Механізм розроблення, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві (за матеріалами АТ "АТП 16361")

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему: “Механізм розроблення, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві”

(за матеріалами АТ «АТП 16361»)

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи механізму розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві

1.1 Сутність та характерні особливості управлінських рішень

1.2 Інформаційний ресурс як основний фактор підвищення ефективності прийняття управлінських рішень на автомобільному транспорті

1.3 Формування інформаційного поля автотранспортного підприємства в зовнішньому середовищю, як умова для забезпечення прийняття ефективних управлінських рішень

Висновки до розділу 1

Розділ 2. Характеристика підприємства та аналіз його виробничо-господарської діяльності

2.1 Характеристика роботи підприємства

2.2 Аналіз виробничо-господарської діяльності фінансових показників

2.3 Організаційна структура автотранспортного підприємства

Висновки до розділу 2

Розділ 3. Заходи щодо реалізації ефективних управлінських рішень

3.1 Розробка плану маркетингу

3.2 Впровадження моделі прогнозування при стратегічному плануванні

3.3 Застосування комплексної оцінки управлінського персоналу на підприємстві

Висновки до розділу 3

Розділ 4. Планування заходів з охорони праці на ТОВ

Висновки до розділу 4

Висновки і пропозиції

Список використаних літературних джерел

ВСТУП

Актуальність теми дослідження. Розвиток будь-якої розумної цивілізації засновано на розробці і реалізації різного роду рішень. Дослідженню данного питання присвятили своїй праці ряд таких вчених: Фатхутдинов Р.А., Евланов А. Г., Вяткин В.Н.

Усі рішення звичайно пов'язуються з людиною чи організацією. Рішення розробляються і реалізуються людьми з різним ступенем професіоналізму, тому діапазон рішень великий - від недостатньо обміркованих до детально розрахованих.

Рішення - це результат розумової діяльності людини, що приводить до певного висновку і необхідних дій. Так, рішеннями є певний висновок, зроблений людиною без подальших дій, розробка дії чи вибір дії з набору альтернатив і його реалізація. Рішення може бути спрямоване на досягнення разових (одиничних) результатів, створення постійних процесів, підтримка розвитку процесів чи припинення недопущення будь-якої діяльності.

Прийняття рішень є важливою частиною управлінської діяльності. Образно говорячи, прийняття рішень можна назвати "центром", навколо якого обертається життя організації. Відповідальність за прийняття важливих рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях управління. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень.

Відповідно під управлінським рішенням (УР) розуміється:

- пошук і знаходження найбільш ефективного, найбільш раціонального або оптимального варіанту дій керівника;

- кінцевий результат постановки і вироблення УР.

Мета і задачі дослідження. Мета дипломної роботи розкрити сутність механізму розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві й виробити план маркетингу підприємства та впровадити модель прогнозування при стратегічному плануванні.

Досягнення даної мети зажадало рішення наступних завдань:

- усвідомити місце, займане управлінськими рішеннями в реальних економічних умовах, усвідомити їхнє місце в інформаційній системі підприємства;

- розкрити теоретичні основи: сутність, класифікацію управлінських рішень, методи і способи прийняття, функції управлінських рішень;

- дати характеристику об'єкту дослідження;

- впровадження моделі прогнозування при стратегічному плануванні

- розробити план маркетингу;

- провести комплексну оцінку персоналу.

Об'єкт дослідження - процес прийняття та реалізації управлінських рішень на АТ "АТП 16361".

Предмет дослідження - теоретичні та практичні аспекти прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві.

Представлення об'кта переддипломної практики - «Об'єктом переддипломної практики на матеріалах якого виконувалася дипломна робота обрано, Акціонерне товариство "Автотранспортне підприємство 16361"

Отримані результати можуть знайти практичне застосування на підприємстві.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МЕХАНІЗМУ РОЗРОБКИ, ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність і характерні особливості управлінських рішень

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості рішень, що приймаються керівниками.

Поняття «рішення» у сучасному житті дуже багатозначне. Воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Основна причина неоднозначного трактування поняття «рішення» полягає в тому, що кожного разу в це поняття вкладається сенс, відповідний конкретному напрямку досліджень [3].

Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи у часі, здійснюється в кілька етапів. У зв'язку з цим тут доречно говорити про етапи підготовки, прийняття та реалізації рішень. Етап прийняття рішень можна трактувати як акт вибору, який здійснюється індивідуальною або груповою особою, яка приймає рішення (ОПР) з допомогою певних правил.

Рішення як результат вибору звичайно фіксується в письмовій або усній формі і включає в себе план (програму) дій з досягнення поставленої мети.

Рішення є одним з видів розумової діяльності і проявом волі людини. Його характеризують такі ознаки:

- можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів: якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення;

- наявність мети: безцільним вибір не розглядається як рішення;

- необхідність вольового акту ОПР при виборі рішення, так як ОПР формує рішення через боротьбу мотивів і думок.

Відповідно під управлінським рішенням (УР) розуміється:

- пошук і знаходження найбільш ефективного, найбільш раціонального або оптимального варіанту дій керівника;

- кінцевий результат постановки і вироблення УР.

