Стратегия развития персонала на предприятии по ремонту электротранспортных средств

7. Создание рекламы по вакансиям и размещение информации в Интернете; работа и взаимодействие с кадровыми агентствами;

8. Осуществление прогнозирования и планирования кадровой ситуации по предприятию в целом; уменьшение показателей, оказывающих отрицательное воздействие на работу предприятия.

Регламенты деятельности проектной группы, операционные процедуры и стандарты по функциям управления

· В состав проектной группы будут входить: руководитель, администратор проекта, инженеры-координаторы, помощники и исполнители в лице психологов, специалистов ОУП и работника ЦИТ;

· Руководитель данной проектной группы имеет право на принятие самостоятельных решений, в вопросах касающихся создания и реализации данной проектной группы;

· Руководитель и инженеры - координаторы несут непосредственную ответственность за осуществление принимаемых изменений;

· Руководитель и инженеры - координаторы имеют право вносить дополнения и некоторые изменения в проектную группу;

· Руководитель должен отчитываться перед директором завода о проделываемой работе проектной группы, а также о выполнении контрольных показателей;

· Руководитель и инженеры - координаторы должны разрабатывать план работы проектной группы таким образом, чтобы результаты ее действия были выполнены в указанный срок;

· Проектная группа относится к штатным единицам предприятия, следовательно, финансирование, обеспечение необходимыми ресурсами и информацией производится в соответствии с установленными правилами и уставом на предприятии;

· Данная проектная группа при достижении отличных и эффективных результатов ликвидироваться не будет, а будет продолжать функционировать, возможно, в качестве организаторов дальнейшего обучения руководителей подразделений, т.е. обучение за счет своих же сотрудников;

· Возможны дополнения и корректировки со стороны вышестоящего руководства в работу проектной группы (реформирование, переорганизация на достижение других целей и задач, ликвидация).

Составление плана действий

Фактически ввиду специфики проекта последовательность необходимых для его осуществления действий представлена в Дереве Целей (Рисунок 3 в Приложении В) и соответствующая Диаграмма Гандта (Рисунок 4 в Приложении Г). Для наглядности и удобства, определим Перечень работ (Таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Перечень работ

