Управление конфликтами как функция менеджера по персоналу

Что делать: провести последовательный анализ возможных препятствий. Составить план действий участников по их преодолению. Разработать систему обнаружения и предупреждения препятствий ("На основании каких признаков можно заранее обнаружить появление препятствия?") и план действий по их преодолению ("Что делать, если препятствие всё же возникнет?").

Результат шестого этапа: разработанная и зафиксированная система обнаружения и предупреждения препятствий; план поддержки изменений.

Подводя итоги, перечислим основные этапы управления конфликтами в организации:

- "фиксация" конфликта: определение участников, предмета конфликта;

- работа с участниками конфликта: формирование доверительных отношений с модератором (менеджером по персоналу) и между участниками, опрос участников, выявление истинных причин (создание карты конфликта), проведение переговоров, ослабление эмоционального аспекта;

- разработка вариантов разрешения конфликта (совместно с участниками и руководством) и выбор оптимального, приемлемого для всех сторон;

- исполнение выбранного варианта разрешения конфликта, контроль исполнения.

В следующей главе будут обрисованы действия менеджера по персоналу по управлению конфликтом на примере реального конфликта между сотрудниками компании "Морской лёд".

3. Действия менеджера по персоналу по управлению конфликтом на примере ООО "Морской лёд"

3.1 Как поссорился Отдел розничных продаж с Отделом маркетинга и рекламы

конфликт трудовой менеджер управление

3.1.1 Инцидент

При подведении квартальных итогов по выполнению плана продаж торговыми агентами компании "Морской лёд" выяснилось, что проценты выполнения плана заметно ниже, чем в предыдущем квартале (когда также не было достигнуто стопроцентное выполнение плана большинством сотрудников). Начальник Отдела розничных продаж на последовавшем на следующий день рабочем совещании объявил торговым агентам, что, во-первых, в связи с этим им не будет выплачена квартальная премия; во-вторых - все торговые агенты должны написать объяснительные записки с указанием причин падения объёмов продаж, причём эти записки должны быть представлены не позже, чем через двадцать минут.

Через двадцать минут после этого объявления начальник ОРП получил десять объяснительных записок и пять заявлений на увольнение. Учитывая, что количество торговых агентов составляло пятнадцать человек, компания "Морской лёд" в ближайшем будущем могла потерять треть личного состава ОРП, занятого активными продажами.

Беглый анализ объяснительных записок показал, что основной причиной снижения объёмов продаж торговые агенты считают плохую работу Отдела маркетинга и рекламы, ответственного за размещение качественной рекламы в СМИ и регулярное снабжение ОРП рекламными материалами для установки их в торговых точках. В большей части объяснительных упоминалось, что проблемы с качеством и количеством рекламных материалов неоднократно доводились до сведения начальника ОРП на еженедельных рабочих совещаниях, проводившихся в течение всего квартала.

Из пяти заявлений на увольнение два заявления были от торговых агентов, работавших в компании более полутора лет, одно заявление от торгового агента с трёхлетним стажем и два заявления - от новичков, находившихся на испытательном сроке (всего в ОРП было трое новичков, работавших в компании менее двух месяцев).

По итогам этого рабочего совещания начальник ОРП написал докладную записку генеральному директору, составленную в довольно резком тоне. Отдел маркетинга и рекламы обвинялся им во всех смертных грехах и, в частности, в падении объёмов продаж.

Генеральный директор "вызвал на ковёр" коммерческого директора и весьма раздражённо потребовал "навести порядок в своей епархии" (в ведении коммерческого директора находились: Отдел розничных продаж, Отдел оптовых продаж, Отдел закупа и Отдел маркетинга и рекламы). Коммерческий директор, начавший работу в компании около полугода назад (в связи с появлением этой должности в Штатном расписании) был возмущён тем, что начальник ОРП подал докладную записку напрямую генеральному директору, минуя его, своего непосредственного руководителя.