Найбільший інтерес представляє процес прийняття та реалізації рішень як послідовна зміна взаємопов'язаних стадій, етапів різних дій керівника, що розкривають технологію розумових дій, пошуків істини та аналізу помилок, шляхів руху до мети і засобів її досягнення. Тільки такий підхід дозволяє зрозуміти зафіксований акт управлінського рішення, джерела його походження.

До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до числа яких можна віднести:

- всебічну обгрунтованість рішення;

- своєчасність;

- необхідну повноту змісту;

- повноважність;

- узгодженість з прийнятими раніше рішеннями.

Всебічна обгрунтованість рішення означає, перш за все, необхідність прийняття його на базі максимально повної і достовірної інформації. Однак тільки цього недостатньо. Воно повинно охоплювати весь спектр питань, всю повноту потреб керованої системи. Для цього необхідно знання особливостей, шляхів розвитку керованої, керуючої систем і навколишнього середовища. Потрібно ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної та світової економіки. Всебічна обгрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм та шляхів обробки науково-технічної та соціально-економічної інформації, тобто формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій.

Своєчасність управлінського рішення означає, що ухвалене рішення не повинно ні відставати, ні випереджати потреби і завдання соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підготовленого грунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульси для розвитку негативних тенденцій. Запізнілі рішення не менш шкідливі для суспільства. Вони не сприяють вирішенню вже «перезрілих» задач і ще більш збільшують і без того хворобливі процеси.

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення має охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, усі напрямки розвитку. У найбільш загальній формі управлінське рішення повинне охоплювати:

- мету (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи;

- кошти і ресурси, які використовуються для досягнення цих цілей;

- основні шляхи та способи досягнення цілей;

- терміни досягнення цілей;

- порядок взаємодії між підрозділами та виконавцями;

- організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення[4].

Важливою вимогою управлінського рішення є повноважність (владність) рішення - строге дотримання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем керування. Збалансованість прав і відповідальності кожного органу, кожної ланки і кожного рівня управління - постійна проблема, пов'язана з неминучим виникненням нових завдань розвитку і відставанням від них системи регламентації і регулювання.

Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означає також необхідність дотримання чіткої причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Вона необхідна для дотримання традицій поваги до закону, постанов, розпоряджень. На рівні окремої фірми вона необхідна для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальної політики, чіткого функціонування виробничого апарата.

Якщо необхідно, повинні скасовуватися прийняті раніше рішення, що вступили в протиріччя з новими умовами існування системи. Поява суперечать один одному рішень є, перш за все, наслідок поганого пізнання і розуміння законів суспільного розвитку, прояви низького рівня управлінської культури.

Прийняття УР вимагає високого рівня професіоналізму і наявності, визначених соціально-психологічних якостей особистості, ніж володіють не всі фахівці, які мають професійну освіту, а всього лише 5-10% з них.

Звичайно в прийнятті будь-якого рішення присутні в різному ступені три моменти: інтуїція, судження та раціональність.

При прийнятті чисто інтуїтивного рішення люди грунтуються на власному відчутті того, що їхній вибір правильний. Тут присутня "шосте відчуття", свого роду осяяння, відвідуване, як правило, представників вищого ешелону влади. Менеджери середньої ланки більше покладаються на одержувану інформацію і допомогу ЕОМ. Незважаючи на те, що інтуїція загострюється разом з набуттям досвіду, продовженням якого саме і є висока посада, менеджер, що орієнтується тільки на неї, стає заручником випадковості, і з точки зору статистики шанси його на правильний вибір не дуже високі.

Рішення, засновані на судженні, багато в чому схожі з інтуїтивними, імовірно, тому, що на перший погляд їх логіка слабко проглядається. Та все ж у їх основі лежать знання і осмислений, на відміну від попереднього випадку, досвід минулого. Використовуючи їх і спираючись на здоровий глузд, з поправкою на сьогоднішній день, вибирається той варіант, який приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації в колишнє час. Однак здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною.

Класифікація УР необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації і оцінки, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і наступність. УР можуть бути класифіковані найрізноманітнішими способами. Найбільш поширеними є наступні принципи класифікації:

- за функціональним змістом;

- за характером вирішуваних завдань (сфері дії);

- за ієрархією управління;

- за характером організації розробки;

- за характером цілей;

-з причин виникнення;

- за вихідними методами розробки;

- за організаційним оформленням.

УР можуть бути класифіковані за функціональним змістом, тобто по відношенню до загальних функцій управління, наприклад:

- рішення планові;

- організаційні;

- контролюючі;

- прогнозуючі[5].

Зазвичай такі рішення торкаються в тій чи іншій мірі всі функції управління, проте в кожному з них можна виділити основне ядро, пов'язане з якоюсь основною функцією.

Інший принцип класифікації зв'язаний з характером розв'язуваних завдань:

- економічних;

- організаційних;

- технологічних;

- технічних;

- екологічних та інших[6].

Найчастіше УР пов'язані не з однією, а з рядом завдань, в тій чи іншій мірі маючи комплексний характер.

Залежно від організації розробки рішень виділяються наступні УР:

- одноосібні;

- колегіальні;

- колективні[7].

Перевага способу організації вироблення УР залежить від багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації колективу, характеру задач, ресурсів і т.д.

За характером цілей приймаються рішення можуть бути представлені як:

- поточні (оперативні);

- тактичні;

- стратегічні.