№ п/п	Перечень работ	Сроки выполнения	Ответственные лица
1	Сбор и изучение положений, регламентов, приказов, существующих в области управления персоналом на предприятии;	с 01.06.07. до 01.07.07.	Психологи и специалисты ОУП проектной группы;
2	Изучение существующей ситуации на предприятии: выявление основных проблемных зон; возможных причин их появления; Формирование перечня специальностей и профессий по хозяйствам, необходимых для «ЧЭРЗ» в условиях реформирования стратегии Компании и обновления материально-технической базы;	с 01.06.07. до 01.07.07.	Психологи и специалисты ОУП проектной группы;
3	Определение новых требований к квалификации, образованию, навыкам и умениям работников «ЧЭРЗ». Составление бланка «Заявка на подбор кандидата»;	до 01.07.07.	Специалисты ОУП проектной группы;
4	Определение перспективных потребностей «ЧЭРЗ» по хозяйствам и видам деятельности на период до 2008 года (включительно) в специалистах, служащих и рабочих в условиях дальнейшего реформирования и обновления материально-технической базы Компании;	с 01.06.07. до 01.07.07.	Инженер-координатор и администратор проектной группы;
5	Предоставление отчета по работе зам. директору по персоналу и директору Завода и внесение корректировок;	до 01.07.07.	Руководитель проектной группы;
6	Организация социологических исследований, опросов для выяснения объективной картины совпадающих или несовпадающих представлений работника и его руководителей об организации и оплате труда, характере общественных и личных перспектив. Оценка удовлетворенности и лояльности персонала;	с 02.07.07. до 01.09.07.	Специалисты ОУП и психологи проектной группы;
7	Обеспечение автоматизации функций учета, анализа, планирования и поддержки оперативного управления трудовыми ресурсами на основе внедрения в промышленную эксплуатацию ЕКАСУТР и ее дальнейшего развития, т.е. полная реализация проекта внедрения функциональностей ЕКАСУТР на всем предприятия «ЧЭРЗ». Дальнейшее развитие функциональностей ЕКАСУТР, переход к Единой комплексной системе управления человеческими ресурсами, включая социальную сферу, здравоохранение, психологическую поддержку;	с 01.06.07. до 01.09.07.	Сотрудник ЦИТ;
8	Создание корпоративного информационного банка рынка труда, осуществляющего: а) обслуживание запросов предприятия; б) подготовку справок о наличии вакансий для желающих перейти на другое место работы Компании; в) выдачу прогнозных оценок по каждой из профессий на ближайшие два-три года; г) анализ динамики движения кадров для служебного пользования;	с 02.09.07. до 01.10.07.	Сотрудник ЦИТ, инженер-координатор и администратор проектной группы;
9	1. Создание системы поиска и подбора персонала внутри Компании и на рынке труда: а) совершенствование механизмов поиска и подбора кадров специалистов, служащих и рабочих внутри Компании; б) создание системы взаимодействия с органами служб занятости; в) создание системы привлечения кадровых и консалтинговых организаций для поиска квалифицированных специалистов и рабочих и оказания необходимых консультационных услуг в сфере управления персоналом; г) внедрение системы привлечения руководителей и специалистов на конкурсной основе; д) создание и размещение рекламы о наличии вакансий в Интернете на сайте предприятия;	С 01.10.07. до 14.12.07.	Все участники проектной группы;
10	Принятие и реализация комплексной программы по улучшению условий и охраны труда на 2007-2008 годы, в том числе: а) улучшение состояния не менее 20% рабочих мест с вредными факторами, в т. ч приведение не менее 7% в соответствие с требованиями норм; б) обеспечение и снижение уровня производственного травматизма и профессиональных заболеваний; в) приведение системы управления охраной труда на «ЧЭРЗ» к требованиям ГОСТ Р 12.006.- 2002, гармонизированного с международным стандартом OHSAS 18001: 1999;	С 15.12.07. до 01.03.08.	Все участники проектной группы;
11	Использование средств социальной инженерии, комплектование рабочих групп, трудовых коллективов на основе психофизических замеров, эргономических критериев, тестирования и других прогрессивных методов;	с 02.03.08. до 01.04.08.	Психологи и администратор проектной группы;
12	Организовывать программы обучения, переобучения, повышения квалификации и получении смежных профессий с привлечением иностранных (зарубежных) учебных заведений и работников предприятий в данной сфере деятельности;	С 02.04.08. до 01.06.08.	Все участники проектной группы;
13	Разработка документации, необходимой для обеспечения процесса взаимодействия с иностранными предприятиями и учебными заведениями;	С 02.04.08. до 01.07.08.	Руководитель проекта;
14	Развитие форм обучения организационной и хозяйственной самостоятельности персонала: а) развитие института стажеров; б) проверка людей в эксперименте; в) использование активных форм обучения - дублеры хозяйственных руководителей, целевые командировки и т.п.; г) деловые игры; д) специальное узкопрофильное обучение;	С 02. 07.08. до 01.08.08.	Специалисты ОУП, психологи проектной группы и сотрудник ЦИТ;
15	Создание перспективных планов по дополнительной подготовке и адаптации молодых специалистов - совместные программы Компании и железных дорог. Организация «Слетов молодых специалистов на базе отдыха «Изумруд»;	с 01.08.08. до 01.09.08.	Специалисты ОУП, психологи и администратор проектной группы;
16	Разработка и внедрение новой системы оплаты труда работников Компании;	С 01.09.08. до 01.10.08	Инженер-координатор и администратор проектной группы;
17	Разработка и пересмотр норм и нормативов трудозатрат по мере изменения техники и	С 01.09.08. до 01.10.08.	Специалисты ОУП, инженер-
	технологий. Утверждение Положения о нормировании труда «ЧЭРЗ»;		координатор и руководитель проектной группы;
18	Проведение сравнительного анализа корпоративной культуры «ЧЭРЗ» и ведущих зарубежных железнодорожных компаний, выявление функциональной роли культуры в конкурентной среде, коррекция на этой базе стратегических направлений культурного развития Компании и ее персонала;	С 02.10.08. до 01.11.08.	Психологи и администратор проектной группы;
19	Организация и проведение мероприятий по повышению имиджа Компании внутри «ЧЭРЗ» (информирование работников о кадровой и социальной политике, сфере труда и быта) и во вне (пропаганда производственных достижений, социальной ответственности Компании и престижности работы в ней), включая и целевое воздействие в отношении потенциальных работников; использование СМИ, массовых мероприятий, спортивных соревнований, культурных акций, спонсорской деятельности «ЧЭРЗ» для пропаганды престижности и конкурентоспособности железнодорожных профессий, социальной защищенности работников «ЧЭРЗ»;	С 02.10.08. до 01.12.08.	Все сотрудники проектной группы;
20	Предоставление отчета по работе: анализ результатов и экономическая эффективность проекта - генеральному директору. Внесение соответствующих корректировок.	до 10.12.08.	Руководителем проектной группы.

Комментарии к перечню работ

Анализ качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Анализ качественного состава персонала необходим для прогноза количественных и качественных потребностей в кадрах и определения мер по приведению наличного состава в соответствие с потребностями (отбор, наем, подготовка, адаптация, повышение квалификации, перемещения по вертикали и горизонтали, увольнение и т.п.), для разработки программы подготовки и повышения квалификации персонала. Для выпуска конкурентоспособной продукции с высоким техническим уровнем необходимо такое количество работников, которое по их квалификации соответствовало бы требованиям производства.

При анализе качественного состава рабочих по профессиям сопоставляется перечень производственных операций и их сложность с составом рабочих по специальностям и разрядам в цехах, на участках и рабочих местах. Рассчитываются средние разряды работ и средние разряды рабочих. Анализ проводится по каждому разряду, чтобы привести в соответствие квалификацию с объемом, сложностью выполняемых работ, и если необходимо, обосновать квалификационный рост.

Анализ состава рабочих по квалификации не преследует цели обеспечить идеально точное соответствие квалификационного уровня работ и рабочих, так как в связи с постоянным изменением характера работ и состава рабочих добиться этого практически невозможно. Однако такой анализ периодически следует проводить, чтобы не допускать больших разрывов между квалификационным уровнем работ и рабочих.

1. Сбор и изучение положений, приказов, регламентов, существующих в области управления персоналом на предприятии, а также исследование текущей ситуации - было представлено во II главе данной работы. Такая же работа осуществляется участниками проектной группы.

