственному желанию - был рассмотрен выше).

Как видим из анализа данных, основной причиной не укомплектованности является невыполнение планов лимита численности; возможно неудовлетворенность условиями труда и самим трудом; возможно низкий уровень заработной платы по сравнению с другими предприятиями и т.п. На предприятии довольно высокий общий уровень текучести кадров, но другие вакансии время от времени заполняются новыми работниками. Показатели этих вакансий практически не меняются и остаются на прежнем уровне. Одной из возможных причин может быть несовпадение представления руководителя о кандидате и нанимаемом работнике. Возможно несовпадение ожиданий работника о предстоящей работе.

Фонд заработной платы

Фонд списочного состава сэкономлен в эксплуатационной на 9,4 млн. руб. и перерасходован в подсобной на 17 млн. руб. деятельностях.

Невыполнение плана по общему фонду заработной платы сложилось во всех хозяйствах:

Ш локомотивном - 2,9 млн. руб. (в т.ч. пвд - 9,9 млн. руб.);

Ш вагонном - 7 млн. руб. (в т.ч. по пвд - 5,8 млн. руб.);

Ш пути - 4,4 млн. руб. (несписочный);

Ш сигнализации - 0,6 млн. руб. (в т.ч. по эксплуатации - 0,3 млн. руб.);

Ш гражданских сооружений- 0,8 млн. руб. (в т.ч. по пвд - 0,6 млн. руб.);

Ш грузовом - 0,3 млн. руб. (в т.ч. по пвд - 0,3 млн. руб.).

За отчетный период использование фонда мастера и надбавок за классные звания мастерам и командирам среднего звена составило 7,7 млн. руб. (ФМ - 7 млн. руб., надбавки за класс - 0,7 млн. руб.), к плановому заданию это 73,9% .

Не освоение по указанным выплатам составило 2,7 млн. руб.

В отчетный период ежемесячно в среднем заключались договора гражданско-правового характера с 310 исполнителями, за выполненные работы было оплачено 11,3 млн. руб. Сверх плана перерасходовано 5,8 млн. руб., из них по эксплуатации 5,6 млн. руб.

К 2005году сократилась оплата не списочному составу на 45% по основной (на 9,2 млн. руб.) и на 41,3% по перевозочной деятельности (на 7,8 млн. руб.). В текущем году, в отличие от прошлого, значительно сократилась оплата работникам, производящим ремонтно-путевые работы, (с 7,7 млн. руб. до 4,4 млн. руб. или в 1,7 раза).

Сведения о награждении работников

За период с 2005 по 2006г од за успехи в труде и проявленную инициативу в выполнении производственных показателей награждены работники «ЧЭРЗ» (Таблица 2.17).

Таблица 2.17 - Сведения о награждениях работников

Вид награждения	Количество работников по годам, чел.
	2003 год	2004 год	2005год	2006 год
Государственными наградами и почетными званиями	0	12	5	0
Знаком «Почетный железнодорожник»	2	5	6	0
Знаком « За безупречный труд на ж.д. транспорте»	3	6	6	2
Почетной грамотой МПС РФ	4	3	11	1
Именными часами	3	2	3	2
Благодарность	5	5	6	2

Деятельность предприятия в целом

За 9 месяцев 2006 года выполнены основные показатели работы предприятия как к уровню 2005 года, так и к плановым заданиям. Грузооборот возрос на 5,9% к плану или на 21,3% к уровню 2005года. План погрузки грузов выполнен на 101,8% к плану, а уровню 2005 года на 168,3%. Достигнуто увеличение производительности труда к уровню 2005 года на 16,3% , а к плану - на 2,5%.

Задание отраслевой Программы по повышению безопасности труда выполнено в полном объеме.

На предприятии значительными темпами идет развитие узлов, удлинение и строительство дополнительных станционных путей, реконструкция локомотивных и вагонных депо, модернизация контактной сети, устройств СЦБ и связи.

Исходя из полученных показателей, общую деятельность предприятия можно оценить как действующую на «среднем стабильном уровне», т.к. существуют различные программы и положения по обучению, развитию и мотивации персонала; руководство предпринимает различные действия в области улучшения условий труда и старается заботиться о каждом работнике. Выполняются основные показатели работы предприятия, как к уровню прошлых лет, так и к плановым заданиям. Повышается безопасность труда, и идет развитие предприятия, как в целом, так и по отдельным направлениям.