Досталось и Отделу персонала: за неосведомлённость об уровне лояльности торговых агентов к компании и за недостаточную проработку системы адаптации новичков в Отделе розничных продаж.

3.1.2 Предыстория

Компания "Морской лёд" возникла в 2007 году. Специализация компании - оптовая торговля замороженными морепродуктами, произведёнными как в России, так и за рубежом (креветка, краб, гребешок, филе рыб лососевых пород; в 2010 году к этому ассортименту добавились ещё и крабовые палочки).

Первоначальная структура компании была довольно проста: во главе стоял сам учредитель (в должности директора), развитием продаж занимались торговые менеджеры (пять человек), был бухгалтер (он же - кадровик), два менеджера по закупу (занимавшиеся также логистикой), юрист (по совместительству - таможенный декларант), складской персонал (два кладовщика, восемь грузчиков) и водители-экспедиторы (пять человек). У директора был секретарь, выполнявший также функции офис-менеджера. IT-обслуживанием занимался внештатный специалист, работавший по договору подряда. Территориально компания занимала небольшое арендованное помещение на окраине города, рядом с ним находился, также арендованный, склад с холодильным оборудованием и стоянка на пять трёхтонных грузовиков-рефрижераторов.

За два года штат компании увеличился с двадцати шести до семидесяти пяти человек, структура усложнилась (Приложение Г).

У компании появилось собственное офисное здание в центре города (часть помещений сдавалась в аренду клининговой компании и адвокатской конторе), Транспортно-складское управление теперь размещалось на территории большой базы за городом.

Постоянное увеличение оборотов компании вело к росту штата, документооборота, управленческих "цепочек". Однако, процедуры ещё не были жёстко регламентированы. Многие вопросы решались устно, простым звонком директору (или руководителю другого отдела). Административно-управленческий персонал компании всё ещё чувствовал себя "единой командой, стоявшей у истоков".

Так, начальником Отдела продаж стал один из пяти торговых менеджеров, работавших ещё в 2007 году; двое других торговых менеджеров стали супервайзерами (и фактически его заместителями); ещё один торговый менеджер остался на прежней должности (переименованной в "торговый агент"), а пятый уволился.

Прежний бухгалтер стала начальником Финансово-экономического отдела, один из прежних менеджеров по закупу стал начальником Отдела закупа, второй же стал менеджером ВЭД. Юрист стал начальником Юридического отдела, а один из прежних водителей-экспедиторов, бывший военный, показавший недюжинные административные способности, был назначен начальником Транспортно-складского управления. Бывший секретарь директора (она же - офис-менеджер с функциями кадровика) стала инспектором по кадрам. Весь остальной персонал был набран в период 2008-2009 г.г.

К 2011 году персонал компании увеличился почти в два раза и составлял уже 135 человек. В структуру добавились новые отделы. Отдел продаж разделили на розничные и оптовые продажи (начальником Отдела оптовых продаж стал один из супервайзеров). Из Юридического отдела выделился самостоятельный Отдел ВЭД. Транспортно-складское управление также разделилось: на Транспортное управление (штат водителей-экспедиторов составлял уже 22 человека) и Складское управление (два склада, Основной и Буферный; 38 грузчиков, работавших в три смены). Появился Отдел персонала (два человека - менеджер по персоналу, ведающий HR-процессами, и специалист по кадровому учёту, занимающийся ведением кадрового документооборота). Также был сформирован Отдел маркетинга и рекламы (маркетолог, копирайтер, дизайнер).

В конце 2011 года в административно-управленческой структуре предприятия появились новые должности: коммерческий директор, финансовый директор (бывшая ранее начальником ФЭО), начальник ОМиР. Учредитель стал генеральным директором.

Территориально весь офисный персонал размещался всё в том же офисном здании, ставшим теперь тесноватым для такого разросшегося коллектива (несмотря на высвобождение площадей вследствие расторжения договоров с арендаторами).