2. Составление бланка «Заявка на подбор кандидата» - заполняется непосредственным руководителем, чьё подразделение нуждается в подборе сотрудника. После заполнения соответствующего бланка (Образец бланка показан в Приложении Д), эта информация обсуждается со специалистами ОУП проектной группы и начинается подбор кандидата. При выполнении данной работы, специалистами ОУП проектной группы составляется лист отбора кандидатов на собеседование; все претенденты заполняют анкету (Образец Анкеты показан в Приложение Е) и в заключении руководителю, делавшему запрос на подбор кандидата отправляется «Направление» (Образец направления показан в Приложение Ж).

3. Для выяснения объективной картины совпадающих или несовпадающих представлений работника и его руководителей об организации и оплате труда, характере общественных и личных перспектив, проводятся опросы, анкетирование, психологические тесты и т.д. Одним из возможных вариантов может быть анкета (Образец анкеты показан в Приложение И), отражающая информацию об уровне удовлетворенности коллектива условиями труда, включающая ответы на вопросы: организация труда; сотрудничество с непосредственным начальником; цели самих сотрудников; насколько они довольны условиями труда на предприятии.

4. Единая Комплексная Автоматизированная Система Учета Трудовых Ресурсов (ЕКАСУТР) - позволит, обеспечить анализ, учет, планирование и поддержку оперативного управления трудовыми ресурсами. Данная программа содержит полную информацию по всем сотрудникам, работающим на предприятии: ФИО; занимаемая должность; место и дата рождения; семейное положение; образование; наказания и поощрения; дополнительные сведения. Доступ к этой системе имеют руководители подразделений самого предприятия «ЧЭРЗ», а также, для развития новой системы поиска и подбора работников, ей могут воспользоваться руководители ОУП других предприятий железнодорожной сферы деятельности (предварительно согласовав с руководством «ЧЭРЗ»).

5. Так как у предприятия уже имеется собственный сайт, размещение на нем наличия вакансий - не составит больших трудностей. Интернет - один из эффективных способов подбора кандидатов. Содержание рекламы будет разработано участниками проектной группы; отслеживание и передача информации в нужные отделы, так же закреплена за участниками группы.

6. Работа с кадровыми агентствами будет осуществляться не по каждой вакансии, а только при долговременном не заполнении, отсутствии кандидата требуемой специальности и квалификации.

7. Приведение системы управления охраной труда на «ЧЭРЗ» к требованиям ГОСТР 12.006.- 2002 осуществляется проектной группой совместно с Отделом безопасности труда на предприятии и другими причастными подразделениями.

8. Организация программ обучения, переобучения, повышения квалификации и получении смежных профессий с привлечением иностранных (зарубежных) учебных заведений и работников предприятий в данной сфере деятельности - один не из самых дешевых проектов, но оправдывающий в него вложения. Это один из способов получить опыт того, как организован труд заграницей на предприятиях железнодорожной отрасли. Это возможность взглянуть на разные подходы к управлению не только человеческими ресурсами, но и к управлению в целом. Это также позволит сравнить организацию и условия труда на разных предприятиях, тем самым внести коррективы на данном предприятии («ЧЭРЗ»). Это также позволит выйти на лидирующие позиции и стать еще более конкурентоспособным предприятием в железнодорожной отрасли. Позволит заключить новые выгодные контракты на ремонт электропоездов и поставку изготавливаемой продукции.

Работа по подбору необходимого персонала может включать в себя несколько этапов. Во-первых, это может быть работа с абитуриентами, направляемыми для обучения в профильные ВУЗы от структурных подразделений предприятия.

С этой целью проектная группа предприятия будет выдавать целевые направления. Будет проводиться собеседование с будущими студентами, а также психологическое обследование, позволяющее проанализировать взаимосвязь типа личности и сферы профессиональной деятельности. При отборе кандидатов на обучение учитываются результаты психологического тестирования и профотбора.

Во-вторых, работа со студентами, обучающимися в профильных ВУЗах по целевому направлению.

Для них организуется производственная практика в подразделениях предприятия. В период практики студенты получают возможность познакомиться с основами производственного процесса, коллективом, организационной структурой, а также приобрести рабочую профессию.

Предприятие осуществляет контроль за успеваемостью и дисциплиной целевиков в период их обучения. Студентам, имеющим хорошую и отличную успеваемость, выплачивается дополнительная стипендия от предприятия.

В-третьих, попадая на производство, в рабочий коллектив после окончания высшего учебного заведения, молодой человек проходит процесс адаптации к новой работе, новым людям, новому месту жительства.

Молодые специалисты, окончившие ВУЗы, проходят по месту распределения стажировку сроком до одного года. Основной задачей стажировки является приобретение необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, изучение специфики работы данного подразделения. За время стажировки выявляются деловые качества бывших выпускников для наиболее рационального использования их на производстве. Стажировка проводится в соответствии с разработанными индивидуальными планами, которые содержат практические задания по различным направлениям деятельности. Руководителями стажировки назначаются высококвалифицированные работники. По окончании стажировки подводятся итоги, составляется отчет о стажировке, руководитель дает свой отзыв и рекомендации о возможном дальнейшем использовании специалиста.