З причин виникнення УР поділяються на:

- ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин;

- за приписом (розпорядженням) вищих органів;

- програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів;

- ініціативні, які пов'язані з проявом ініціативи системи, наприклад у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності;

- епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів в системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних робіт).

Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки УР. До їх числа можна віднести:

- графічні, з використанням графоаналітичний підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем);

- математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;

- евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

За організаційному оформленню УР поділяються на:

- жорсткі, однозначно визначають подальший шлях їхнього втілення;

- які орієнтують, що визначають напрямок розвитку системи;

- гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;

- нормативні, що задають параметри протікання процесів в системі[6].

Технологія прийняття управлінського рішення та його реалізація

Хід рішення можна розглядати як виконання взаємозв'язаного набору етапів і підетапів процесу рішення. У кожному конкретному випадку цей процес буде природно уточнено і індивідуалізована (табл.1.1).

На практиці, зрозуміло, все проходить не так гладко[9].:

- підетапи можуть проходити не в такій черговості, вони можуть

Таблиця 1.1

Зміст основних фаз прийняття та реалізації рішення [8].

Фаза	Зміст фази
1	2
1. Збір інформації ймовірних проблем	- Спостереження за внутрішнім середовищем фірми - Спостереження за зовнішнім середовищем
2. Виявлення і визначення причин виникнення проблеми	- Опис проблемної ситуації - Виявлення організаційного ланки, де виникла проблема - Формулювання проблеми - Оцінка її важливості - Виявлення причин виникнення проблеми
3. Формулювання цілей вирішення проблеми	- Визначення цілей фірми - Формулювання цілей вирішення проблеми
4. Обгрунтування стратегії вирішення проблеми	- Детальний опис об'єкта - Визначення області зміни змінних факторів - Визначення вимог до вирішення
5. Розробка варіантів рішення	- Розчленування завдання на підзадачі - Пошуки ідей рішення по кожній підзадачі - Побудова моделей та проведення розрахунків - Визначення можливих варіантів вирішення по кожній підзадачі і підсистемі - Узагальнення результатів по кожній підзадачі - Прогнозування наслідків рішень з кожної підзадачі
6. Вибір кращого варіанта	- Аналіз ефективності варіантів вирішення - Оцінка впливу некерованих параметрів
7. Коригування та узгодження рішення	- Опрацювання рішення з виконавцями -Узгодження рішення з функціональновзаімодействующімі службами - Затвердження рішення
8. Реалізація рішення	- Підготовка робочого плану реалізації - Його реалізація - Внесення змін до рішення в ході реалізації - Оцінка ефективності прийнятого рішення та реалізованого

зриватися, перескакувати, підкорятися зворотним зв'язкам, перекриттях, паралельним руху;

- процес прийняття рішення тим більше індивідуальний, ніж рішення складніше;

- обмежений обсяг інформації обмежує раціональність рішення, зростає роль інтуїції;

- попередні установки з альтернатив впливають на вибір рішення;

- немає прагнення до оптимального рішення, якщо є задовольняє;

- участь кількох осіб та організаційні умови змінюють порядок проходження підетапів;

- менеджери різним чином втручаються в структуру і процес прийняття рішень, впливаючи, таким чином, на їхню якість.

Найбільш часто зустрічаються наступні випадки втручання менеджерів: [12].

- апріорне визначення особи, яка приймає рішення до виконання;

- визначення кола осіб, що беруть участь у вирішенні;

-участь ОПР у його виконанні;

- визначення моменту рішення та його місця;

- визначення методики і калькуляції рішення;

-завдання цілей та їх відносної важливості;

- обмеження числа альтернатив;

- залучення осіб певної компетентності;

- контроль ходу рішення;

- надання або обмеження інформації;

- посилання на аналогічні рішення;

-моральне і матеріальний вплив;

- розширення свободи в рішеннях;

- покладання відповідальності за рішення.

Стадії та фактори прийняття рішень. Для вирішення проблеми потрібно не одиничне рішення, а сукупність виборів. Можна виділити кілька етапів прийняття рішення, фактичне число яких визначається самою проблемою.

Діагностика проблеми. На цьому етапі відбувається визначення або діагноз проблеми.

Існую два способи розгляду проблеми. Відповідно до одного, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Тобто менеджер дізнається про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися. Потім при прийнятті певних рішень згладжуються відхилення від норми. Однак занадто часто керівники розглядають як проблем тільки ситуації, в яких повинне щось статися, але не сталося.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень.

Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато можливі рішення проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією сили - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Тим, як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде втрачена маса часу. Ще гірше, якщо буде вибрано нереалістичне напрям дій. Це посилить, а не дозволить існуючу проблему.

Критерії прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень.

Визначення альтернатив. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. У кращому випадку бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати організації досягнути своїх цілей. Тим не менше, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини.

Тому, керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему. «Занадто багато менеджерів дозволяє собі довгу розкачку в процесі прийняття рішення... В вашому розпорядженні є 95% фактів, але ви витрачаєте ще 6 місяців на те, щоб добути останні 5%. До моменту, коли ви їх нарешті добули, виявляється, що вони вже застаріли... »- написав відомий менеджер Лі Якокка. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.

Оцінка альтернатив. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка.

