Мотивация в системе менеджмента

Мотивационные механизмы в нашей компании применяются в первую очередь по отношению к менеджерам по работе с клиентами, потому что именно их деятельность является главным источником прибыли компании. По моему мнению, главным мотивационным фактором для менеджеров является актуальность нашей темы и высокая востребованность у специалистов в обучении на данных семинарах. Благодаря этому фактору менеджеры могут без особого напряжения набрать достаточное количество людей для проведения полноценного мероприятия и тем самым заработать приличную сумму денег.

мотивация персонал менеджмент

Повышенный интерес к теме размещения государственных и муниципальных заказов сказывается также и на моральной мотивации сотрудников. Это объясняется тем, что когда менеджер связывается с руководителем или специалистом в данной области и предлагает ему наши услуги, то наша информация обычно не вызывает раздражения или безразличия со стороны потенциального клиента. Руководитель или специалист с повышенным вниманием относятся к предоставляемой им информации, живо интересуются сроками и условиями проведения семинара, а также нередко спрашивают о сроках проведения будущих мероприятий. Такое благожелательное отношение со стороны клиентов вдохновляет менеджеров работать более интенсивно и положительно отражается на их рабочем настроении. Также можно отметить, что общение с грамотными людьми в своем деле положительно сказывается на коммуникативных навыках работника, а также расширяет его кругозор и придает уверенности при ведении деловых переговоров. Но всё же стоит отметить, что повышенный интерес клиента к нашему семинару ещё не гарантирует его участие. Причинами могут быть отсутствие средств на момент проведения семинара, дороговизна (по их мнению) семинара или тот факт, что специалисты данной организации уже обучились в другом месте. Этот фактор также является очень хорошим стимулом в работе, потому что не дает менеджеру расслабиться и заставляет работать в интенсивном режиме.

Ещё одним сильным моральным стимулом в работе менеджеров является конкуренция. Естественно, что каждый работник хочет заработать приличную в его понимании сумму денег, но в тоже время он также и следит за результатами деятельности других менеджеров. Если у кого-то из менеджеров на определенный момент времени больше приглашенных специалистов, то это подстёгивает других работать более интенсивно, чтобы догнать и перегнать лидера. Каждому менеджеру приятно быть первым, так как это показывает его уровень профессионализма и стимулирует в дальнейшем не понижать свою планку. Эти достижения не остаются без внимания руководителя и формируют у него уважительное и доверительное отношение к данному работнику, что также положительно отражается на его мотивации.

Основой материальной мотивации является, в первую очередь, относительно высокий процент от стоимости участия каждого специалиста, идущий менеджеру по работе с клиентами. Также к материальным стимулам можно отнести премии, которые выплачивает руководство при перевыполнении плана по набору участников на семинар. Однако эти премии носят нефиксированный характер и всегда, можно сказать, являются сюрпризом для работника.

Считаю необходимым отметить наличие в нашей компании такого важного для меня как студента «гигиенического фактора» как график работы. График нашей работы подстраивается под график работы государственных и частных организаций, тем самым рабочий день у нас длится с 9.00 до 18.00. Однако принцип нашей работы заключается в том, что чем больше и интенсивнее я буду работать, тем больше я смогу заработать. Таким образом, когда я пораньше ухожу с работы в институт, то частично теряется возможная моя прибыль и соответственно прибыль компании. Но стоит отметить, что убытки эти минимальны, потому что я ухожу всего лишь на 30 минут раньше и что самое главное, что это никоим образом не нарушает рабочий процесс, потому что в компании есть и другие менеджеры, которые минимизируют эти потери. Тем самым строгой необходимости находиться на рабочем месте «от звонка до звонка» нет и заменять кем-либо тоже нет особой необходимости. Такой график удобен для всех, так как позволяет более свободно регулировать своё рабочее время.