В первые месяцы работы с каждым молодым специалистом встречаются психологи проектной группы. Основной принцип - это индивидуальная работа с каждым молодым человеком. Профессиональные средства, которыми владеют психологи, позволяют выявить мотивационные установки специалистов: систему их ценностных, социальных и карьерных ориентации.

В процессе стажировки психологи путем психологического тестирования определяют личностный потенциал и индивидуальные особенности молодых специалистов, представляют рекомендации по дальнейшему использованию и развитию личностных и профессиональных ресурсов специалистов. Соотнесение индивидуальных особенностей специалиста с его профессиональными интересами осуществляется в режиме психологического консультирования.

С учетом результатов стажировки, отзывов наставников, рекомендаций психологов составляются планы карьерного роста молодых специалистов, которые ежегодно пересматриваются и при необходимости корректируются.

Кроме того, молодые специалисты закрепляются за руководителями предприятия высшего звена, которые осуществляют контроль профессионального роста и развития, проводя личные встречи с молодежью, делясь собственным опытом.

Системная работа с молодыми специалистами позволяет разумно использовать их профессиональный потенциал на производстве, повышать мотивацию к труду, способствует закреплению персонала на предприятии.

9. Организация «Слетов молодых специалистов первого года работы» на базе отдыхе «Изумруд» - один из способов посодействовать быстрой адаптации молодых сотрудников, а также развивать заинтересованность работников и чувство причастности к Компании. Целью таких мероприятий является, во-первых, знакомство с руководителями различных уровней предприятий дороги и территориального комитета профсоюза, со структурой отделения, обсуждение актуальных социальных и производственных проблем.

Во-вторых, возможность дать молодежи почувствовать себя востребованными, причастными к производственному процессу, что повышает их самооценку, заинтересованность в результатах своего труда, усиливает мотивацию.

В-третьих, молодежь привлекается к общественной жизни. На предприятии разрабатывается и утверждается Положение о совете молодых специалистов. Через Совет будет осуществляться координация работы с руководством предприятия по защите интересов молодых специалистов в решении производственных и социальных проблем.

На слетах будут проводиться социологические исследования. Их результаты позволят выявить и проанализировать как общие, так и индивидуальные проблемы молодых специалистов, причины неудовлетворенности своей работой. Эти данные позволят своевременно корректировать направления работы, по которым следует оказывать поддержку молодым специалистам.

10. Для того чтобы работник выполняли те функции, которые на них возлагает структурное подразделение, необходимо чтобы они сами ощущали свою принадлежность к той системе, на которую они трудятся. Исходя из этого, для повышения эффективности труда сотрудников необходимы материальная и моральная поддержка, удовлетворение их потребностей в социальной сфере.

Разрабатываются системы материальных стимулов, подконтрольных первичному руководящему звену, представителям работников: а) поощрение коллективных форм ответственности за результаты труда; б) поддержку инновационного поиска; в) повышение производительности труда и эффективности производства.

Разрабатываются системы моральных стимулов, подконтрольных первичному руководящему звену, представителям работников: а) воспитание корпоративного начала в производственных отношениях, партнерских связях; б) совершенствование форм и условий корпоративного соревнования.

3.4 Целевое состояние кадрового потенциала к 2008 году

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий на “ЧЭРЗ” к 2008 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:

1. Система оплаты труда и социальных компенсаций, обеспечивающая:

ь высокий уровень мотивации персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению положений нормативных документов;

ь устойчивое положение «ЧЭРЗ» на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры;

ь привлечение и закрепление в Компании высококвалифицированных специалистов и рабочих;

ь эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.

2. Система организации, условия и оснащенность труда, предполагающие:

ь снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем контроля и диагностики состояния узлов подвижного состава, переход к его обслуживанию и ремонту по фактическому состоянию;

ь эффективное использование достижений научно-технического прогресса и передовых технологий для повышения уровня механизации работ;

ь максимально возможное сокращение объемов ручного и низко квалифицированного труда, труда с вредными и опасными условиями;

ь пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени;

ь выполнение технологических процессов и работ на механизированных и автоматизированных производственных линиях, участках и цехах с использованием индустриальных трудосберегающих технологий;

ь укрепление подразделений, связанных с привлечением и обслуживанием клиентуры и пассажиров.

3. Внедряемые информационные технологии и системы автоматизации, обеспечивающие:

ь создание баз данных и сетей их передачи на всех уровнях управления;

ь полное оснащение индивидуальных рабочих мест руководителей и специалистов персональными компьютерами;

ь быстрый обмен плановой и отчетной информацией между уровнями управления;

ь быстрый доступ управленческого персонала к внешним и внутренним базам данных.

4. Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах:

ь высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу Компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;

ь Компания проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;

ь проведение кадровой политики всеми руководителями основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса Компании, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов;

ь Компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

5. Новая корпоративная система управления, основанная на следующих подходах:

ь вся управленческая деятельность направлена на реализацию миссии Компании, ее стратегических целей и программ, которые понятны всем руководителям, специалистам и рабочим;

ь корректировка стратегических программ осуществляется в зависимости от изменения ситуации в экономике страны и рыночной конъюнктуры;

ь годовые планы и бюджеты строятся на основе стратегических целей и программ и обеспечивают их безусловную реализацию;

ь руководители, осуществляющие функции стратегического и текущего хозяйственного управления, не должны отвлекаться на осуществление функций оперативного управления технологическими процессами.

6. Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы:

ь наличие разделяемой всеми работниками компании системы ценностей, стандартов и этических норм;

ь работники Компании создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспособности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста;

ь работники Компании своим поведением формируют привлекательный для клиентуры имидж;

ь менеджмент Компании обеспечивает высокий моральный климат в трудовых коллективах на основе формирования корректных, благожелательных взаимоотношений между всеми ее работниками.

Прогноз результатов реализации стратегических задач

Реализация Стратегии развития кадрового потенциала должна позволить решить следующие корпоративные задачи:

Ш гарантированно обеспечить Компанию профессиональными кадрами;

Ш привести численность и профессионально-квалификационный состав персонала к оптимальному уровню;

Ш сформировать действенную и увязанную с экономической эффективностью деятельности Компании систему социальных гарантий для работников всех категорий на всех уровнях управления, а также для учащихся, находящихся в сфере интересов Компании, и пенсионеров - ветеранов труда;

Ш увеличить мотивационную составляющую труда персонала;

Ш создать эффективно действующую систему непрерывного образования персонала;

Ш организовать последовательную работу с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.

В конечном счете, стратегия должна обеспечить достижение запланированных в стратегической программе развития персонала «ЧЭРЗ» социально-экономических и финансовых показателей.

Возможные ограничения в процессе выработки Стратегии

Ограничения в процессе разработки и реализации данной стратегии развития персонала могут быть связаны с экономической конъюнктурой, препятствующей достижению финансово-экономических показателей по базовому варианту, а также с воздействием негативных факторов внешней среды. Также могут сказаться финансовые ограничения, связанные с ресурсным обеспечением реализации данной стратегии.

Для успешной реализации проекта необходимо провести диагностику движущих и сдерживающих сил изменений (поле сил К.Левина), рассмотреть возможные методы уменьшения сопротивления изменениям.

Рассмотрим организацию, в данном случае «ЧЭРЗ» и нынешнее положение предприятия, как находящееся при определенном балансе или равновесии, между движущими и сдерживающими силами изменения. Но, кроме этого, для осуществления более глубокого анализа оценим относительную мощность сил, и покажем это на рисунке дифференциацией стрелок по ширине. И также большое значение будет иметь определение «потенциала для изменения» - те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть призваны на подмогу (Рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 - Анализ поля сил К. Левина и причины сопротивления

3.5 Экономическая эффективность внедрения стратегии развития персонала на «ЧЭРЗ»

Для создания проектной группы потребуются денежные средства. Руководству предприятия необходимо знать во сколько, в какую сумму это обойдется и насколько перспективно создание проектной группы.

Прямые затраты предприятия: амортизация оборудования, срок службы которого зависит от способа эксплуатации и объема работ, заработанная плата.

Косвенные затраты: расходы на энергоносители, запасные части, составление новых технологических карт, которые возрастают по мере увеличения выходных услуг.

Затраты могут изменяться в зависимости от стабильности работы оборудования, организации технологического процесса, организаций труда и т.д.

К затратам предприятия следует отнести и затраты на создание проектной группы. Для этого потребуется: организовать помещение в котором проектная группа будет осуществлять свою деятельность, приобрести необходимое оборудование для эффективной деятельности и благоприятных условий труда, рассчитать заработанную плату и объем премии каждого из работников данной группы, обеспечить всеми необходимыми ресурсами проектную группу для начала выполнения работ, а также ввести в штатное расписание двух нанятых сотрудников, выделив из бюджета деньги на их заработную плату, медицинское обслуживание и т.п.

Источником финансирования в проекте являются собственные денежные средства компании. Возможности у предприятия имеются (по подсчетам бухгалтерии, исходя из уставного капитала предприятия и получаемой прибыли). Все затраченные средства на создание проектной группы в дальнейшем окупятся в несколько раз, и результаты деятельности проектной группы увеличат прибыль предприятия.

Составление структурного плана

Как известно, при планировании проекта за методологическую и теоретическую основу могут быть взяты несколько методов, некоторые из которых - модель жизненного цикла проекта, классическая шестиэтапная модель управления проектами, планирование и управление.

При этом для нас считается наиболее приемлемой третья из перечисленных моделей. Ее неоспоримыми преимуществами являются:

Ш позволяет иметь большое количество вариантов по нескольким критериям, находить оптимальный вариант;

Ш модель многокритериальная, основными критериями являются минимум затрат на выполнение проекта, минимум времени на выполнение проекта, минимум трудозатрат как и любого рассматриваемого ресурса;

Ш позволяет повести многоуровневое планирование с получением соответствующих документов: составление структурного плана и перечня работ; дерева целей, диаграммы Ганта.

Итак, структурный план работ в организации по созданию проектной группы составлен, т.е. разработан перечень работ (См. Таблицу 3.4). Рассчитаем стоимость проекта.

Расчет стоимости проекта

Экономическая эффективность проекта связана с проблемой комплексной оценки эффективности капитальных вложений. Она характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов, позволяющих судить об экономической привлекательности проекта.