3.1.3 Развитие конфликта

Приход в компанию новых управленцев, с одной стороны, принёс пользу - "свежий взгляд" на положение дел помог выявить некоторые "слабые места" в управленческих процессах, заострить внимание на давних проблемах, ставших привычными и потому особо не обсуждавшихся. По настоянию коммерческого директора - приверженца бюрократической системы ведения дел - были созданы различные регламенты, касавшиеся действий не только сотрудников отделов, находившихся в его ведении, но и других структурных подразделений. Возникла система служебных и докладных записок, разграничения подчинённости, регулярной отчётности по жёстко определённой форме. Была создана система мотивации для торговых агентов и мерчендайзеров в виде бонусов за выполнение регламентов и планов продаж.

Однако, перемены вызвали неудовольствие среди управленцев, выросших вместе с компанией, привыкших решать задачи и проблемы "без регламентов, докладных записок и долгих производственных совещаний". Начальник ОРП, пользовавшийся давним благорасположением учредителя, периодически "забывал" о новой иерархии и обращался прямо к нему. Именно таким образом, например, было получено разрешение генерального директора на замену кондиционера, установленного в помещении ОРП, на новый, более мощный и совершенный аппарат.

Установка нового кондиционера не прошла незамеченной начальником ОМиР (пришедшей в компанию по рекомендации коммерческого директора), также добивавшейся замены устаревшего аппарата в кабинете своих сотрудников. Она обратилась к коммерческому директору со служебной запиской, обрисовывавшей "ужасный микроклимат в кабинете, тесном, тёмном и сыром". Далее в записке говорилось о том, что сотрудники ОМиР нуждаются в более благоприятных условиях для работы, так как труд их интеллектуальный и очень важен для компании. Они же "вынуждены сидеть в тесноте, буквально стол к столу, весь день при искусственном освещении, так как единственное окно слишком мало и к тому же дневной свет загораживается растущими во дворе деревьями", в результате чего снижается как эффективность труда, так и удовлетворённость работой в компании. Коммерческий директор подал докладную записку генеральному, с просьбой разрешить замену кондиционера в кабинете ОМиР, но получил ответ, что средства на развитие офиса пока исчерпаны, поэтому обновление климатических установок откладывается на неопределённое время.

Начальник ОМиР затаила обиду, ещё более усугублявшуюся тем, что ОРП размещался в просторном светлом зале, причём торговые агенты там бывали лишь утром (когда проходили ежеутренние планёрки) и к концу рабочего дня, когда съезжались, чтобы сдать выручку и отчётность. Оба супервайзера и сам начальник ОРП днём, как правило, ездили по торговым точкам, проверяя работу торговых агентов и мерчендайзеров.

Таким образом, в коллективе возникли две коалиции: "старые" управленцы, уповавшие на давние и отлаженные отношения с генеральным директором, и "новые" управленцы во главе с коммерческим директором. Правда, часть сотрудников оставалась в стороне, не примыкая явно ни к одной из "партий".

Обе стороны, находившиеся в глухом противоборстве, не упускали случая "нанести удар" друг другу. Особенно острым было противостояние Отдела розничных продаж и Отдела маркетинга и рекламы. Так, сотрудники ОМиР, с ведома и негласного одобрения своего начальника, затягивали сроки сдачи работ, причём начальник ОМиР их поддерживала, отстаивая на производственных совещаниях в директорате соответствующие планы работы ОМиР, мотивируя это тем, что быстрая работа не может быть качественной, что сама специфика работы дизайнера и копирайтера не позволяет ставить жёсткие сроки своего выполнения (о том, что дизайнер, ответственная также за взаимодействие с изготовителями рекламных материалов, занималась этим участком работы "с прохладцей", в результате чего материалы не всегда поставлялись вовремя - не упоминалось).