Для специалиста договорного отдела мотивами труда являются мотив содержательности труда и мотив его общественной полезности. Это объясняется тем, что его работа кропотливая и очень ответственная. Качество его работы напрямую сказывается на уровне организации семинара и на имидже компании. Специалист договорного отдела осознает значимость своего труда и это способствует более ответственному и серьезному его подходу к своей работе. В зависимости от качества выполненной работы ему выплачивается премия.

В нашей компании существуют также мотивационные механизмы и для новых сотрудников. Для новичков создаются, в первую очередь, благоприятные «гигиенические факторы». Это проявляется в том, что для них создаются наилучшие условия работы для того, чтобы они быстрее вошли в курс дела и смогли эффективно выполнять свою работу. На первое время их берет под свою личную «опеку» лучший специалист и создает им благоприятные условия для того, чтобы они смогли научиться всем тонкостям нашей работы и успели бы неплохо заработать к моменту проведения семинара. Стоит отметить, что даже если сотрудник старался, но результаты его работы оказались не впечатляющими по независящим от него причинам, то руководство не оставляет без внимания этот факт и может сделать ему прибавку к зарплате. Это делается для того, чтобы сгладить первое впечатление от работы и её результатов, в случае если оно неблагоприятное, так как многие судят, так сказать, по «первому блину», который, как известно «комом».

Что же касается руководства, то их мотивация к труду более широкая и сильная, потому что именно оно больше всего заинтересовано в получении высоких прибылей, продвижении компании на рынке консалтинговых услуг и в её устойчивом и всеобъемлющем развитии.

Глава 3. Совершенствование мотивационного механизма

3.1 Проблема совершенствования мотивации в российских компаниях

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного, стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

Принципами построения мотивационного механизма считаются: а) увязка со структурой и степенью значимости целей деятельности; б) простота, понятность, справедливость; в) наличие необходимых условий реализации; г) возможность корректировки; д) направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие; е)рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь различную длительность жизненного цикла, вплоть до вечной).

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

1) притязания -- желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы;

2) ожидания -- оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;

3) установки -- психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

4) оценки -- характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

4) стимулы -- блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Перед тем как предложить меры по совершенствованию мотивации в моей компании, я решил проанализировать проблему повышения трудовой мотивации в условиях российской действительности.

Трудовая мотивация, на мой взгляд, относится к числу самых важных проблем современного российского бизнеса. Эту точку зрения разделяют не только эксперты, но и руководители компаний. По результатам ежегодно проводимого консалтинговой компанией BKG исследования, 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании. Они нередко признаются, что не могут заставить своих сотрудников хорошо работать даже за приличную зарплату.

В среде руководителей компаний и менеджеров по персоналу бытуют мнения как о сверхпользе мотивации, так и о полной ее бесполезности. Интересную классификацию предложил Станислав Шекшня, профессор курса лидерства и предпринимательства международной школы бизнеса INSEAD (Франция), автор книг "Управление персоналом современной организации" и "Kak Eto Skazat` Po-Ruski. Современные методы управления персоналом в современной России". Определив в качестве основного критерия эффективность управления мотивацией персонала, С. Шекшня предложил классифицировать российские предприятия следующим образом.