Для оценки эффективности внедрения изменения необходимо рассчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и др. Источником финансирования в проекте являются собственные денежные средства компании. Статьи затрат по проекту распределяются на (Таблица 3.6):

Таблица 3.6 - Единовременные (инвестиционные) затраты связанные с проектом (с начала проекта 2007 года до его окончания 2008 года)

№ п/п	Показатель	Ед. измерения	Значения 2007 года (2 полугодие)	Значения 2008 года (1 полугодие)	Значения 2008 года (2 полугодие)
1	Затраты на оборудование для проектной группы.	Руб.	250000	0	0
2	Доставка и монтаж.	Руб.	10000	0	0
3	Затраты на улучшение условия охраны труда.	Руб.	0	70000	0
4	Затраты на командировку для подписания и заключения всех необходимых договоров.	Руб.	30000	30000	0
5	Затраты на обучение двух сотрудников за границей.	Руб.	0	70000	0
6	Затраты на стажировку двух сотрудников за границей.	Руб.	0	50000	0
7	Затраты на организацию «Слетов молодых специалистов».	Руб.	0	0	25000
8	Затраты на рекламу в СМИ.	Руб.	0	0	20000
9	Затраты на проведение корпоративных мероприятий.	Руб.	0	30000	50000
	Итого	Руб.	290000	250000	95000

Также возникают текущие затраты по проекту (с начала проекта 2007 года до его окончания 2008 года), к ним относятся ежемесячная заработная плата (Таблица 3.7) участников проектной группы, при расчете которой учитывается единый социальный налог, который равен 26%.

26% - единый социальный налог;

Таким образом, среднечасовые сопутствующие затраты составляют:

0,26*8000=2080 руб./мес.;

Соответственно, затраты на менеджера по персоналу составят:

8000+2080=10080 руб./мес.;

Точно также рассчитаем зарплату остальных участников проекта.

Таблица 3.7 - Определение фонда оплаты труда (2007 год и 1,2 полугодия 2008 года)

№ п/п	Код ресурса	Квалификация, профессия специалиста	Количество ресурса, чел.	Зарплата, руб./мес.	Фонд оплаты труда, руб./мес.
1	С1	Специалисты ОУП	2	8000	10080
2	С2	Руководитель группы	1	30000	37800
3	С3	Психолог	2	15000	18900
4	С4	Сотрудник информац. центра	1	15000	18900
5	С5	Администратор	1	20000	25200
6	С6	Инженер-координатор	1	20000	25200
Итого	108000	136800

К текущим затратам следует также отнести, текущие затраты на производство, которые составили: в 2007 году - 420000 руб.; в 2008 году (1 полугодие) - 420000 руб.; 2008 год (2 полугодие) - 420000 руб.

Распределим ресурсы по работам, рассчитаем трудоемкость и стоимость работ, и представим данные в Таблице в Приложении К.

Так же компания ожидает поступления от реализации проекта. При этом учитываются прогнозируемая выручка от реализации продукции, которая равняется - 850000руб. и годовой объем заказов, равный - 200 тыс. штук (данные на 2008 год 1 и 2 полугодие).

Первое полугодие 2008 года - 90000 руб.; 2 полугодие 2008 года - 110000 руб.; 3 полугодие (2009 год) - 130000 руб.; 4 полугодие (2009 год) - 150000 руб.; 5 полугодие (2010 год) - 170000 руб.; 6 полугодие (2010 год) - 190000 руб.

Поступления средств от реализации проекта достигаются по следующим направлениям:

Ш Повышение эффективности работы сотрудников, за счет получения новых знаний, новых навыков и умений, опыта зарубежных предприятий данной сферы деятельности;

Ш Повышение производительности труда, следовательно, увеличение получаемой прибыли;

Ш Снижение текучести кадров, что экономит время и средства на поиск, подбор и адаптацию новых сотрудников, уменьшает простои и задержки в работе, снижает количество брака;

Ш Увеличение объема продаж и оказания ремонтных услуг, следовательно, расширение доли рынка и постоянных клиентов.

Для наибольшей наглядности составим сводную таблицу с данными о затратах и доходах Таблица 3.8, а движение денежных средств графически изобразим на рисунке 3.9.

Определение денежных потоков

1.1 Вложения

, (1)

где ЗТ - затраты;

t = 0 - нулевой период, т.к. на начало проекта должны быть определённые деньги.

1.2 Поступления от реализации проекта

, (2)

где ДТ - доход;

t = 1 - первый период.

Таблица 3.8 - Данные о доходах и затратах по полугодиям

Полугодия	Доходы Дt, Руб.	Единовременные Затраты Зt, руб.	Текущие Затраты Зt, руб.
0 (2007 год)	0	290000	1150170
1 (1 п/г 2008 г.)	900000	250000	283500
2 (2 п/г 2008 г.)	1100000	95000	13083300
3 (1 п/г 2009 г.)	1300000	0	420000
4 (2 п/г 2009 г.)	1500000	0	420000
5 (1 п/г 2010 г.)	1700000	0	420000
6 (2 п/г 2010 г.)	1900000	0	420000
Итого	840000	635000	16196970

Рисунок 3.9 - Движение денежных средств

На основе расчета потока денежных средств и оттока, можно сделать выводы, о том, что затраты на проект превышают приток только с 2007 года до 2 полугодия 2008 года, а начиная с 3 полугодия (2009) приток денежных средств возрастает. И как видно на рисунке 3.9 поступления перекрывают текущие затраты связанные с внедрением проекта.