Торговые агенты жаловались, что ОМиР не обеспечивает их вовремя рекламными материалами; мерчендайзеры утверждали, что планограммы выкладки товара разработаны плохо; начальник ОРП, мужчина эмоциональный, уверял генерального директора, что начальник ОМиР - самая настоящая диверсантка. А генеральный директор, имевший планы полностью сложить управленческий процесс со своих плеч на членов директората, вяло отмахивался от тревожных признаков и появлялся в офисе всё реже и реже.

Однако, далее игнорировать конфликтную ситуацию было невозможно: увольнение сразу пяти торговых агентов (и растущее недовольство остальных десяти) было если не катастрофой, то чем-то, весьма к ней близким. Генеральный директор поручил менеджеру по персоналу разобраться в конфликте и урегулировать его, а также предотвратить увольнение пяти сотрудников, из которых трое были опытными и потому ценными сотрудниками.

3.2 Работа с конфликтом

3.2.1 Участники конфликта

Менеджер по персоналу составила краткие характеристики на всех участников конфликта. Часть данных была получена после анализа анкет-опросников (такие анкеты были заполнены всеми офисными сотрудниками в ходе недавнего проекта Отдела персонала по определению психологических типов сотрудников), часть - в результате опросов сослуживцев участников конфликта, часть - в ходе собственных наблюдений.

Начальник ОРП, мужчина 29 лет. Тип D (по У.М. Марстону), ярко выражен: доминирование в любой ситуации, любым способом - тон и громкость речи, жестикуляция, энергичность и напористость действий, раздражительность при возникновении препятствий, эмоциональная несдержанность, желание самому принимать решения.

Работает в компании с момента основания в 2007 году, начал торговым агентом (тогда - торговым менеджером), на должность начальника ОРП назначен в 2009 году. Знает всю "подноготную" компании, имеет хорошие отношения с генеральным директором, в том числе неформальные - на почве увлечения тюнингом автомобилей. Генеральный директор считает его хорошим управленцем. Является неформальным лидером среди офисного персонала.

Причиной конфликта считает некомпетентность сотрудников ОМиР.

Начальник ОМиР, женщина 36 лет. Тип C, ярко выражен: стремление к упорядоченности, справедливости, педантичность, неуверенность в условиях высокой неопределённости, речь и манера поведения малоэмоциональны, скорее в официальном стиле, предпочитает действовать по установленным и общепринятым правилам.

Работает в компании с конца 2011 года, с офисным коллективом не сложилось близких отношений (но в своём отделе пользуется авторитетом и расположением сотрудников). Принята на работу по рекомендации коммерческого директора (работали в одной компании в прошлом).

Причиной конфликта считает неблагоприятные для сотрудников ОМиР условия работы (плохой микроклимат в кабинете), которые руководство отказалось устранить.

Коммерческий директор, мужчина 42 лет. Тип С, довольно ярко выражен: стремление к упорядоченности, педантичность, речь и манера поведения сугубо официальны, предпочитает действовать по установленным и общепринятым правилам. Однако, часто проявляется тип D: стремление к лидерству, желание самому принимать решения, раздражительность при возникновении нестандартных ситуаций, "сбоев в хорошо отлаженном процессе".

Работает в компании с конца 2011 года, является одним из давних знакомых генерального директора (работали вместе в 90-х годах, с тех пор контакт не поддерживали - возобновили знакомство и деловые отношения в конце 2011г.).

Причиной конфликта считает несоблюдение сотрудниками компании принятых регламентов и должностных инструкций.

Торговый агент Б., женщина 25 лет. Тип I, ярко выражен: эмоциональна, оптимистична, энергична, речь живая, быстрая, движения порывистые, предпочитает действовать самостоятельно, считая себя "асом своего дела".

Работает в компании с 2009 года, в коллективе пользуется всеобщим расположением из-за "лёгкого и весёлого" характера. Считается одним из лучших работников среди торговых агентов (стабильно высокие показатели выполнения плана продаж - до недавнего времени).

Причиной конфликта (своего желания уволиться) считает недооценку своих способностей и желание "сменить обстановку".

