Принципы построения структуры организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория организации»

на тему

«Принципы построения структуры организации»

Работу выполнила

студентка группы ГО-03

Новикова Алёна Сергеевна

Работу проверила

к.э.н., доц. Шутова Татьяна Валерьевна

Королев 2012



Введение

Каждый день человечество совершает сотни открытий, мир меняется, а вместе с ним меняются и взгляды людей и их отношения. Даже если сравнить с прошлым веком, произошло множество коренных изменения: тоталитаризм сменила демократия, административно-командная система в экономике перевоплотилась в рыночную. В корни изменилась система управления, исчезла передача линейной ответственности от вышестоящих к нижестоящим без обратной связи, нет больше плановых заданий и жесткой иерархии. А в зависимости от того, как меняются отношения людей, меняется и такое понятие, как «структура организации».

И совершенно не случайным является выбор именно этой темы, ведь во многом существование самой организации зависит от тех принципов, по которым будет построена её структура. От этого зависит и выполнение поставленных организацией целей и задач, зависит так же и то, какими способами они будут выполняться. Структура организации определяет способы взаимодействия её с внешней средой, с другими организациями, а так же способы решения внутриорганизационных вопросов. И самое важное для руководителя ещё на начальном этапе определить и выбрать более комфортную и подходящую структуру. Его выбор будет зависеть и от условий создания организации, от характера деятельности и т.д. А помочь ему в этом выборе может набор соответствующих принципов построения организации.

От того, насколько качественно руководитель проделает эту работу, будет зависеть приближенность его структуры организации к «совершенной». Этим термином принято характеризовать утопическую форму структуры, при которой организация самым наилучшим образом достигает поставленных целей, удовлетворяя при этом потребности своих клиентов, через выгодное и продуктивное распределение сил своих сотрудников и через эффективное взаимодействие с внешнем рынком. И чем ближе организация по своим характеристикам к этому термину, тем успешнее её деятельность

И этот вопрос является важным для абсолютно любой организации, а значит и для любого руководителя. А тем более принимая во внимание сегодняшние тенденции. Ведь если исходить из истории, всего полвека назад в условиях административно-командной экономики, вопрос структуры организации и принципов её построения не изучался практически совершенно. Не решались вопросы соответствия целей и миссии организации с организационной структурой. И это не удивительно, ведь почти каждая организационная структура сроилась по одной и той же бюрократической идеологией, с единым центром принятия решений и жесткой иерархичностью. Не принималось во внимание даже то, что каждая организация имеет свои особенности и не может поддаваться формализации. Не учитывалась и возможная нестабильность управления организацией под условиями внешней и внутренней среды, а ведь в зависимости от этого структура должна подлежать постоянному совершенствованию и корректировке. Это тоже одна из основных задач руководителя - стабилизировать и улучшать структуру своей организации. Но поскольку в то время эти вопросы были не столь актуальны, руководитель не брал на себя решение этих вопросов. Да и изменения во внешней среде протекали не с такой скоростью.

Чего, конечно, не скажешь о сегодняшней рыночной экономике, в условиях которой нужна быстрая реакция руководителя на все изменения внешней среды, для адаптации под них своей организационной структуры. Таким образом, можно сделать вывод об актуальность для рассмотрения этой темы.

При подготовке к данной работе была поставлена следующая цель: изучение принципов построения структуры организации.

Так же были сформулированы следующие задачи:

· Изучение понятия и сущности организации;

· Анализ типов структур организации;

· Выявление положительных и отрицательных черт каждой структуры;

· Раскрытие принципов построения структуры организации на конкретном примере.

Объектом практического исследования было выбрано Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждения «Средняя школа №2» города Красноярск.

Субъектом является организационная структура данного учреждения.

В работе внимание уделено исследованию: сущности организации и её структуре; принципам построения организационной структуры.



Глава 1 Понятие и сущность организации

1.1 Понятие организации

1.1.1 Термин «организация»

Прежде, чем говорить о структуре организации, необходимо разобраться, что собой представляет термин «организация». Есть множество определений и пониманий этого термина. Рассмотрим некоторые из них.