Первый тип компаний - предприятия, где еще существует неконкурентоспособная бизнес-модель. Яркий пример - отечественный автопром. Парадокс, но сосредоточение основных усилий на повышении мотивации персонала на таких предприятиях скорее принесет вред, чем пользу: сотрудники научатся хорошо делать неправильные вещи. Но компанию этим не спасти. Здесь лучше сконцентрироваться на самой модели. Второй тип - капиталоинтенсивные компании (металлургия и т. д.). Доля рабочих в создании стоимости достаточно низка, соответственно, дополнительная отдача от вложений в мотивирование персонала тоже является низкой. Однако падение мотивации при этом чревато неприятностями в силу высокой стоимости оборудования и продукции. Задача управленцев состоит в том, чтобы поддерживать мотивацию, а также зарплату, условия труда, отношения в производстве на "приемлемом", рыночном уровне, обеспечивая такой необходимый минимум, как отсутствие несчастных случаев, нарушений технологической дисциплины и т. д. Третий тип - предприятия массового сервиса (магазины, рестораны, банки и т. д.), где персонал непосредственно общается с клиентами - потребителями продукции. Здесь мотивация очень важна, она должна входить в круг приоритетных задач менеджмента. Четвертый тип - элитный сервис (инвестиционные банки, бизнес-консультации). Мотивирование сотрудников в данном случае - основная работа менеджмента. Потому что только за счет этого можно победить конкурентов. В сегодняшних экономических условиях говорить о каком-либо фундаментальном российском опыте в области мотивации и стимулирования персонала было бы преждевременно, и вот по какой причине. Проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся нам в наследство от прежней системы "советской специфики", с которой необходимо считаться как с объективной реальностью. Другой реальностью являются особенности характера, мышления и поведения российского работника, не учитывать которые при создании различных программ мотивации нельзя. Характер мотивации зависит от социокультурной среды и требует разных стимулирующих инструментов. Например, россиян мотивирует к труду фактор страха. Однако лишь в краткосрочной перспективе, иначе народ к этому привыкнет. То есть, если мы хотим добиться эффекта от какого-либо действия, можно пугать людей (увольнением, снижением зарплаты, лишением премии), и все получится. А вот в Швеции этот фактор применительно к управлению персоналом использовать не удастся: заставить шведа работать по-другому, напугав его, невозможно. Стимуляция в западноевропейских странах по своему характеру рациональна, то есть рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Немец, англичанин, в принципе любой европеец и американец, приняв "рациональный стимул", будет "однозначно мотивирован". При этом рациональный стимул предполагает четкую цель, рассчитанные и обоснованные способы ее достижения. Россияне отличаются от западных людей, тем, что "неоднозначно" реагируют на "однозначные" стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, то есть непрогнозируемое с точки зрения того, кто давал рациональный стимул, поведение. Кстати, нерациональный не значит "не думающий", "не мыслящий". Рациональность - только одна из форм человеческого мышления, есть и другая - аттрактивное мышление (от лат. attractio - притяжение, влечение). Если коротко, это поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости. Нас, россиян, влечет конечный результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, то есть, не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: "Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится". Приведу пример на эту тему. Американская горнодобывающая компания предложила работу на полгода добровольцам из России. Уровень обещанной зарплаты был несравнимо выше российского - нашлось огромное количество желающих, гораздо больше, чем требовалось. Первые добровольцы сбежали через месяц, а через два - все остальные. Эти работники вели себя исключительно аттрактивно - они были привлечены высоким заработком и, конечно же, даже не могли подумать, что у американцев совсем другая модель организации работы. Кстати, фраза "даже не могли подумать" - типичная аттрактивная формула. Именно в ней заключено отличие от рационального мышления. Замечу, что такая формула мышления весьма типична в России. Еще одной важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским, причем специфика российского коллективизма заключается в его иерархичности. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип личной ответственности работника. Однако российского работника индивидуалистический стимул не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы. Конечно, руководитель может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому. Однако не надо забывать, что мы живем в России и обладаем великолепным аттрактивным мышлением, способным порождать гениальные решения и превосходные схемы ухода от ответственности. Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на коллектив. В этом случае включается принцип "круговой поруки" и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.

Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и ответственное поведение в отношении самого себя (индивидуализм), не пробуждает в сознании российского работника ни того, ни другого и в результате приводит к снижению качества работы, растущему напряжению, конфликтам, оттоку кадров. Не здесь ли кроется ответ на вопрос: почему прекрасно зарекомендовавшие себя на Западе системы мотивирования персонала терпят неудачу в российских компаниях? Ну а раз так, значит, это не тот "ключик", который может открыть "секретный замок" российской системы трудовой мотивации, поэтому индивидуально-рациональные методики, насаждаемые ориентированными на Запад руководителями, заранее обречены на неудачу. В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени, и, к сожалению, она проявляется не только у зрелых, но и у молодых работников. Именно она создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. Мотивационный закон Йоркса - Додсона гласит: "Вознаграждение работника за труд должно укладываться в средний предел, который может удовлетворять средние потребности сотрудника". Иными словами, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода. Первый: Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу и не ниже, чем у конкурентов. И второй: Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, два-три месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда. Но ведь должны все-таки существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе! Такими стимулами являются льготы и привилегии. Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным. Достаточно вспомнить, к чему привела недавняя отмена некоторых льгот и замена их денежной компенсацией. Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет организации, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т. д., а также ряд специфических льгот в форме различных "приемлемых послаблений" со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

