Прийняття рішення у процесі управління підприємством

Розрахункова частина

Етап 1.

В базовому році обсяг випуску був наступним:

Найменування виробу	Обсяг виробництва, од.	Собівартість виробу, тис. грн.	Ціна виробу, тис. грн.
А	5750	4,05	4,7
Б	1767	16,2	16,7
В	4350	5,5	6,25

управлінський рішення прибуток

Проведемо розрахунки прибутку в базовому році. Результати занесемо в таблицю.

Найменування виробу	Обсяг виробництва, од.	Собівартість виробу, тис. грн.	Ціна виробу, тис. грн.
А	30,75	23,29	3,74
Б	29,51	28,63	0,88
В	27,19	23,93	3,26
В цілому по підприємству

Обсяг виробництва приймемо за Да, розрахуємо:

Да=5,75х4,7=27,03 млн.грн.

Загальну собівартість Са розрахуємо за формулою:

Са=5,75х4,05=23,29 млн. грн.

Масу прибутку Па розрахуємо за формулою:

Па=27,03-23,29=3,74 млн. грн.

Розрахунки по виробам Б і В проводимо аналогічним чином.

Етап 2.

Визначимо: наскільки збільшиться прибуток підприємства, якщо обсяг виробництва по кожному виробу збільшиться на 1% (при інших рівних умовах збільшення обсягу виробництва на 1% буду давати приріст маси прибутку також на 1%);

- наскільки знизиться собівартість випуску по кожному виду виробу, якщо зниження собівартості складе 0,1% (від маси базової собівартості).

Розрахункуи приведемо у таблиці:

Найменування виробу	Приріст прибутку при збільшенні обсягу виробництва на 1%	Зниження собівартості на 0,1%
А	37,40	23,29
Б	8,8	28,63
В	32,60	23,93

Приріст прибутку Па при збільшенні обсягу виробництва на 1% складе:

Па=3740х0,01=37,40 тис. грн.

Зниження собівартості Са дорівнюватиме:

Са=23290х0,001=23,29 тис. грн.

Розрахунки по виробам Б і В проводимо аналогічним чином.

Етап 3.

В процксі планування програми на наступний рік необхідно врахувати прогноз маркетологів щодо зміни попиту на продукцію.

Етап 4.

Маркетологи прогнозують наступні зміни попиту на продукцію підприємства:

А +13%

Б +20%

В +15%

В такому випадку зміна прибутку буде наступною:

Наймену- вання виробу	Ріст обсягу виробництва,%	Приріст прибутку при максимальному рості обсягів виробництва, тис. грн.	Максимально можливе зниження собівартості,%	Максимально можливе зниження собівартості,тис. грн.
А	13	486,20	0,73	170,02
Б	20	176	0,68	194,68
В	15	489	0,83	198,62

Па макс= 37,40х13=486,20 тис. грн.

Самакс=23,29х7,3=170,02 тис. грн.

Розрахунки по виробам Б і В проводимо аналогічним чином.

Етап 5.

В результаті розрахунків пунктів 3 та 4 визначимо який випуск виробу необхідно збільшити. Розглянувши таблицю 4, даним виробом є виріб В, тобто саме по цьому виробу буде найбільший приріст прибутку у випадку збільшення обсягів виробництва. Можна зробити висновок, що саме по цьому виробу слід намагатися збільшувати обсяг виробництва в першу чергу. Зниження собівартості в нашому випадку практично однакове для любого виробу після реалізації капіталовкладень обсягом 1,5 млн. грн. , тому на даному етапі вирішення завдання однозначно зробити висновок щодо того, по якому виробу слід знижувати собівартість неможливо.

Етап 6.

Один з варіантів планування виробничої програми передбачає збільшення випуску одного виробу за рахунок скорочення випуску іншого.

В першу чергу знижуємо обсяг виробництва виробу А, тому що збільшення обсягів згідно попередніх розрахунків (табл. 3 графа 1) по цьому виробу найменша.

Згідног вихідних даних, обсяг по виробу В можна збільшити лише на 12%. З розрахунків бачимо, що на 1% росту обсягів виробництва виробу В доводиться приріст прибутку 32,60 тис. грн. , відповідно 12% росту обсягів виробництва виробу В дадуть прирвст Пв:

Пв=32,60х12=391,20 тис. грн.

Значить збільшення обсягу виробу В на 12% дозволить збільшити прибуток на 391,20 тис. грн.

Однак при цьому необхідно знизити обсяги випуску по виробу Б на 20%, що відповідно знизить прибуток. З розрахунків бачимо,що на 1% зниження обсягів виробництва виробу Бдоводиться зменшення прибутку на 8,8 тис. грн., відповідно 20% зниження обсягів виробництва виробу Б дадуть зміну прибутку Пб:

Пб=20х8,8=176,00 тис. грн.