Торговый агент П., женщина 24 лет. Тип S, довольно ярко выражен: дипломатична, довольно эмоциональна, немного неуверенна в себе - если не может понять, "откуда дует ветер", легко идёт на компромисс, стремится "делать, как все" (причём "все" - это лишь признанные ею авторитеты).

Работает в компании с конца 2010 года, в коллективе особо не выделяется. Считается хорошим работником в своём отделе, всегда готовым прийти на выручку в сложной ситуации.

Причиной конфликта (своего желания уволиться) считает "нездоровую обстановку на работе, сложившуюся в последнее время".

Торговый агент Х., мужчина 24 лет. Тип D, довольно отчётливо выражен: энергичный, напористый, эмоциональный, речь громкая, стремится быстро добиться результата своей деятельности.

Работает в компании с начала 2011 года, в коллективе пользуется особым расположением среди сотрудниц - ввиду своего поведения, которое можно назвать галантным; а также из-за бесспорной внешней привлекательности. Считается одним из лучших работников среди торговых агентов (стабильно высокие показатели выполнения плана продаж - до недавнего времени).

Причиной конфликта (своего желания уволиться) считает недооценку своих способностей и отсутствие перспектив карьерного роста.

Торговый агент Л., мужчина 27 лет. Тип C, довольно отчётливо выражен: педантичен, малоэмоционален, стремится к упорядоченности, стабильности.

Работает в компании около 2-х месяцев, на испытательном сроке. Показал себя, как подающий надежды торговый агент: несмотря на то, что довольно долго вникал в курс дела, затем начал работать аккуратно, чётко выполняя все регламенты и инструкции, вовремя сдавая отчётность. По отзыву курирующего супервайзера, это "единственный торговый агент, у которого всегда всё в идеальном порядке".

Причиной конфликта (своего желания уволиться) считает "обманутые надежды: думал, что это стабильная компания с упорядоченными процессами".

Торговый агент Н., женщина 22 лет. Тип I, ярко выражен: эмоциональна, импульсивна, энергична, речь живая, быстрая, движения порывистые, хорошие коммуникативные навыки.

Работает в компании 1,5 месяца, на испытательном сроке. В работе показала себя не слишком удовлетворительно: курирующий супервайзер считает, что у неё "слишком несерьёзный подход к делу", она неаккуратна с документацией, один раз вспылила при разговоре с клиентом, не может (или не старается) запомнить ассортимент продукции и рассказать о нём потенциальным клиентам.

Причину конфликта (своего желания уволиться) поначалу затруднилась объяснить. После некоторых раздумий сообщила, что "всё надоело".

3.2.2 Опрос главных участников конфликта

В результате проведённых опросов были определены главные участники конфликта: начальник ОРП и начальник ОМиР. Коммерческий директор и торговые агенты - участники косвенные.

Менеджер по персоналу провела конфиденциальные беседы с главными участниками, постаравшись вызвать их на откровенность. С начальником ОРП это не вызвало затруднений, постепенно его тон становился всё более эмоциональным, к концу беседы он даже, что называется, "распалился" и выдвинул пару версий (одна - продолжение другой), по его мнению, истинной причины событий.

Итак, в ходе беседы с начальником ОРП была получена следующая информация:

- начальник ОМиР сразу вызвала у него антипатию, несмотря на то, что это привлекательная элегантная женщина - но "что-то в ней не так";

- коммерческий директор "забюрократизировал" работу в компании, это ухудшило положение - скорость коммуникации потеряна, много рабочего времени отнимает составление отчётности по новой усложнённой форме, а также написание докладных и служебных записок по различным мелким вопросам;

- начальник ОМиР "горой стоит" за своих сотрудников, а меж тем их следовало бы уволить за некомпетентность; она и сама некомпетентна, как руководитель отдела;

- начальник ОМиР, по всей видимости, состоит в интимных отношениях с коммерческим директором, и "эта парочка приведёт фирму к развалу";

- начальник ОМиР и коммерческий директор пришли в компанию по заданию рейдерской фирмы, чтобы потом весь бизнес могли забрать конкуренты.