Формирование системы мотивации. Итак, ключевой предпосылкой для формирования системы мотивации на российских предприятиях служат следующие теоретические позиции:

1. Западный работник "зарабатывает", русский - "заслуживает".

2. "Зарабатывание" есть рационально-индивидуалистическая мотивация западного работника, стимулируемая преимущественно денежной формой компенсации труда.

3. "Заслуживание" - аттрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда. Мотивационные программы каждой отдельной организации, скорее всего, будут различаться в силу специфики этих предприятий, но в целом комплексные программы мотивации должны содержать следующие основные компоненты:

1. Четкое целеполагание. Перед персоналом должны быть поставлены понятные и достижимые цели. Человек отчетливо должен представлять: "А зачем я все это делаю?" Исследования, проведенные компанией Mercer Human Resource Consulting среди работников американских предприятий, показали, что в организациях, которые не информируют своих работников о целях и перспективах развития компании, 42% людей испытывают неудовлетворенность, а 41% думают об уходе.

2. Система ключевых льгот и привилегий, являющаяся стержнем стимулирующего механизма. Для того чтобы льготы стали стимулом, они должны быть значимыми, а, следовательно, ощутимыми в случае потери и, кроме того, иметь специфические функции, подтверждающие статус работников в иерархии коллектива, а также их ожидания и сохраняющие состояние зависимости во избежание "эффекта привыкания". Критериями статуса работника могут выступать его трудовой стаж и трудовая активность.

3. Персональная и коллективная ответственность, предусматривающая четко прописанные должностные инструкции, систему премирования и наказания в виде лишения некоторых льгот с последующим их восстановлением. В связи с этим хотелось упомянуть и про системы денежного штрафования сотрудников. К сожалению, в России этот анахронизм еще распространен повсеместно, хотя мировой опыт доказал, что штрафы не оказывают никакого положительного воздействия на поведение сотрудника - только негативное. Ни в одной другой стране мира вы их не найдете. Штрафы - это символ неэффективного управления персоналом в России, роспись в собственном бессилии.

4. Система обучения профессиональным навыкам. Она важна как для самого работника, поскольку побуждает его эффективно выполнять работу, так и для руководителя, который отвечает за рост компании в целом. Оптимальной формой обучения могут стать тренинги персонала. Такое обучение не только повышает мотивацию, но и дает участникам возможность приобрести новые навыки для более успешного выполнения своих должностных обязанностей, позволяет удерживать и развивать наиболее интересных и перспективных сотрудников, способных продвигать бизнес. Очень эффективным методом для российских компаний также является коучинг. Дело в том, что в российской культуре молодые специалисты были традиционно ориентированы на помощь и обучение в совместной деятельности со старшими коллегами, а те, в свою очередь, с удовольствием занимались наставничеством.

5. Регулярная аттестация персонала, основной целью которой является изменение статуса работников, а вместе с ним - зарплаты, качества и количества льгот. Процесс управления персоналом достаточно сложен и требует не только постоянного внимания, но и учета особенностей российского менталитета. Руководителям следует понимать, что физическое присутствие человека на работе еще не означает его эффективную деятельность. Не будучи мотивированным самой компанией, сотрудник может подписать контракт, выйти на работу, но использовать только 10% своих возможностей. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его поведения и какими способами они могут быть приведены в действие, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом. И, наконец, самое главное. Вводя новую систему мотивирования персонала, нужно поставить себя на место тех, для кого она предназначена, и честно ответить на вопрос: "А я бы стал работать эффективнее?"