Организация (от фр.organization; от лат.organizo - сообщаю стройный вид, устраиваю) может быть определена как разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую общую цель и действующих на основе определенных принципов и правил.

Организация - элемент общественной системы, самая распространенная форма человеческой общности, первичная ячейка социума.

Организация - объект и субъект общества. Термин "организация" используется в нескольких значениях: во-первых, деятельность, результат деятельности, область деятельности; во-вторых, некоторое социально-экономическое образование, ориентированное на достижение определенных хозяйственных, коммерческих или некоммерческих целей.

Организацией часто называют отдельную фирму как производственную единицу, которая представляет собой единый целостный организм.

Так же организацией можно назвать особую группу людей, если она соответствует данным требованиям:

· наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

· наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

· наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Авторы популярного американского учебника "Основы менеджмента" М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури пишут: "Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей". В качестве одного из признаков организации они указывают наличие хотя бы двух человек, объединенных общей целью и считающих себя частью одной группы. Таким образом, следует полагать, что организация связана с наличием группы лиц, "деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели"[1].

«Организовать» -- значит спланировать процесс и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

1.1.2 Цель и миссия организации

И тем не менее, у каждой организации есть своя цель и миссия, ради которой члены организации и объединяются, решая при этом вопросы формирования структуры, касающиеся:

· ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими;

· формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности [2].

В процессе решения этих вопросов создаётся ещё одно понятие -«организационное взаимодействие». Организационное взаимодействие - это формальные отношения между отдельными позициями управления в рамках структуры[3].

И как было изложено ранее, членами организации создаётся её миссия, и значение определения этой миссии состоит в том:

· представляет собой базис, точку опоры для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач;

· создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

· помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

· вызывает понимание и поддержку внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.).

Можно отдельно выделить и характеризовать, какие бывают предназначения у организации. Их примерная характеристика включает:

· предлагаемые продукты или услуги;

· место и роль в системе рыночных отношений;

· цели организации (выживание, рост, доходность); технологию (процессы, инновации); философию (базовые взгляды, ценности, мотивации); внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания);

· внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом).

Осуществляя свою миссию (предназначение), организация добивается достижения определенных целей - выживания, роста, доходности. Она выпускает определенную продукцию и оказывает услуги, использует различные технологии и т.д.[4].

1.2 Характеристика и типы организационных структур

1.2.1 Общие сведения о характеристике организации и её структуре

Под организационной структурой понимается целостная система, которая специально разрабатывается таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. И, как и любая сложная система, организационная структура имеет свой определённый набор соответствующих характеристик. Эти характеристики складываются из особенностей самой организации. Поэтому необходимо для начала рассмотреть характеристику организации в целом.

В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов.

Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

Горизонтальное разделение труда.

Самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если хотя бы два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.

Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. К примеру, владельцы салонов красоты, одновременно являющиеся его управляющими, могут так же производить услуги или заниматься документацией. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Вертикальное разделение труда.

Так как работа в организации делится на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Исходя из характеристик организации, можно переходить к её структуре. Для успешной работы структуры стоит выделить к её созданию следующие требования:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов[5].

Каждый руководитель должен обязательно учитывать эти требования для создания хороших условий работы организации. Для подтверждения этого факта можно попробовать убрать один из пунктов, то есть попытаться не учитывать его. Уберём, к примеру, «надёжность». Руководитель доносит недостоверную информацию о работе своим подчинённым, даёт не точные данные. Как следствие, ему приносят неверно обработанные отчёты или документы. Работа такой организации в очень скором времени потерпит крах.

Ещё одной важной задачей руководителя в данном вопросе является необходимость обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

· решение одних и также вопросов не должно присутствовать в ведение разных подразделений;

· все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений, а не делиться по всей организации;

· на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

К примеру, отдел кадров, занимающийся управлением персоналом и т.д., не должен заниматься управлением конкретно производства товаров и услуг.