Визнання того факту, що альтернативи слід оцінювати багатоаспектною, робить проблему оцінки більш реалістичної, але ставить важкий питання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктує керівнику, що саме треба взяти до уваги, а що - відкинути. Hо найчастіше це питання переростає в самостійну проблему. Тобто тільки після складання списку всіх ідей, слід переходити до оцінки кожної окремої альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами.

При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору.

Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішення порівняно просто. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема складна і до уваги доводиться приймати безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій судженню і досвіду.

Реалізація. Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з наявної можливості рішення повинне бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, проте буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять у те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справа керівника вибирати, хто повинен вирішувати

Зворотній зв'язок. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. Система відстеження і контролю необхідна для узгодження, зіставлення та оцінки фактичних результатів з поточними, що очікувалися в період прийняття рішення.

Зворотній зв'язок - надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.

Помилки процесу прийняття рішень. Чому одне рішення привело до очікуваного результату, а інше немає?

Можливо в останньому випадку в процесі його прийняття була допущена одна або декілька помилок, до найбільш поширених з яких відносяться наступні:

- було прийнято так зване одностороннє рішення;

- прийняте рішення було зумовлене емоціями;

- був відсутній системний підхід до прийняття рішення;

- при виборі варіантів перевага була віддана "звичній" альтернативі;

- розглядалися тільки позитивні варіанти, можливий ризик не був врахований;

- при прийнятті рішень керувалися припущеннями, приховане бажання і помилковими передумовами, а не достовірною інформацією;

- при прийнятті рішень була допущена поспішність;

- неправильно були витлумачені факти;

- рішення було прийнято імпульсивно.

1.2 Інформаційний ресурс як основний фактор підвищення ефективності прийняття управлінських рішень на автотранспортному підприємстві

На різних автотранспортних підприємствах для прийняття складних управлінських рішень, як па рівні вищого керівництва, так і на рівні окремих функціональних підрозділів, потрібне отримання комплексної інформації у великих обсягах, що характеризує не тільки виробничі умови функціонування, але і всі сторони діяльності автотранспортного підприємства. Прикладом найбільш складних рішенні може служити вибір основних напрямків діяльності підприємства на тривалий період часу. Прийняття кваліфікованого рішення може бути забезпечено лише на основі аналізу всією комплексу зовнішніх умов виробництва та внутрішніх можливостей, а також визначення кількох кращих, з тонкі зору керівництва автотранспортного підприємства, альтернатив напрямки діяльності, всебічної оцінки кожної з альтернатив і вибору з них оптимального або найкращого варіанту.

Після прийняття рішень, що визначають основні напрями розвитку виробництва автотранспортного підприємства, чи рішень про необхідність коректування що розвиваються напрямків його діяльності розробляється перспективний план функціонування автотранспортного підприємства. На цьому етапі роботи особливе значення надається питань розвитку спеціалізації автотранспортних бригад і підвищенню технічного рівня виробництва, що є найважливішою умовою підвищення його ефективності.

Відомо, що використання інформаційних управлінських систем в автотранспортних корпорацій, що представляють собою великі виробничі підприємства, створює умови для системного підходу до підготовки виробництва і розробки оптимальних планів капіталовкладень в розвиток виробництва. Наприклад, найбільша ефективність капіталовкладень у розвиток підприємства може бути досягнута в тому випадку, якщо вони будуть спрямовані на усунення вузьких місць у виробництві і на підвищення продуктивності купа на найважливіших ключових ділянках, що забезпечують підвищення ефективності роботи всього підприємства в цілому. Вибір найкращого варіанту капіталовкладень завжди представляє собою складну багатокритеріальних задач. Ще більш складне завдання являють собою розрахунки, пов'язані з виявленням оптимального варіанту капіталовкладень, спрямованих на розвиток усього виробничого комплексу великого автотранспортного підприємства. При вирішенні такого роду задач доводиться приймати до уваги величезну кількість всіляких факторів (параметрів управління), без урахування яких при плануванні капіталовкладенні можуть бути допущені серйозні прорахунки. Облік і оцінка всієї сукупності факторів можуть бути здійснені лише за допомогою переробки великих масивів даних шляхом залучення для цих цілей управлінських інформаційних систем.

Основне завдання при знаходженні оптимального варіанту капіталовкладень полягає в тому, щоб забезпечити гармонійний розвиток всіх елементів виробничого комплексу як єдиного цілого. Будь-які диспропорції у розвитку окремих складових автотранспортного підприємства можуть призвести до порушення виробничого ритму,

Інформація про використання ресурсів має також важливе значення для виявлення та усунення вузьких місць на виробництві. На основі згой інформації керівники автотранспортного підприємства отримують можливість швидко визначати різні відхилення від запланованого ходу виробництва. Наприклад, вихід з ладу машини, простою техніка, невихід на роботу, тобто все те, що може призвести до порушення виробничих планів, зниження продуктивності праці, зростання витрат виробництва і т.д. Комплексна інформація про використання всіх видів ресурсів, це дасть можливість керівникам підприємства завчасно розкривати причини небажаних відхилень у виробництві та вживати заходів щодо їх усунення.