3.2 Совершенствование мотивации в компании «ЦСП-Консалт»

Наша компания достаточно молодая, поэтому, конечно же, мотивационные рычаги еще недостаточно отработаны и нуждаются в дальнейшем совершенствовании.

В первую очередь хочу отметить недоработки в области стратегического развития компании, что отражается на психологическом климате в компании и в свою очередь на мотивации сотрудников. На мой взгляд, реализация стратегических целей развития компании происходит в недостаточной степени. Это происходит из-за того, что практически не ведется работа по анализу и диагностике внешней среды, не проводится анализ сильных и слабых сторон организации и её сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Методы, используемые в компании, в основном сводятся к поверхностному анализу уже произошедших событий и свершившихся факторов внешней среды, и реагированию на них со значительным опозданием, так как чёткой программы действий не существует, и она разрабатывается только после того, как события уже произошли. Всё это в совокупности может привести к потере конкурентного преимущества и потере перспективных возможностей и направлений деятельности, которые могут принести значительную прибыль компании.

Таким образом, возникает ситуация, когда у сотрудников нет информации о потенциальной возможности той или иной организации отправить своего специалиста на семинар. Другими словами пока менеджер не свяжется с организацией, он не узнает, стоило ли ему тратить время на эту организацию, что, в конечном счете, понижает эффективность работы. Получается, что менеджеру приходится по большому счету полагаться на удачу.

Туманным видится также и далекое будущее компании, а также неизвестно, сколько времени будут актуальны наши услуги в данной тематике и каковы возможные новые сферы деятельности нашей компании.

Для устранения данных демотивирующих факторов и совершенствования мотивирующих факторов, по моему мнению, необходимо:

1) Создать подразделение, которое бы занималось сбором интересующей нашу компанию информации не о каждой организации в отдельности, так как такой объем охватить нереально, а хотя бы о группах организаций в различных субъектах РФ. Это подразделение должно собирать, в первую очередь, информацию о финансовых возможностях организации на момент проведения семинара; о загруженности работой данного учреждения, что позволит предположить есть ли у него возможность оторвать от работы сотрудника и отправить его на обучение; о деятельности наших конкурентов, чтобы вовремя реагировать на их ходы и вести учет тех организаций, которые прошли у них обучение. Нужно будет собирать любую информацию, которая бы прямо или косвенно помогала бы в привлечении клиентов именно на наш семинар. Честно говоря, я недостаточно четко представляю механизм сбора данной информации. Конечно же, в Интернете на сайте государственного заказа, а также на других сайтах существует немало интересующей нас информации, но я думаю, что этого недостаточно. Вполне возможно, что данным сотрудникам необходимо будет и напрямую связываться с государственными и частными организациями и узнавать дополнительную интересующую нас информацию, к примеру, даже тот же график отпусков специалистов, занимающихся размещением заказов. Вариантов не так уж и много, но они есть. Я думаю, что создание данного подразделения значительно повысит эффективность работы менеджеров по работе с клиентами. Обладание такой информацией облегчит работу менеджеров и сделает результат их деятельности более предсказуемым, что в итоге приведет к повышению производительности труда, соответственно увеличению прибыли и повышению мотивации персонала.

2) Для устранения такого демотивирующего фактора как неясность перспектив развития компании нашему руководству необходимо разработать долгосрочный план развития нашей организации и своевременно информировать коллектив о его изменениях. Я считаю, что этот план должен быть разработан с активным участием коллектива компании. Руководство обязано с должным вниманием выслушать все предложения и пожелания коллектива и наиболее интересные и рациональные идеи применить на практике. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала должны быть выделены следующие задачи:

1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.

4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

Прежде чем приступить к созданию системы информирования работников, необходимо ответить на четыре вопроса:

1. В какой информации испытывают потребность разные категории персонала?