Менеджер по персоналу попыталась выяснить у начальника ОРП, что же "не так" с начальником ОМиР? Немного подумав, начальник ОРП вспомнил, что его школьная учительница русского языка и литературы имела точно такую же манеру поведения и речи, и даже внешне была похожа. А, поскольку он всегда был не в ладах с правописанием ("А сейчас меня заставляют писать всякие докладные записки по сто раз в день!"), учительница в присутствии всего класса нередко называла его "тупицей" и "недоумком", суля ему незавидную карьеру дворника или чернорабочего.

Задав вопрос, были ли проблемы во взаимодействии с Отделом маркетинга и рекламы раньше, до того, как у него появился начальник, менеджер по персоналу получила ответ, что, кажется, не было. До появления ОМиР заказом рекламных материалов занимались супервайзеры. Потом эту функцию передали дизайнеру: она создавала графические макеты, отправляла их изготовителю, затем контролировала доставку материалов в офис и передавала их супервайзерам.

В начале работы дизайнера в компании, конечно, были накладки, но все списали это на неопытность новичка. Потом в течение нескольких месяцев всё было нормально - ситуация начала ухудшаться лишь в последние три или четыре месяца.

Вызвать на откровенность начальника ОМиР оказалось сложнее. Менеджеру по персоналу пришлось довольно долго устанавливать "доверительный контакт", затрагивая в ходе разговора отвлечённые темы в поисках точек соприкосновения с начальником ОМиР, державшейся холодно и официально. Однако, после того, как у обеих сотрудниц выявилась общая проблема частного порядка (слабое здоровье детей-школьников), контакт был установлен.

Побеседовав о причинах детских болезней, способах лечения и профилактики, менеджер по персоналу "вспомнила" о причинах встречи и объяснила начальнику ОМиР, что любой конфликт можно перевести в конструктивное русло, но для этого надо собрать со всех участников всю относящуюся к делу информацию, в том числе точку зрения каждого.

В ходе беседы с начальником ОМиР была получена следующая информация:

- начальник ОРП - несомненно, "любимчик" генерального директора, доказательством этого служит то, что сотрудники ОРП находятся в привилегированном положении - например, в их кабинете недавно был установлен новый кондиционер, хотя в этом не было особой необходимости;

- в чём-то начальник ОРП прав - действительно, сотрудники ОМиР могли бы работать лучше и быстрее; но что можно требовать от людей творческого и интеллектуального труда, вынужденных работать в тесноте, буквально стол к столу, весь день при искусственном освещении - о чём была составлена служебная записка коммерческому директору с тем, чтобы он донёс до генерального директора необходимость улучшения условий труда;

- на просьбу был получен отказ;

- вместе с тем кабинет ОРП, гораздо более просторный и комфортный, с недавно установленным современным кондиционером, практически целыми днями пустует, так как торговые агенты съезжаются в офис утром и вечером, а супервайзеры и сам начальник ОРП в течение дня заняты неизвестно чем и в офисе отсутствуют;

- увольнение торговых агентов не может быть экстраординарным явлением, так как среди людей этой профессии, что общеизвестно, высока текучесть кадров.

Менеджер по персоналу поблагодарила начальника ОМиР за сотрудничество и сообщила, что сделает всё возможное для того, чтобы для сотрудников ОМиР были улучшены условия труда. Но при этом добавила, что в компании "Морской лёд" текучесть среди торговых агентов невысока, что из пяти увольняющихся агентов трое - долговременные, очень ценные сотрудники, а четвёртый - многообещающий новичок. Начальник ОМиР заверила менеджера по персоналу, что готова провести "воспитательную работу" среди своих подчинённых, но настаивает на том, что причина конфликта кроется не в халатности или личностной антипатии, но исключительно в воздействии объективных факторов.