Таким чином, при зниженні обсягів виробництва виробу Б на 20% прибуток знизиться на 176,00 тис. грн.\\остаточний приріст прибутку складе:

Пбв=391,20-176=215,20 тис. грн.\розглянемо варіант збільшення випуску виробів В за рахунок зменшення випуску виробу А.

Па=37,40*5=187,00 тис. грн.

Тоді остаточний приріст прибутку Пав за умов збільшення випуску виробів В на 12% та зменшення випускувиробу А наи 5% складе 211,5 тис. грн.

Пав=391,20-187=204,20 тис. грн.

Порівнюємо можливий приріст прибутку за умов зменшення виробу А або виробу Б:

204,20>187,00

Пав>Пбв

Робимо висновок, що більш доцільно збільшувати обсяг виробництва виробу В за рахунок зменшення обсягів виробнитва виробу А.

Етап 7.

Після змін у виробництві при впровадженні першого заходу відбудуться зміни у показниках , отриманих у пункті 2, що виступали базою для аналітичної роботи.

Саме тому необхідно визначити нові обсяги виробництва , масу собівартості та прибутку , а також нові прирости обсягів на 1% та зниження собівартості на 0,1%.

Занесемо в таблицю значення.

Найменування виробів	Обсяг виробництва	Загальна собівартість	Маса прибутку
А	29,21	22,13	7,90
Б	29,51	28,63	0,88
В	25,83	22,73	3,10

Обсяг виробництва виробу А після впровадження першого заходу визначається на основі даних таблиці 2, враховуючи зменшення на 5%:

О1а= 30,75х0,95=29,21 млн. грн.

С1а=23,29х0,95=22,13 млн. грн.

Масу прибутку по виробу А після впровадження першого заходу П1а визначаємо за формулою:

29,21-22,13=7,90 млн. грн.

Аналогічним чином розраховуємо зміни по виробу В. Щодо виробу Б, то слід перенести дані з таблиці 2 , оскільки впроваджені заходи не стосуються цього виробу.

Розрахунки щодо змін у прирості обсягів на 1% та зниженні собівартості на 0,1% після впровадження першого заходу здійснюються на основі талиці 5 аналогічно таблиці 3 в тис. грн.

Найменування виробу	Приріст прибутку при збільшенні обсягу виробництва на 1%	Зниження собівартості на 0,1%
А	79	22,13
Б	8,8	28,63
В	31	22,73

Етап 8.

Слід звернути увагу на те, що збільшення обсягів виробництва , а значить й прибутку того чи іншого виробу може бути виконано тільки в тому випадку , коли прогнозований попит обсягу виробництва для відповідного виробу більше або дорівнює можливому збільшенню випуску згідно з таб. 3 умови задачі. Якщо попит менший, то необхідно проводити коригування даних. Треба також розрахувати, наскільки можливо збільшити обсяги виробництва після реалізації першого заходу на наступних етапах вирішення завдання.

Для цього слід визначити коефіцієнти (К), що розраховуються так:

К=Рм/р1

Де Рм-індекс можливого росту обсягів виробництва згідно прогнозів маркетологів

Р1-індекс можливого росту обсягів виробництва при реалізації першого заходу.

В нашому пркладі ми змінювали обсяги лише по А та В. тому коефіцінт становить:

1,15/1,12=1,027

Тобто обсяг по виробу В можна збільшити ще на 2,7%.

По А:

1,14/0,95=1,2

Тобто в подальшому можна планувати збільшення випуску виробу А на 20%.

Етап 9.

В нашому пркладі використовуючи можливості збільшення обсягів та собівартості за таб.4 умови задачі можна спробувати збільшити обсяг випуску виробу В на 15%. Мінімальне збільшення випуску виробу В згідно таблиці 4 умови задачі -4%, а можливості підприємства лише 3,10%. Для того, щоб визначити наскільки зміниться собівартість продукції при збільшенні обсягу не на 4% а на 3,10% застосуємо метод ексираполяції та розрахуємо коефіцієнт:

2,7/4=0,68%

Тоді собівартість зросте на :

0,3х0,68=0,2

Збільшення обсягу виробу В на 3,1% дає такий приріст прибутку:

31х2,7=83,70 тис. грн.

Таке збільшення дає і збільшення собівартості:

22,73х1,027=28,89 млн. грн.

Це означає що 0,1% собівартості складає 23,43 тис. грн. в даному випадку собівартість збільшується на 0,2%, тому загальне збільшення собівартості по виробу В складе 23,43х2=46,86 тис. грн.