2. С какой периодичностью эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям персонала?

3. Какие каналы для передачи информации могут быть задействованы?

4. Кто будет отвечать за работу по информационному обеспечению персонала?

Каналы распространения информации.

В нашей организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, таких как:

a) Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

b) Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

· информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

· приказы и распоряжения по организации;

· персональная информация (поздравления, поощрения и другое).

c) Регулярные встречи руководства организации с работниками, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент которые предстоит решить в ближайшем будущем.

d) В качестве канала доведения информации так же используются приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повысит уровень трудовой мотивации работников, даст в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

3) Повышению мотивации труда в нашем коллективе будет способствовать появление новых параллельных направлений деятельности. Такими новыми направлениями могут служить тренинги, конференции, консультационные семинары на другие тематики, такие как экология, обучение программе 1С, выбор управляющей компании в сфере ЖКХ и множество других востребованных тематик. Конечно же, трудно найти более актуальную тему, чем размещение государственного и муниципального заказа, но всё-таки диверсификация сфер деятельности необходима. Это объясняется тем, что со временем менеджер познает все тонкости своей, в целом, нетрудной работы и соответственно теряет к ней былой интерес. Данная работа становится для него монотонной, скучной и предсказуемой, что в итоге сказывается на интенсивности труда и соответственно на его результатах. Поэтому я считаю жизненно необходимым для нашей компании расширение сфер деятельности.

Что касается материального стимулирования, то и здесь не все гладко. Как уже было сказано выше, главным материальным мотивационным фактором является относительно высокий процент от стоимости участия специалиста в семинаре. Демотивирующим же фактором, особенно для новых сотрудников является небольшой оклад менеджера по работе с клиентами. Естественно, что у каждого менеджера есть желание иметь более высокий оклад. Однако с другой стороны повышение оклада может привести к снижению мотивации сотрудника работать интенсивно, то есть зарабатывать на процентах, так как ему легче будет довольствоваться приемлемым окладом и достаточной для него процентной долей. То есть, вполне возможно, что зарабатывать он будет столько, сколько и раньше, но зато прибыли компании упадут. Поэтому я считаю, что повышение оклада вряд ли приведет к повышению мотивации коллектива, потому что менталитет основной части российских работников заключается в том, что они считают, что им должны платить за сам факт присутствия на работе.

Мотивационный механизм, который нуждается в серьёзном совершенствовании, на мой взгляд, это система премирования, которая носит нефиксированный характер, и были случаи, когда она вызывала разногласия в коллективе. Поэтому для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

1. выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

2. лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

3. выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

4. постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Необходимо создать четкую систему премирования сотрудников ООО «ЦСП-Консалт». В соответствии с характером выплат премирование должно осуществляется:

· за систематическое достижение высоких результатов, ориентированных на цели организации, перевыполнение планов, улучшение результатов по сравнению с нормативными: перевыполнение плана по количеству участников, экономия затрат (текущее и единовременное премирование)

· за особые достижения, обусловленные непосредственными действиями работника или группы (специальное премирование). К особым достижениям можно отнести:

Получение экономического эффекта. Сюда относят экономию средств
(снижение затрат на организацию семинара, минимизация издержек в процессе работы), вклад в увеличение прибыли. Премия выплачивается, если получение эффекта не предусмотрено основными функциями работника или является результатом исключительной результативности их исполнения.

Высоко результативное руководство. Премия выплачивается руководителю за высокие показатели работы возглавляемой им группы и исключительную результативность внутригруппового взаимодействия (успешную реализацию функций управления, наиболее полную реализацию трудового потенциала персонала, отсутствие конфликтов, эффективные информационные коммуникации и пр.).

Разработку новых концепций развития предприятия и методов их внедрения.

Достижения, имеющие коммерческое значение. Внесение предложений, обеспечивших приток клиентов, освоение новых сфер деятельности, выявление потенциальных потребностей обслуживаемого сегмента рынка, активное продвижение новых своих услуг на рынке, реализация идей, способствующих укреплению имиджа организации, внедрение новых форм организации мероприятий.