Оценка финансово-экономической эффективности проекта

Для оценки эффективности внедрения изменения необходимо рассчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход, точку безубыточности и др.

При рассмотрении эффективности проекта необходимо рассматривать поток денежных средств.

Приток реальных денег Фi(t) называется разностью между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета).

Определим норму дисконта для данного предприятия:

Норма дисконта

d = a + b + c + …, (3)

где а - цена денег (процент за пользование денежными средствами),

кредитная ставка = 4;

b - инфляция = 11;

с - учёт рисков = 3.

Ставка дисконтирования по экспертным оценкам равна - 18%.

Коэффициент дисконтирования (для учёта временного фактора)

, (4)

где d - норма дисконта;

t = 0, 1, 2, … Т.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) по расчётным периодам

, (5)

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) за весь период

, (6)

Чистая текущая стоимость (ЧТС) - нарастающий итог ЧДД (NPV)

, (7)

Чистая текущая стоимость (ЧТС) за весь период

, (8)

Имея все необходимы данные, просчитаем эти показатели и сведем полученные результаты в таблицу 3.10.

Таблица 3.10 - Сводная таблица экономических показателей проекта за период 2007-2010 гг.

Полу годие	Дt	Зt	Кdt	Дt * Кdt	Зt * Кdt	ЧДД	ЧТС
0	0	1440170,00	1,000	0	1440170	-1440170	-1440170
1	900000	533500,00	0,917	63559,32	489449,54	-425890,22	-1866060,22
2	1100000	1403300,00	0,842	925847,99	1181129,53	-255281,54	-2121341,76
3	1300000	420000	0,772	1003838,52	324317,06	679521,46	-1441820,30
4	1500000	420000	0,708	1062637,82	297538,59	765099,23	-676721,07
5	1700000	420000	0,650	1104883,36	272971,18	831912,17	155191,10
6	1900000	420000	0,596	1132907,92	250432,28	882475,64	1037666,75
Итого	8400000	5056970		5293674,93	4256008,19	1037666,75

Индекс доходности - это относительный показатель, характеризующий соотношение дисконтированных денежных потоков и величины начальных инвестиций в проект:

, (9)

Условием принятия решений об экономической привлекательности проекта является, что если РI > 1, то проект считается экономически выгодным, если РI <1, проект следует отклонить.

ИД (PI) = 1,2438122, как видим из расчетов - проект можно считать экономически выгодным.

Метод рентабельности используется для определения показателя внутренней рентабельности проекта (R), т. е. такой ставки дисконта, при которой дисконтированная стоимость поступлений денежных средств по проекту равна дисконтированной стоимости платежей.

Rпр = ИД (PI) *100%, (10)

Rпр = 24, 381221%

Средняя рентабельность рассчитывается как отношение индекса доходности к количеству периодов проекта, умноженное на 100%.

Rср = , (11)

Rср = 2, 43812207%

Внутренняя норма рентабельности определяется из условия, что NPV=0. Проект считается экономически выгодным, если внутренняя рентабельность превышает минимальный уровень рентабельности, установленный для данного проекта. Экономический смысл этого показателя заключается в том, что внутренняя рентабельность проекта определяет темп роста капитала, инвестированного в проект.

Внутренняя норма доходности проекта была определена при помощи функции «Подбор параметра» программного приложения Microsoft Excel и составила 39%.

Одним из самых простых и широко распространенных методов оценки является метод определения срока окупаемости инвестиций. Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода (чистых денежных поступлений).

Срок окупаемости проекта рассчитывается:

Ток = , (12)

Из расчета периода окупаемости, представим данные на рисунке 3.11.

Как видим из данного графика, проект начинает окупаться в середине 4 полугодия (2009 год), т.е. почти через 2,5 года после начала реализации проекта. Следовательно, проект предполагает дальнейшее увеличение прибыли, что приведет к увеличению прибыли получаемой предприятием.

Рисунок 3.11 - Определение периода окупаемости проекта

Из проделанного анализа об экономической эффективности данного проекта, можно сделать вывод о том, что экономически проект выгоден. Проект начинается во втором полугодии 2007 года и заканчивается во втором полугодии 2008 года. Длительность проекта составляет - 1,5 года. Для наибольшей наглядности, периоды по которым производились расчеты, соответствовали полугодиям.

На основе расчета потока денежных средств и оттока, можно сделать выводы, о том, что затраты на проект превышают приток только с 2007 года до 2 полугодия 2008 года, а начиная с 3 полугодия (2009) приток денежных средств возрастает. И как было показано на диаграмме поступления перекрывают текущие затраты связанные с внедрением проекта.

Был рассчитан Индекс доходности, который равняется = 1, 2438122, что свидетельствует о том, что проект экономически выгоден, т.к. Ид > 1.

Были рассчитаны рентабельность проекта, которая равна R = 24,381221% и средняя рентабельность проекта, равная Rср = 2,43812207%.

Внутренняя норма доходности проекта была определена при помощи функции «Подбор параметра» программного приложения Microsoft Excel и составила 39%.

Был определен срок окупаемости проекта подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода (чистых денежных поступлений). По результатам подсчета проект начинает окупаться в середине 4 полугодия (конец 2009 года), т.е. почти через 2,5 года после начала реализации проекта.