Інформації про фінансове становище підприємства дає можливість судити про ефективність використання трудових, фінансових, матеріальних та виробничих ресурсів. Великі автотранспортні підприємства на основі фінансової інформації дають оцінку своєї діяльності і в цілому. Оскільки всі дані про витрати по кожному об'єкту вводяться в систему автоматизованої обробки інформації, керівництво має можливість порівнювати поточні витрати виробництва з даннямі за минулі періоди часу. На основі таких даних можуть складатися терміни їх виконання і гістограми, що дозволяють виявляти тенденції відносно зміни витрат виробництва, що є важливим показником діяльності кожного виробничого підрозділу підприємства і необхідною умовою для вироблення відповідних заходів.

Інформація про рівень витрат виробництва по кожному підрядному проекту дає можливість керівникам кожного виробничого підрозділу визначати потребу капіталовкладень для ліквідації вузьких місць за рахунок, наприклад, закупівлі нової техніки, покращення системи внутрішнього виробничого транспорту. На основі виявлених потреб в капіталовкладеннях але кожному підрозділу складається обгрунтована заявка, що подається керівництву підприємства, де заявки від всіх виробничих підрозділів враховуються при визначенні зведеного плану капіталовкладень.

Важливе значення для підвищення ефективності управління виробництвом має також інформація про кадри. Зазвичай в цьому випадку завдання не повинна обмежуватися знаннями про склад і рівень технічної підготовки робітників і керівників усіх рівнів. Особливе значення надається складання ділової характеристики на кожного працівника, що дає можливість просувати по службі найбільш здібних із них. Виявлення таких працівників полегшується за допомогою баз даних і знань, що будуються па основі використання сучасної обчислювальної техніки.

Досвід великих американських фірм підтверджує панівне становище управлінської інформації, як джерела знань про стан зовнішнього та внутрішнього середовища виробництва, без якого прийняття ефективних рішень неможливо, а, отже, неможлива і сама організація виробничого процесу. Таким чином, останнім часом управлінська інформація, представлена в структурованому вигляді, розглядається як один з основних видів виробничого ресурсу. При цьому інформаційний ресурс, будучи нематеріальним ресурсом, виконує роль каталізатора ефективного використання всіх матеріальних ресурсів виробництва.

Прибуток, який отримує сьогодні на виробництві - це результат використання не тільки матеріальних, але й, перш за все, інтелектуальних або інформаційних ресурсів. Американський вчений П. Пільцер [13] підкреслює, що багатство - це продукт не тільки природних ресурсів, а й технологій. З цих двох доданків технології незмінно важливіше. Але що таке сучасні технології? Це, перш за все, інформаційні технології, що дозволяють найбільш ефективно використовувати виробничі технології й беруть участь у виробництві матеріальні кошти. Як підкреслює тог же П. Піьцер, швидкість, з якої розвиваються технології п суспільстві, визначається відносним рівнем його здатності засвоювати і обробляти інформацію. При цьому зростає значення таких нематеріальних факторів, як здатність до творчості, інтелектуальна продукція у вигляді застосування раніше накопиченого досвіду управління, рівень освіти, здатність до сприйняття нової інформації і т.д.

Резюмуючи викладене вище, можна зробити висновок, що сучасні організаційні системи управління виробництвом не можуть ефективно функціонувати без високопродуктивних управлінських інформаційних підсистем. Застосування вказаних підсистем є одним з найбільш перспективних способів вдосконалення систем управління виробництвом з метою підвищення ефективності виробництва в цілому за рахунок підвищення ефективності прийнятих управлінських рішень.

Підвищення ефективності виробництва, поліпшення якості продукції, що випускається, вирішення соціальних та цілого ряду інших проблем на сучасних автотранспортних підприємствах і в об'єднаннях неможливо без комплексного, тобто всебічного знання їх господарської діяльності. Такі знання не можуть бути отримані в результаті простого підсумовування тих конкретних відомостей, якими володіють фахівці, зайняті, наприклад, плануванням, організацією, обліком виробництва та іншими видами функціональної діяльності. Необхідно, щоб конкретні відомості про різні сторони господарської діяльності були досить повні і органічно пов'язані між собою виходячи з єдиної мети, яка визначається отриманням максимально можливого прибутку. Тільки в цьому випадку вони будуть представляти єдину комплексну систему знань, яка може бути справді ефективним засобом вирішення складних практичних завдань.

У самому загальному випадку в процесі функціонування підприємств управління проходить різні етапи: прогнозування, планування, оперативне керівництво, облік і контроль. Кожен з перерахованих етапів спирається на необхідну для його реалізації інформацію, без якої така реалізація практично неможлива.

Для планування діяльності підприємства, у свою чергу, необхідно враховувати попит, обсяги поточних замовлень, потенціал підприємства і наявні в нього ресурси, а також тенденції їх розвитку. Оперативне керівництво підприємством базується на інформації, визначально його поточний стан та його відхилення від запланованого стану на поточний момент часу. Важливе значення для оперативного управління виробництвом має також інформація про діючі на виробничий процес збуреннях.

Облік і контроль засновані на використанні інформації, що визначає планування і витрата що використовуються в процесі виробництва матеріальних ресурсів. При цьому виробничо-господарська діяльність підприємства характеризується сотнями різних показників: трудових, натуральних, умовно-натуральних. Прийняття оптимальних рішень і планів, розробка науково-технічних, соціальних, економічних та інших проблем, пов'язаних з життям колективу підприємства, спираються на аналіз великого числа даних показників. Показники виступають основним інструментом кількісної та якісної характеристики цілей і підсумків господарської діяльності. Проте окремі показники або їх група, взяті самі по собі, без опису і аналізу глибоких внутрішніх зв'язків між ними; не можуть дати повної картини ефективності і якості роботи підприємства. Необхідний комплексний підхід до опису та аналізу системи показників господарської діяльності підприємства, розкриває їх природу і структуру.