Приріст прибутку складає:

83,7-46,86=36,84 тис. грн.

Таким чином остаточний новий обсяг виробництва складе:

Ов=31х1,027=74,40 млн. грн.

Собівартість нова:

22,73х1,027х1,002=23,39 млн. грн.

Нова маса прибутку:

74,40-23,39=51,01 млн. грн.

Етап 10.

Підприємство має можливість залучити капітальні вкладення. Максимальна сума 1,5 млн. грн. при цьому можливо збільшити випуск виробу А на 8%.

П3а= 79х8=632 тис. грн.

Капіталовкладення можна використовувати і на зниження собівартості.

С3а=22,13х7,3=161,55

У виріб Б:

С3б=28,63х6,8=194,68 тис. грн.

У виробі В собівартість знизиться:

22,73х8,3=188,66 тис. грн.

Попередні розрахунки показують, що зниження собівартості по виробам А та Б недоцільне.

Крім того, збільшення обсягів по виробу А у порівнянні зі зниженням собівартості по виробу В менш доцільне. Тому приймаємо рішення щодо вкладення коштів у зниження собівартості виробу В.

Прийняте рішення найбільш просте з усіх можливих.

Розглянемо декілька можливих комбінацій вкладення коштів у різні заходи.

Збільшимо обсяг виробництва виробу А на 4%, витративши при цьому 0,5 млн. грн. й одночасно вкладемо 1 млн. грн. для зниження собівартості виробу Б на 0,52%.

П4а=79х4=316 тис. грн.

С4б=28,63х5,2=148,88 тис. грн.

Таким чином загальна зміна прибутку складе :

П4аб=316+148,88=464,88 тис. грн.

Висновки

Одне з множини визначень менеджменту формується як збiр iнформацiї, розробка рiшень та органiзацiя їх виконання, що пiдкреслює високу значимiсть рiшень в управлiнськiй дiяльностi.

Аналiзуючи розвиток менеджменту, неважко вiдмiтити, що його теорiя еволюцiонує до розробки сучасних технологiй прийняття рiшень. Рiшення визначають такi напрямки менеджменту, як управлiння на основi контролю за виконанням, управлiння за допомогою екстраполяцiї минулого в майбутнє, управлiння за допомогою передбачення змiн, управлiння шляхом гнучких екстрених рiшень.

Розробка та прийняття ефективних рiшень - це основоположена предпосилка забезпечення конкурентоспроможностi продукцiї та фiрми на ринку, формування рацiональних органiзацiйних структур, проведення правiльної кадрової полiтики i роботи, регулювання соцiально-психологiчних вiдносин на пiдприємствi, створення позитивного iмiджу тощо.

В теперішній час багато обставин свiдчить про брак в управлiнськiй дiяльностi, що народжує серйознi економiчнi та соцiальнi наслiдки (упущену можливiсть, нерацiональнi затрать годині i коштiв, безвiдповiдальнiсть, зниження трудової активностi, розкладання здорового психологiчного клiмату в колективах). Тому органiзацiя глибокої проробки управлiнських рiшень, грамотніше оформлення та виконання методологiчних принципiв проведення цiєї роботи набуває особливої актульностi.

Проблема прийняття рiшень носити фундаментальний характер, що визначається роллю, яку грають рiшення в будь-якiй сферi людської дiяльностi. Синтезуючи рiзнi компоненти, управлiнськi рiшення виступають способом постiйного впливу управляючої пiдсистеми на управляєму (суб'єкта на об'єкт управлiння), що в iтозi веде до досягнення поставлених цiлей. Це постiйна ланка, що пов'язує двi пiдсистеми, без якої пiдприємство як система функцiонувати не може. Дана обставина пiдкреслює визначальне мiсце управлiнського рiшення в процесi управлiння.

Прийняття рiшення - це дiя, що має не тiльки технологiчнi, але й соцiально-економiчнi, психологiчнi аспекти. Помилки в прийняттi управлiнських рiшень в складних соцiально-економiчних системах мають далекі прямуючi моральнi та матерiальнi наслiдки.

Прийняття рiшень повинно бути вiдокремлено серед iнших функцiй органiзацiї та управлiння, так як всi цi функцiї загальнi i частковi для свого виконання потребують прийняття тихий чи iнших рiшень.

Однак у сучасних системах управлiння виробництвом неможна обмежуватися рiшенням математичних задач вибору оптимального з тим чи iншим критерiям рiшеення з кiнцевої множини альтернативних варiантiв. Сутнiсть проблеми якiсного управлiння складається в генерацiї цих альтернативних варiантiв, у визначеннi цiлей, обмежеень та можливих областей рiшення, а також викликаємих цими рiшеннями наслiдкiв.