Выделяют три основных типа организационных структур:

· линейная;

· функциональная;

· смешанная.

Но это лишь основные, на практике же их существует гораздо больше. Далее переходим к рассмотрению каждого типа в отдельности.

1.2.2 Линейная организационная структура

Линейная организационная структура - одна из простейших организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейные структуры были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером, который ввел концепцию рациональной бюрократии -свод законов, принципов и критериев иерархической или бюрократической структуры управления. Ниже указаны некоторые из них.

1. Должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.

2. Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля.

3. Управленческая работа основывается на письменных документах.

4. Служащие свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.

5. Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.

6. Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.[7]

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. (Рисунок 1)

Рисунок 1 Линейно организационная структура



Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами управления;

- оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых[5].

1.2.3 Функциональная организационная структура

Если говорить о недостатках предыдущей системы управления, при функциональной структуре они исчезают. Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. (Рисунок 2)



Рисунок 2.Функциональная организационная структура

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления[8].

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия решений[5].

1.2.4 Линейно - функциональная организационная структура

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейно-функциональная структура управления (Рисунок 3)состоит из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным.



Рисунок 3. Линейно-функциональная структура

Достоинства структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным[4].

1.2.5 Адаптивная организационная структура

Такими структурами называют гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

* проектная -- временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

* матричная -- функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение (Рисунок 4)

Рисунок 4. Матричная организационная структура.



Преимущества матричной организационной структуры:

­ активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;

­ гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия[8].

1.2.6 Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная структура управления - это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы (Рисунок 5).

Рисунок 5. Дивизиональная организационная структура



Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками[4].



Глава 2 Принципы построения организационных структур

2.1 Понятие принципов построения организационных структур

Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, которое тесно связанно с целями, функциями, процессом управления, работой руководителей и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют руководители всех уровней, категории и профессиональной специализации. Любую структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы проходили своевременно и качественно. Это и доказывает важность обращать внимание на принципы и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

· в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

· исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.[16]

При разработке принципов и методики создания структуры как устоявшегося набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, прежде всего, необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда можно отнести состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, то есть те потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Чтобы сохранять системность самого подхода к формированию структуры, необходимо помнить следующее:

1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка.

3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния внешней среды на проектирование организации, включает следующие этапы:

I Этап - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

II Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

III Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь )

IV Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

V Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

2.2 Определение обязанностей и полномочий

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации:

линейный функциональный организационный обязанность



2.2.1 Организационные схемы, таблицы

Рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом.

Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Так как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус.

2.2.2 Руководство (справочник) по организационному построению предприятия.

Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики).

2.2.3 Распределение обязанностей

Представляет собой определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).[18]



2.3 Принципы формирования функциональных структур

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии).

Согласно Веберу, бюрократическая структура (к которой относится и функциональная) превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты. Бюрократия отличается от других организаций тем, что она "делает машину немеханическими способами производства".[11]

Принципы эти состоят в следующем:

· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

· вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

· принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые А. Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации "машиноподобным" образом. [12]

К современной структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. [13]

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. [14]

Для примера к некоторым типам структуры организации рассмотрим отдельно принципы их построения.

2.3.1 Принципы построения линейных структур

Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальна иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Вместе с тем есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач.



2.3.2 Принципы построения линейно-функциональных организационных структур

Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект.

Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач.

Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.



Глава 3. Принципы построения структуры организации Муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения «Средняя школа №2» города Красноярск

3.1 Структура организации МБОУ СОШ №2

Школа является базовой площадкой КГОУ ДПОС «Красноярский краевой института повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников образования» по освоению и внедрению в образовательный процесс школы теории и технологии способа диалектического обучения.