3.2.3 Составление карты конфликта, проведение переговоров

Собрав информацию, менеджер по персоналу приступила к составлению карты конфликта (Приложение Д). Первой проблемой, требующей решения, оказались взаимоотношения начальников двух отделов, так как эскалация конфликта между ними уже сказалась на работе их подчинённых. Второй, не менее важной проблемой, было грядущее увольнение ценных работников. Третьей проблемой было противостояние руководства компании и работников, включая руководителей отделов.

После составления карты конфликта менеджер по персоналу организовала встречу главных участников конфликта. В ходе переговоров были озвучены их потребности и опасения, причина конфликта. Поначалу оба оппонента вели себя настороженно, затем их высказывания стали более эмоциональными. Менеджер по персоналу убеждала обоих собеседников, что без взаимной откровенности "дело не сдвинется с мёртвой точки". После череды взаимных упрёков и обвинений эмоциональный тон переговоров, наконец, перешёл в конструктивное русло. Начальник ОРП откровенно заявил, что, кажется, его предубеждения против начальника ОМиР беспочвенны, так как основаны на случайном сходстве с неприятной персоной из его прошлого (учительницей русского языка). Начальник ОМиР признала, что была обижена невниманием со стороны руководства к "проблеме микроклимата в кабинете", особенно если учесть, что рабочие условия у сотрудников ОРП гораздо более благоприятны. Менеджер по персоналу попросила обоих участников конфликта сосредоточиться на поиске вариантов решения проблемы.

Начальник ОРП, признав, что сотрудники ОМиР, и правда, не имеют хороших условий для работы, предложил такое решение: отдел ВЭД занимает довольно комфортное помещение, более просторное, светлое и лучше проветриваемое, чем кабинет ОМиР. Работа сотрудников отдела ВЭД, в основном, разъездная - они нечасто бывают на своих рабочих местах. Что, если предложить генеральному директору поменять отделы кабинетами? Начальник ОРП был уверен, что "неприхотливые вэдовцы" не будут испытывать особого дискомфорта, заняв кабинет, где сейчас располагается ОМиР. Кроме того, начальник ОРП предложил "замолвить словечко" перед генеральным директором в поддержку этого плана.

Оживившись, начальник ОМиР поддержала этот вариант, прибавив, что её подчинённые однозначно станут работать гораздо лучше - в частности, она лично будет строго отслеживать качество работы дизайнера в части соблюдения сроков поставки рекламных материалов для торговых агентов. Чуть позже она добавила потеплевшим тоном с шутливыми нотками, что "ни за что бы не стала ставить двойки такому отзывчивому человеку, как начальник ОРП, даже если он пишет не вполне грамотно - как все увлекающиеся натуры". Начальник ОРП вернул ей комплимент в юмористическом тоне, сказав, что "был бы рад работать в отделе руководительницы, так пекущейся о благе своих подчинённых - будь в его увлекающейся натуре побольше творческого начала".

Таким образом, поначалу непримиримые участники конфликта завершили свои переговоры уже в дружеском тоне. Консенсус по первой проблеме был достигнут. Поблагодарив обоих участников за сотрудничество, менеджер по персоналу обратила их внимание, что на этом, к сожалению, конфликт не исчерпан: существует ещё напряжённость со стороны коммерческого директора и, что более серьёзно, угроза потери ценных сотрудников. Она предложила начальнику ОРП устроить встречи с каждым из торговых агентов, подавших заявления на увольнение, за исключением торгового агента Н., показавшей себя неудовлетворительно на испытательном сроке. Далее беседа протекала уже без присутствия начальника ОМиР.

Менеджер по персоналу предложила вниманию начальника ОРП характеристики, составленные ею, на его увольняющихся подчинённых. Совместно они наметили план собеседования с каждым из торговых агентов, в зависимости от причин увольнения, указанным каждым из них.