Тому прийняття управлiнських рiшень являє собою процес, що починається з усвiдомлення з'явлення проблемної ситуацiї та завершується формулюванням дiй, направлених на її знищення. При цьому пiд проблемною ситуацiєю розумiють будь яку невiдповiднiсть фактичне виконуємих в системi дiй та цiлей, що перед нею стоять.

Головним об'єктом науково-технiчного прогреса в сферi управлiння являється пiдвищення якостi управлiнських рiшень та вдосконалення методiв їх розробки та прийняття.

Виробничий менеджмент повинен забезпечити ефективнiсть реалiзацiї тих чи iнших проектiв в необхiднi строки та з максимальною доцiльнiстю i оперативнiстю у використаннi досягнень науково-технiчного прогресу. Тобто, при менеджментi необхiдно на всiх етапах з'явлення та реалiзацiї того чи iншого проекта приймати вiдповiдальнi рiшення з управлiння, перш за все економiчного характеру.

Ітак, в результаті розгляду та аналізу матеріалу, викладеного в даній науковій роботі, можна зробити наступні висновки:

У науковій роботі розглянутий достатньо широкий спектр питань, що стосуються методiв прийняття управлiнських рiшень. Зроблена спроба розкрити сутнiсть управлiнських рiшень, показати процес їх прийняття в процесi управлiння та знайти вiрну модель процесу пiдготовки та прийняття управлiнських рiшень.

Здійснений критичний аналіз організаційної структури, методів прийняття та оцінки рішень, управлінського середовища великого машинобудівного підприємства на прикладі АТ НКМЗ. Розглянуті напрямки перетворення організаційної структури підприємства.

Організаційна структура управління АТ НКМЗ характеризується як сумісна корпоративна функціонально-дивізійна структура управління з вертикальною ієрархічною багаторівневою пірамідальною архітектурою та оптимальним рівнем управління.

На АТ НКМЗ продовжується розробка і впровадженння сквозної інтегрованої системи корпоративного управління, на якій практично базується створення організаційних корпоративних структур.

Запропонована модель побудови нової організаційної структури АТ НКМЗ з позицій функціонально-вартісного аналізу. Ця модель підприємства з системних позицій виражена в збалансованій, взаємообумовленій ув'язці чотирьох структур: структури товарних результатів; структури організаційної системи; структури методів пошуку рішень і управління.

Діюча в АТ НКМЗ організація формування та реалізації програмних приказів або прийняття управлінських рішень містить елементи матричної структури управління. Кожна програма-приказ закріплюється за керівниками відповідних підрозділів. В плані по кожному заходу визначаються етапи, строки та відповідальні виконавці робіт, контроль виконання здійснюється щомісячно. В реалізації цих комплексних програм беруть участь практично всі служби та структурні підрозділи АТ НКМЗ.

З 1996 року впроваджена принципово нова практика розробки, обґрунтування та захисту на засіданнях ТЕР при правлінні АТ НКМЗ стратегії діяльності заводу та його структурних підрозділів - центрів прибутку у формі перспективних бізнес-планів розвитку.

Важливою особливістю діючої в АТ НКМЗ методики прийняття планових рішень є дотримання чітко встановлених строків формування всіх планових завдань та програм, що входять до складу щорічно розроблюємого Комплексного плана діяльності підприємства.

Одним з нових напрямів економічної роботи на підприємстві стає поява контролінга, який забезпечує реалізацію фінансово-економічної функції в менеджменті для прийняття оперативних та стратегічних управлінських рішень.

Актуальнішою проблемою сьогодні стає проблема індивідуального перетворення, формування інтелектуального потенціала АТ НКМЗ. В зв'язку з цим розглянутий процес проведення на підприємстві біореінженіринга, який включає схеми управління потоками знань.

Створена нейромережова модель оцінки відносної ефективності системи управління підприємством на основі прийняття управлінських рішень. За цією моделлю зроблений аналіз відносної ефективності системи управління підприємством. Такі моделі, створені за допомогою даних, якими володіють керівники підприємств, будуть мати велику практичну цінність як для підвищення ефективності прийняття управлінських рішень, так і взагалі для значного збільшення ефективності функціонування і розвитку підприємств в цілому.

Використана література

Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. М.: ГУ-ВШЭ, 2000. - 688с.

Введение в теорию управления корпорацией/ В.А. Панков, А.Л. Еськов, С.В. Ковалевский, С.Н. Петрукевич. 2004. - 69с.

Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2004. - 465с.

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - М.: Дело, 2000. - 392с.

Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного АТ: проблемы и решения. - К.: Наукова думка, 2004. - 496с.

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 271с.

Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательский дом “Дашков и К", 2004. - 292с.

Размещено на Allbest.ru