Ще більше значення набуває інформація при використанні концепції управління проектами [14, 15].

Отже, розробка і розвиток сучасних методів збору, обробки, зберігання, аналізу та подання інформації для підготовки управлінських рішень є одним з найважливіших чинників вдосконалення технології управління процесом надійної реалізації інвестиційних проектів. Система управління процесом їх реалізації являє собою процес руху й обробки інформаційних потоків за певний управлінський цикл. Звідси і випливають високі вимоги до надійності системи управління інвестиційними проектами, які полягають у своєчасності та раціональності обробки інформаційних потоків і вироблення об'єктивних управлінських рішень за певний період. Саме з інформації починається зв'язок суб'єкта і об'єкта управління. Важливе значення при цьому набуває створення на підприємстві ефективної системи моніторингу навколишнього середовища, що володіє механізмом адаптації. Основним завданнями такої системи є не тільки збір і переробка первинної інформації, по і прийняття оперативних управлінських рішень на місцях у разі виникнення проблем, що вимагають термінового вирішення.

Стосовно до процесу реалізації інвестиційних проектів послідовність акумулювання та обробки масивів інформації умовно можна розділити на декілька взаємопов'язаних етапів. Логічна послідовність цих етапів виглядає наступним чином: формулювання завдання (цілей) з урахуванням параметрів проекту, інтересів та обов'язків кожного учасника його реалізації; вироблення системи основних показників реалізації проекту, збір даних, подання їх у зручному для порівняння вигляді, обробка результатів змін, що відбуваються і ході реалізації проекту і подальша коректування вибраних показників з урахуванням що виникли в процесі виробничого циклу відхилень; забезпечення керуючого впливу на об'єкт управління для ліквідації виникли або можливих відхилень.

Основним принципом та поданої последовтгельності є принцип взаємозв'язку інформаційних повідомлень і основних функцій управління (прогнозування, планування, організація:, контроль, аналіз та реагування). Тільки така взаємозв'язок може забезпечити надійність функціонування системи управління і, відповідно, надійність реалізації проекту в цілому.

Особливу роль в організації управління може зіграти інформація, що представляє собою накопичений досвід управління, який структурується і формалізується у вигляді знань, що використовуються для побудови підтримки прийняття рішень і систем ситуаційного у правління виробництвом.

Система підтримки прийняття рішень є найбільш прогресивним і перспективним засобом, що сприяє ефективному вирішенню проблем. Це пов'язано з тим, що в техніко-економічній області повинні вирішуватися не тільки чисельні, але й логічні задачі.

При вирішенні складних проблем може бути використана методологія автоматизованого конструювання систем. Вона складається з наступних двох основних частин:

- формалізація необхідних технічних та структурних задач проектування систем, пов'язаних з визначенням вимог, описом функцій, формуванням цілей, розробкою альтернатив і знаходженням необхідних рішень;

- управління проектом - органнзаціонная і економічна робота, формулювання завдань, поділ на фази, використання евристик, методів оцінок і прийняття рішень.

При зтом при створенні і проектуванні системи управління проектом використовуються наступні основні методи та процедури;

- методи аналізу (аналіз ризику і чутливості);

- методи організації (розробка структури);

- оптимізаційні процедури (методи математичного програмування);

- процедури прогнозування (регресійний аналіз);

- методи оцінювання (аналіз значимості).

Проте ні методологія, ні експерт не в змозі п окремо вирішити зазначені проблеми. Тільки об'єднання цих складових у системи підтримки прийняття рішень створює передумови для ефективного рішень організаційних, завдань управління.

Досвід вивчення управлінь складними об'єктами та процесами, яким є автотранспортним підприємстві, показав, що основна проблема полягає в описі унікального об'єкта управління, обліку в цьому описі не тільки специфічної структури і способу функціонування, але і поводження людей і можливості еволюції об'єкта в часі. Такий опис складних об'єктів управління дозволяє одержувати і використовувати метод, званий ситуаційних управлінням, коли вибір і прийняття рішень здійснюється на основі змісту ситуацій, що відображають сукупність всіх відомостей про структуру об'єкта управління та його функціонування в даний момент часу і що стоять перед ним цілей. Основою ситуаційних систем управління є знання про об'єкт управління і надходить на вхід інформація у вигляді опису поточної ситуації. На сьогоднішній день експертні я ситуаційні системи управління можна віднести до найбільш передовим і прогресивним принципам побудови організаційних систем управління. Обидва підходи можуть бути об'єднані і, доповнюючи один одного, сприяти найбільш ефективному управлінню та прийняття рішень на динамічних умовах, ринку. Слід зауважити, що експертні та ситуаційні системи управління відносяться до класу інтелектуальних: інформаційних систем управління, функціонування яких, як і будь-яких систем управління складними об'єктами, без інформації про внутрішню і зовнішню середовищі - об'єкта і самої системи управління практично неможливо.