Инициатива и изобретательность, проявленные самостоятельно без участия вышестоящего руководства.

6. Исключительные заслуги, связанные с выводом организации из кризисной ситуации, решительные действия в экстремальной обстановке, внедрение мероприятий, обеспечивших снижение потерь.

7. Предупреждение проблем, предусмотрительность и своевременное принятие соответствующих мер.

8. Активную работу по совершенствованию организации труда, росту производительности.

Премии выплачиваются за конкретные показатели, а условия выплат и их размер включены в трудовой договор, «Положение об оплате труда» или «Положение о премировании персонала», разрабатываемое в компании. В Положении необходимо оговорить виды премирования по категориям персонала, размеры премий (шкалы премирования), периодичность и сроки выплат, источник финансирования. При определении размера премии (шкалы премирования) должен учитываться экономический эффект от действий работника, который поощряется с помощью премирования. Только в этом случае премирование будет рентабельным. Методика расчета должна предусматривать определение как прямого, так и косвенного эффекта. Если премия выплачивается группе работников, разрабатывается методика ее распределения. Премию целесообразно распределять в соответствии со структурой тарифных ставок, фактическим размером заработка работника, результатами аттестации и так далее.

В нашей компании слабо практикуется система нефинансового вознаграждения, поэтому её стоит дополнить и усовершенствовать. К методам нефинансовой мотивации можно отнести:

1. Различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, новогодние, пасхальные), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам.

2. Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, разработке новой тематики и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

3. "Вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на мой взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

4. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

Конечно же, мотивационных механизмов, применяемых в различных компаниях существует намного больше, но с учётом специфики нашей деятельности и организационной структуры, я думаю, что предложенные мною методы совершенствования наиболее оптимальны для нашей компании и смогут дать желаемый результат.

Заключение

В теоретической части моей курсовой работы были рассмотрены сущность, проблемы, основные теории мотивации, различные методы управления мотивацией и производительностью сотрудников. Магистральной линией развития методов повышения мотивации является все более глубокий учет в конкретных методиках психологических концепций, получивших развитие в последние десятилетия XX века. Люди развитых стран все менее озабочены достижением материального благополучия, и это приводит к изменению в соотношении материального и нематериального стимулирования их деятельности. В то же время процессы, происходящие в России, во многом носят противоположный характер, что не может не учитываться в практике управления.

Воззрения на природу мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия, поэтому я выделил несколько направлений.

Во-первых, это всевозможные содержательные теории мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберг и др.), делавшие акцент на факторах, оказывающих внимание на мотивацию. Среди этих теорий необходимо особо выделить Абрахама Маслоу, считающегося основателем содержательного направления мотивации и наиболее полно охарактеризовавшего эту сферу менеджмента.

Во-вторых, это процессуальные, или процессные, теории мотивации, концентрирующиеся, в основном, на процессе мотивирования работников. Эти теории весьма и весьма разнообразны, многие из них мало известны.

Третье направление составляют подходы, приверженцы которых отвергают мотивацию вообще или экономическую мотивацию в частности. Это направление также еще не до конца сформировано, так как это тенденция самая новая, и намечается она с конца 90-х годов XX века.

В практической части курсовой работы я охарактеризовал деятельность нашей компании и её организационную структуру. Исходя из моего опыта работы в данной компании, я смог проанализировать действующие мотивационные механизмы в моей организации и выявить наиболее действенные из них. Проанализировав структуру мотивации, действующую в моей компании, я пришел к выводу, что она строится, в первую очередь, на высокой значимости и востребованности предоставляемых нашей организацией услуг. Главным материальным стимулом для основной части коллектива являются высокие проценты от стоимости участия специалистов в нашем семинаре. Таким образом, можно сказать, что наша компания обладает неплохим мотивационным арсеналом, но он всё же нуждается в доработке.