Из всех выше перечисленных показателей, можно сделать вывод о том, что при данных значениях мы получаем выгоду, проект со временем окупается, следовательно, проект разработки стратегии можно считать экономически целесообразным.

Вывод: В данной главе был представлен проект «Стратегии развития персонала на Челябинском Электровозоремонтном Заводе». Была показана роль и место стратегии развития кадрового потенциала в системе стратегического управления на «ЧЭРЗ»; определены цели разработки и реализации данной стратегии, а также система стратегических задач и функций развития кадрового потенциала «ЧЭРЗ». К числу таких задач, относятся:

Ш Обеспечение человеческими ресурсами;

Ш Эффективное использование человеческих ресурсов;

Ш Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников «ЧЭРЗ»;

Ш Совершенствование мотивации и оплаты труда;

Ш Адаптация персонала к новой корпоративной среде;

Был определен план мероприятий по переходу к целевому состоянию кадрового потенциала, который заключался в создании проектной группы, с указанием ее структуры, задач, регламентов деятельности.

Составлен план действий, который включает в себя перечень работ и показано «Дерево целей» и Диаграмма Ганта.

Также была просчитана экономическая эффективность от внедрения стратегии развития персонала на «ЧЭРЗ». И по итогам работы, можно сделать выводы о том, что:

Ш По показателям расчетов - экономически проект выгоден. Проект начинается во втором полугодии 2007 года и заканчивается во втором полугодии 2008 года. Длительность проекта составляет - 1,5 года. Были рассчитаны приток и отток денежных средств; индекс доходности (ИД > 1); внутренняя и средняя рентабельность проекта (R = 24,381221%; Rср = 2,43812207%); внутренняя норма доходности проекта была определена при помощи функции «Подбор параметра» программного приложения Microsoft Excel и составила 39%; был определен срок окупаемости проекта (По результатам подсчета проект начинает окупаться в середине 4 полугодия, конец 2009 года, т.е. почти через 2,5 года после начала реализации проекта);

Ш Из всех выше перечисленных показателей, можно сделать вывод о том, что при данных значениях мы получаем выгоду, проект со временем окупается, следовательно, проект разработки стратегии можно считать экономически целесообразным;

Так как, проект рассчитан на долгосрочную перспективу, то и в дальнейшем он предполагает:

Ш Повышение эффективности работы сотрудников, за счет получения новых знаний, новых навыков и умений, опыта зарубежных предприятий данной сферы деятельности;

Ш Повышение производительности труда, следовательно, увеличение получаемой прибыли;

Ш Снижение текучести кадров, что экономит время и средства на поиск, подбор и адаптацию новых сотрудников, уменьшает простои и задержки в работе, снижает количество брака;

Ш Увеличение объема продаж и оказания ремонтных услуг, следовательно, расширение доли рынка и постоянных клиентов.

Одним из преимуществ данного проекта, является и то, что по окончании реализации проекта, проектную группу можно использовать для устранения проблемных зон и возможных угроз в других направлениях деятельности предприятия; решения конкретных задач и целей; а также для реализации других проектов.

Заключение

В данной работе был проведен анализ деятельности предприятия по ремонту электротранспортных средств - «Фирма», с использованием конкретных практических методов для рационализации процесса управления и улучшения работ предприятия в целом.

Во время исследования были решены задачи, с помощью которых стало возможным достижение цели дипломного проекта:

1. Рассмотрены различные теоретические аспекты и разные подходы отечественных и зарубежных авторов, в сфере стратегического управления персоналом;

2. Был проведен анализ системы управления Челябинским Электровозоремонтным Заводом, рассмотрена организационная структура управления;

3. Были рассмотрены внутренняя среда предприятия, с проведением организационно - кадрового аудита и рассмотрением действующей «Концепцией кадровой политики предприятия», и внешняя среда, с рассмотрением дальнего окружения и микросреды предприятия;

4. На основе анализа существующей ситуации на предприятии, были определены проблемные зоны, возможные риски и недостатки действующей системы управления в области управления персоналом. Обобщены итоги проведенного исследования. Определены пути решения проблемы и возможные практические предложения для «Фирма» как на предприятии по ремонту электротранспортных средств.

В качестве решения было предложено создать проектную группу, которая занималась разработкой стратегии развития персонала, ее внедрением и реализацией. Были определены структура проектной группы; задачи проектной группы; прописаны регламенты деятельности проектной группы. Составлен план действий; определены сроки и ответственные лица.

Так же был определен прогноз результатов реализации стратегии. Выявлены возможные ограничения в процессе выработки стратегии. Определена система реализации стратегии и просчитана экономическая эффективность от внедрения проекта.

Для оценки эффективности внедрения были рассчитаны показатели денежных потоков; срок окупаемости проекта; дисконтируемый доход; определена точка безубыточности и др.

По итоговым показателям экономических расчетов, можно сделать вывод о том, что внедрение проектной группы экономически выгодно, следовательно, проект разработки «Стратегии развития персонала на Челябинском Электровозоремонтном заводе» - экономически целесообразен.

В дальнейшем данная проектная группа может использоваться как для решения и устранения проблемных зон и возможных угроз в других направлениях деятельности предприятия; решения конкретных задач и целей поставленных перед руководством предприятия; а также для реализации других проектов.