Важливою особливістю інформаційних систем управління є необхідність чіткого розмежування функціональних завдань управління і функцій обробки інформації для їх вирішення. Певну ясність, в це питання допомагає внести класифікація функцій управління, запропонована професором Сичовим ШІ. Відповідно до цієї класифікації, всі функції управління по відношенню до суб'єкта управління підрозділяються на зовнішні і внутрішні. Зовнішні функції зводяться до організації, планування, обліку, контролю і регулювання виробничо-господарської діяльності об'єкта управління. Внутрішні функції управління представляють собою різного роду роботу з інформацією: одержання, збирання, зберігання, обчислювальну обробку, видачу інформації споживачам, прийняття управлінських рішень і втілення їх у управлінський вплив. Іншими словами, внутрішні функції управління - це різного роду процеси перетворення інформації, без яких фізична реалізація зовнішніх функцій управління практично неможлива. При цьому не можна не погодитися з думкою про те, що інформація абсолютно необхідна для будь-якого підприємства.

У міру зростання обсягів виробництва зростають і потреби в коштах зв'язку та інформаційних системах для планування і управління. В інформаційній системі вхідна інформація обробляється відповідно до плану з метою видачі вихідної інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень у сферах планування і контролю. У тих випадках, коли вихідні дані перевершують контрольні межі, видається інформація, яка потрібна для здійснення змін в устрої для обробки даних або зміну у використанні вводяться у виробництво ресурсів. Таким чином, підприємство не може існувати без інформації, бо жодна функція управління не може бути здійснена, якщо не буде забезпечено надходження відповідної інформації до осіб, відповідальним за прийняття рішень. Процес планування залежить від наявності даних для планування, тобто зовнішньої і внутрішньої інформації, необхідної для оцінки альтернативних, видів діяльності. При системному підході до організаційної структури управління автотранспортним підприємством приймається до уваги інтегральна природа потоку інформації, при цьому організаційна структура управління формується з урахуванням центрів ухвалення рішень. Функція, контролю також залежить від потоку інформації, призначеної для порівняння результатів функціонування з встановленими нормами та коригування відхилень.

Резюмуючи викладене вище, можна зробити наступні висновки. Інформація набуває статусу інформаційного ресурсу, який є основоположним чинником підвищення ефективності управління та прийняття рішень, а, отже, підвищення ефективності всього автотранспортного підприємства. Інформаційний ресурс є основним джерелом підвищення рівня досліджувати та керованості підприємством і, тим самим, найважливішим фактором підвищення конкурентоспроможності та інтенсивного шляху розвитку підприємства, як в умовах становлення ринкових відносин, так і по мірі їх розвитку та поглиблення.

У самому загальному випадку інформаційний ресурс управління включає:

- технічне забезпечення або технічні засоби інформаційної системи;

- інформаційне забезпечення, яке представляє собою базу даних;

- програмне забезпечення або інформаційні технології, службовці для переробки інформації.

Більш докладний опис основних компонентів інформаційного ресурси наводиться на рис.1.1.

Тут центральним елементом технічних засобів є ПЕОМ, для об'єднання яких в обчислювальну мережу використовуються спеціальні комунікаційні засоби. Для збору первинних даних на об'єктах управ ління використовується спеціальна вимірювальна техніка та датчики.

Інформаційне забезпечення включає масиви постійної інформації, у яких зберігаються дані, що не змінюються в процесі управління. До таких даними, наприклад, відносяться різні нормативні показники. Масиви змінної інформації представляють собою дані, що описують об'єкт, суб'єкт і систему управління. Зі зміною стану перерахованих учасників в управлінні буде змінюватися і відповідна їм інформація. Масиви оперативної інформації представляють собою дані, які безпосередньо використовуються в процесі управління об'єктом в поточному часі.

Рисунок 1.1 Структура інформаційного ресурсу управління

Програмне забезпечення загального призначення видається інформаційними технологіями, які беруть участь у процесі управління незалежно від характеру розв'язуваної проблеми. Програмне забезпечення спеціального назначення визначається інформаційними технологіями, що використовуються для реішення конкретних проблем.

1.3 Формування інформаційного поля автотранспортного підприємства в зовнішньому середовищі, як найважливіша умова для забезпечення прийняття ефективних управлінських рішень

Велика частина інформації, па підставі якої щодня приймаютьются рішення, виходить неформальним шляхом безпосередньо на виробництво. Проте цієї інформації далеко недостатньо для прийняття рішень але управлінню справами навіть невеликого автотранспортного підприємства. Кількість інформації, яка з'являється в результаті діяльності деякого автотранспортного підприємства і має вплив на успіх ведення справ, а також швидкість, з якою ця інформація змінюється, робить необхідним для керівників застосування формальних методів її збору і обробки.

Кількість інформації і виникаючих при управлінні проблем збільшуються зі зростанням розмірів організації. Проте навіть відносно маленьке автотранспортне підприємство повинно переробляти набагато більший обсяг інформації, ніж це зможе зробити людина. Таким чином, адміністрація навіть такого відносно невеликого автотранспортного підприємства повинна переробляти більше мільйона одиниць інформації в рік. Потік же інформації в дійсно великий організації з десятками тисяч службовців, тисячами різного автотранспорту та оборотними фондами в мільйони доларів вже є незбагненним.