Начальная школа -- особый этап в жизни ребёнка, связанный:

* с изменением при поступлении в школу ведущей деятельности ребёнка -- с переходом к учебной деятельности (при сохранении значимости игровой), имеющей общественный характер и являющейся социальной по содержанию;

* с освоением новой социальной позиции, расширением сферы взаимодействия ребёнка с окружающим миром, развитием потребностей в общении, познании, социальном признании и самовыражении;

* с принятием и освоением ребёнком новой социальной роли ученика, выражающейся в формировании внутренней позиции школьника, определяющей новый образ школьной жизни и перспективы личностного и познавательного развития;

* с формированием у школьника основ умения учиться и способности к организации своей деятельности: принимать, сохранять цели и следовать им в учебной деятельности; планировать свою деятельность, осуществлять её контроль и оценку; взаимодействовать с учителем и сверстниками в учебном процессе;

* с изменением при этом самооценки ребёнка, которая приобретает черты адекватности и рефлективности;

Именно развитее всех этих черт и передача необходимых знаний- цель организации МБОУ СОШ №2. И для достижения этих целей данная организация имеет необходимый набор данных, в которые так же входит соответствующая организационная структура.

Организация управленческой деятельности в школе осуществляется на основе демократизации процессов управления, сочетания управления и самоуправления, исходя из задач, поставленных перед администрацией и коллективом школы. (Рис.6)

Рисунок 6. Организационная структура МБОУ СОШ №2

Организационная структура управляющей системы школы состоит из четырех уровней управления:

Первый уровень:

Директор как главное административное лицо, осуществляющее непосредственное руководство школой и несущее персональную ответственность за все, что делается в школе всеми субъектами управления. На этом же уровне находятся коллегиальные и общественные органы управления:

· Управляющий совет школы - коллегиальный орган управления муниципального общеобразовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа №2», состоящий из представителей обучающихся, их родителей (законных представителей) всех ступеней общего образования, педагогических работников школы и представителей общественности, осуществляющий общее руководство школой. Управляющий совет утверждает концепцию развития школы, долгосрочные образовательные программы, локальные акты учреждения и принимает решения по другим важным вопросам жизни школы, не отнесенным к компетенции директора. Кроме того, осуществляет общественный контроль за деятельностью администрации школы (Действует с сентября 2005 года).

· Педагогический совет - высший орган педагогического самоуправления, членами которого являются все учителя и воспитатели школы, а председателем - директор. На своих заседаниях педсовет рассматривает сложные педагогические и методические вопросы, проблемы организации учебно-воспитательного процесса, определяет порядок промежуточной и итоговой аттестации учащихся;

· Общее собрание трудового коллектива - высший орган трудового коллектива, на котором обсуждается и принимается Устав школы, обсуждаются и принимаются «Правила внутреннего распорядка», принимается решение о необходимости заключения коллективного договора его последующее утверждение и т.п.

Общее собрание (конференция) родителей - высший орган родительского самоуправления, обсуждает кандидатуры от родителей в Попечительский совет, Управляющий совет, осуществляет контроль за целевым использованием средств Попечительским советом, разрабатывает рекомендации и предложения об изменении и дополнении Устава Школы, локальных актов Школы, регламентирующих организацию образовательного процесса.

· Попечительский совет - добровольное объединение спонсоров для содействия внебюджетному финансированию школы, помогает совершенствованию материально-технической базы, оказывает социальную поддержку всем участникам образовательного процесса и позволяет установить расширенное взаимодействие с внешкольной средой.

Второй уровень - заместители директора школы по УВР, воспитательной работе, АХР, педагоги-организаторы внеклассной работы, социальный педагог, психологи, организатор ОБЖ и органы, входящие в сферу влияния каждого из членов организации: методический совет, аттестационная комиссия, совет по профилактике правонарушений, комиссия по доплатам и надбавкам. Через этих членов школьной администрации директор осуществляет опосредованное руководство школьной системой.