Проблемой же совершенствования мотивационных механизмов я занялся в третьей части курсовой работы. Сначала я рассмотрел проблемы повышения мотивации коллектива в российских компаниях и потом с учётом этого анализа и на основе анализа мотивации в моей компании я предложил методы совершенствования мотивационного механизма в ООО «ЦСП-Консалт».

Проанализировав развитие мотивационных механизмов в российских компаниях, я пришел к выводу о том, что проблема мотивации российских работников имеет свою специфику. Передовыми в области совершенствования мотивации являются страны Запада, что приводит к тому, что российские управленцы копируют их идеи, не учитывая менталитет нашего работника. Противоречие заключается в том, что у западных работников в большей степени развиты индивидуализм и рациональность мышления, а для российского работника больше присущ коллективизм, являющийся наследием советского времени. Россиянам больше импонирует наличие большого количества значимых льгот и привилегий, подтверждающих их статус, чем наличие высокой зарплаты. Однако в последнее время прослеживаются и западные тенденции. Таким образом, я могу сделать вывод о том, что не существует универсальных мотивационных механизмов, то есть в каждой конкретной организации нужно применять наиболее подходящие для неё методы мотивации персонала.

Исходя из предыдущего вывода, я представил и обосновал предложения по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «ЦСП-Консалт»:

Ё Повышению моральной мотивации будет способствовать разработка нашим руководством стратегического плана развития компании с учетом мнений сотрудников и формирование четкой системы информирования персонала о планах компании и об изменениях, касающихся непосредственного каждого сотрудника. Для этого должно быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников (приказы, доска объявлений, совещания).

Ё Диверсификация направлений деятельности с целью увеличения прибыли и появления других более интересных сфер деятельности для определенных групп работников.

Ё Формирование четкой и справедливой системы премирования. Помочь в этом вопросе могут социологические опросы, личные контакты, отслеживание ситуации на рынке труда.

Ё Улучшению психологического климата в компании будет способствовать разработка чёткой системы нефинансовых вознаграждений, таких как подарки, организация различных внутрифирменных праздников, “вознаграждения-признательности” и тому подобное.

На мой взгляд, я представил наиболее рациональные предложения по совершенствованию механизма мотивации в ООО «ЦСП-Консалт».

Подводя общий итог, я могу сказать, что я раскрыл основную суть мотивации в теоретическом плане, показал её продуктивность на практике и предложил методы повышения её эффективности на примере конкретной организации, тем самым я достиг основных целей и задач своей курсовой работы. Благодаря проведенной мною работе, я могу сделать вывод о том, что мотивация как метод воздействия на труд существовала всегда, но именно в наши дни она получила научную оценку и стала двигателем рабочего процесса. Я считаю, что в условиях огромного потока информации и быстро меняющихся ориентиров именно комплексная и гибкая система мотивации будет способствовать наиболее эффективной работе каждого отдельного человека и коллектива в целом.

Список литературы

1. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

2. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие. - 2006.

3. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. -2006.

4. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие для ВУЗов. ГРИФ УМО РФ - 2005.

5. «Персональный менеджмент: Учебник» С.Д. Резник, Москва, ИНФРА,2002

6. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.

7. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле/ В.В. Лукашевич. - М.: Экономика, 1996

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» Пер. с англ.- М.: «Дело»,2002

9. Веснин В.Р. ''Основы менеджмента'' Учебник.- М.: Институт международного права и экономики. Изд. ''Триада Лтд'', 1997

10. В.П. Галенко, О.А.Страхова, С.И. Файбушевич "Управление персоналом и эффективность предприятий"

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2000.

12. Санталайнен Т., Поренне П. "Управление по результатам". Москва, 2003г.

13. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива./ Учебное пособие “The Open University”, 2002.

14. Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии.- 2004.- № 10

15. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. - 2004. - № 1

16. журнал “Управление компанией” №1 - 2006. - бизнес-тренер Шаповалов Д.А.

Размещено на Allbest.ru