Безліч інформації про конкретних видах діяльності організації є лише невеликою частиною всіх інформаційних потреб автотранспортного підприємства. У більшості випадків тут проблем не виникає. Справжні труднощі з'являються при необхідності стежити за змінами ситуації. Ресурси будь-якої організації постійно перебувають у стані рухомості. У будь-який момент часу до наявності є більший чи менший кількостей запасів, готівкових грошей, прибуткових і витратних рахунків. Підприємство звільняє працівників і наймає нових. Якщо зовнішнє середовище мінливе, то життєво важливі для організації події можуть відбуватися з достатньо високою швидкістю. І якщо адміністрація вчасно не буде отримувати інформацію і реагувати на ці зміни, наслідки можуть бути просто згубними для підприємства.

Справитися з цим потоком інформації так, щоб адміністрація: зуміла приймати ефективні рішення і успішно вести справи автотранспортного підприємства, - у цьому і полягає мета інформаційно-керуючої системи (ІУС),

Таким чином, інформаційно-керуюча систем може розглядається як формальна система для видачі адміністрації інформації, необхідної для прийняття рішень. У її завдання входить видача інформації про минуле, сьогодення і майбутньому. Вона повинна відстежувати всі відносні до справи події в середині підприємства і поза ним. Загальною метою ІУС є полегшення ефективного виконання функцій планування, контролю, виробничої діяльності і процесу управління з цілому. Найважливішою її завданням є видача потрібної інформації за потрібне працівникам у потрібний час.

Необхідно відзначити, що інформаційно-керуюча систем не є єдиною інтегрованою системою для задоволення всіх потреб адміністрації підприємства в інформації. Оскільки може виникнути бажання отримати систему такого характеру, доцільно обговорити наступний аспект. Із-за великих складнощів і високої вартості на реальних автотранспортних підприємствах вірогідність створення такої системи з-за відсутності коштів мала. Тому інформаційно-керуюча систем підприємства може складатися з ряду інформаційних систем, кожна з яких служить для прийняття рішень в деякій конкретній області. Причому побудова такої системи може відбуватися, поступово, починаючи з розшивки самого вузького місця.

Не можна упустити і той факт, що інформаційно-керуюча систем незмінно передбачає застосування комп'ютерів. Дійсно, як уже зазначалося раніше, останні досягнення в галузі технології обробки даних внесли величезний внесок у створення інформаційно-керуючих систем. Деякі типи інформаційно-керуючої системи були б неможливі без тієї швидкості і точності обробки даних, які дають комп'ютери. Однак цілі управління вимагали та інформації, і системи для її отримання задовго до винаходу комп'ютерів.

Комп'ютерна революція призвела до істотних змін у обробці інформації на підприємствах. Одне з досліджень в галузі практики управління показало, що електронна обробка даних та інформаційно-керуючі системи - це два найбільш широко застосовуються в управлінні інструменту. За наявними оцінками, до кінця 2010-х років 90% робочих місць в США буде в якійсь мірі залежати від діяльності з обробки інформації. Витрати па цю діяльність, але деякими оцінками, становлять, по крайній мірі, 70% від валового національного продукту [16, 17].

Суттєвою частю цієї тенденції з'явиться зростання використання ПЕОМ, які вже достатньо точно малі, щоб розташовуватися: на робочому місці керуючого і ціна котрих - вже не дорожче гарною друкарської машинки.

Широке поширення комп'ютерів в організаціях дозволить управлінцям всіх рівнів використовувати у своїй діяльності великі обсяги інформації.

Багато хто до сих пір технологічно слабо оснащені автотранспортні підприємства представляють собою сьогодні сприятливий грунт для застосування мікроелектроніки. Автотранспортні підприємства повинні все ширше використовувати ПЕОМ, різного типу термінали, автоматизовані робочі місця менеджерів, маркетологів, електронних рахунків і т.п. Відкривається перспектива створення повністю автоматизованих систем управління виробництвом.

Завдяки комп'ютерній техніці, окремі керуючі можуть тепер приймати рішення, грунтуючись на інформації, яку готували всередині їхніх підприємств. Внутріфірмові бази даних і знань дозволяють менеджеру отримувати введення про діяльність свого автотранспортного підприємства, при ринках, конкуренції, ціни і прогнозах всього за кілька годин.

Комп'ютери можуть надати керуючим інформацію, необхідну для контролю будь-яку типу, яка допомагає їм порівнювати планові і фактичні результати, рано виявляти розбіжності в них і вносити коректіви для вирішення виниклих проблем. Однак, як і всі інструменти управління, комп'ютеризовані інформаційні системи працюють так, як вони спроектовані. Отже, на наш погляд, необхідно використовувати самі передові методології проектування інформаційно-керуючої системи і способи збільшення їх ефективності.

Не буде перебільшенням відзначити, що мета інформаційно-керуючої системи полягає не тільки в тому, щоб просто видати і обробити деяку інформацію. ІУС повинна бути орієнтована на користувача, тобто інформація, яку вона обробля, повинна служити потребам тих керуючих, які її отримують, і, спираючись на яку вони можуть прийняти ефективне рішення.

При проектуванні інформаційної системи потрібно мати на увазі, що інформаційні потреби керуючих різні і залежать від їх рівня в ієрархії і функціональних обов'язків. Вивчаючи відмінності в інформаційних потребах керуючих, прийнято умовно поділяти види управлінської діяльності на три категорії [18, 19, 20].