Третий уровень - классные руководители, воспитатели педагоги дополнительного образования, руководители школьных методических объединений и творческих групп, которые, с одной стороны, выполняют организационно-управленческие функции, взаимодействие с органами общественного управления и самоуправления, а также с родителями и педагогами внешкольных институтов воспитания, а с другой стороны, осуществляют контроль и самоконтроль изменений в учебно-воспитательном процессе и формируют, и развивают деловые качества учащихся. Руководство на этом уровне часто совпадает с лидерством, влияние которого шире по значению и богаче по содержанию, чем обычное управленческое влияние.

Четвертый уровень - учащиеся, органы ученического самоуправления в классах, члены кружков, студий, объединений не только в школе, но и в микрорайоне школы. Участие учащихся в управляющей системе школы и класса обеспечивает формирование и развитие организаторских способностей и деловых качеств личности.

Функциональные обязанности каждого члена администрации четко определены, что помогает им проявлять самостоятельность при принятии управленческих решений, повышает ответственность за свою деятельность.

С целью осуществления связей в структуре управляющей системы: педагогический совет (первый уровень) рассматривает наиболее актуальные проблемы, методический совет (второй уровень) рассматривает реализацию и выбор средств для решения выявленных проблем, а методические объединения (третий уровень) - конкретизируют решение этих проблем в преподавании учебных предметов. [20]

3.2 Недостатки организационной структуры МБОУ СОШ №2 и возможные пути их устранения

В целом структура организации построена на основании главных принципов линейной структуры. И нужно отметить, что построена вполне на высоком уровне, но есть и недостатки. В ходе изучения организационной структуры МБОУ СОШ №2 можно выявить следующие:

1. Слаборазвитая связь между уровнями управления в организации

2. Низкая степень иерархичности в структуре

Эти недостатки не являются масштабными и не наносят огромный ущерб для организации в целом, но устранение их может повлиять на развитие организации и на её деятельность в лучшую сторону.

Для решения первой проблемы предлагается создать совет из представителей каждого уровня, который будет проводить установленные по срокам собрания и выносить общие решения. Таким образом, будет проще контролировать деятельность каждого уровня, а так же применять в действие идеи и предложения гораздо быстрее. Это улучшит и ускорит процесс передачи информации по уровням и создаст благоприятные условия для коммуникативного процесса.

Для устранения второго недостатка в структуре организации можно обратиться к ранее изученным принципам построения структуры организации, следуя которым необходимо определить и обособить каждую из составных частей организационной структуры. После этого в зависимости от поставленных для каждого уровня задач составить иерархическую схему управления в организации, чтобы было ясно, какое звено у какого находится в подчинении.



Заключение

В ходе проведения данной работы была выполнена цель: изучение принципов построения структуры организации. Так же были выполнены соответствующие цели задачи.

Используя внешние источники и лекционный материал по предмету теория организации, были изучено и описано понятие и сущность организации. На основе чего можно сделать вывод, что всё многообразие понятий этого термина можно объяснить важностью организации в жизни общества. Так же можно сказать, что практически всё на сегодняшний день можно формализовать под «организацию».

Были проанализированы типы структур организаций и были найдены как схожие моменты, так и существенные отличия в каждом из них. В каждом типе были выявлены положительные и отрицательные свойства, которые позволяют делать выводы о применении того или иного типа. Для каждого из типов были найдены соответствующие принципы построения организационной структуры, позволяющие наиболее эффективно строить структуру.

И как результат проделанной работы, изученные знания были применены для исследования существующей организационной структуры в МБОУ СОШ №2. В ходе исследования были найдены недостатки в работе структуры организации и были предложены пути их устранения.

В завершении работы хотелось бы подчеркнуть, что разработкой новых принципов создания структур управления в последнее время уделяется всё больше внимания. Всё чаще уже ранние известные, озвученные в данной работе, типы организационных структур смешивают, объединяют и комбинируют. Делается это для того, чтобы приспособить их к условиям функционирования каждой отдельной организации. Структуры упрощаются, но возрастают требования к ним. К таким требованиям можно отнести уменьшение числа уровней управления, быстрая реакция на изменения, повышенное качество продукции и прочные связи с потребителем.