В назначенное время менеджер по персоналу и начальник ОРП провели переговоры с торговыми агентами. Торговому агенту Л. открыто объяснили ситуацию и схему её решения. Л., подумав, согласился "дать компании второй шанс", прибавив, что, в общем, работа в этой компании ему нравится, и отозвал заявление на увольнение. Торговому агенту Х. начальник ОРП дал конфиденциальную информацию о планах расширения Отдела розничных продаж - к концу года планировалось ввести в Штатное расписание должности ещё двух супервайзеров: супервайзер зоны развития и супервайзер по мерчендайзингу. Х. было предложено подумать о работе супервайзера зоны развития. В результате ещё одно заявление на увольнение было отозвано.

Торговый агент П. вела себя на переговорах очень сдержанно. Получив информацию о причинах конфликтах и схеме решения, она смущённо призналась, что, кажется, погорячилась. Заявление на увольнение было отозвано. Торговый агент Б., напротив, вела себя очень эмоционально и настаивала на том, что "ей пора уйти из компании и сменить направление деятельности". Предложение повышения к концу года до должности супервайзера по мерчендайзингу её не заинтересовало. Заявление об увольнении Б. отозвать отказалась.

Таким образом, после проведения переговоров с торговыми агентами, количество увольняющихся сократилось до двух человек - причём один работник (торговый агент Н., на испытательном сроке) не представлял никакой ценности ввиду отсутствия необходимых для работы качеств и мотивации.

Осталась нерешённой третья проблема: глухое противостояние коллектива новым идеям коммерческого директора и опасения коммерческого директора по этому поводу. Менеджер по персоналу снова провела беседу с начальником ОМиР, знакомой с коммерческим директором ещё по прежней работе.

В ходе беседы было выработано решение: чтобы предотвратить дальнейшее падение авторитета коммерческого директора и одновременно сохранить и развить полезные стороны его нововведений, менеджер по персоналу представит свои рекомендации генеральному директору, а начальник ОМиР проведёт неофициальную беседу с коммерческим директором, попытавшись убедить его "быть более гибким", но отдав при этом дань несомненной ценности некоторых предложенных им схем.

Итогом этих действий должно было стать общее собрание офисных сотрудников компании, на котором генеральный директор официально озвучит свою позицию. Предполагалось также выступление коммерческого директора - фактического "преемника" генерального в решении оперативных вопросов.

3.3 Рекомендации менеджера по персоналу по урегулированию конфликта

Менеджер по персоналу представила вниманию генерального директора свой отчёт по проделанной работе в виде заключения с предложениями.

К отчёту прилагалась карта конфликта с пояснениями (характеристики, потребности, опасения участников конфликта). В заключении было приведено краткое содержание проведённых переговоров, результат бесед с торговыми агентами, подававшими заявления на увольнение; предложения состояли из выработанных в процессе работы решений.

Предложение первое: перевести сотрудников ОМиР в кабинет, занимаемый сейчас Отделом ВЭД. Обоснование: в Отделе маркетинга и рекламы четыре сотрудника, занимающих маленький кабинет с не очень благоприятными условиями. Сотрудники, люди умственного и творческого труда, нуждаются в более комфортной обстановке для нормального выполнения своих должностных обязанностей. Кабинет Отдела ВЭД более просторный, светлый и лучше проветривается. Сотрудники же Отдела ВЭД (три человека) менее "привязаны" к своим рабочим местам, часто бывают по долгу службы вне офиса - их кабинет большую часть рабочего дня пустует.

Предложение второе: рассмотреть возможность переезда офиса в другое здание. Обоснование: компания продолжает развиваться, к концу года запланировано расширение штата сотрудников и на этом процесс, скорее всего, не остановится. В нынешнем офисном помещении люди уже сидят скученно, что неблагоприятно сказывается на их работоспособности, удовлетворённости работой и, наконец, на их здоровье. Минувшей зимой в офисе была вспышка респираторной инфекции (на больничном побывало около 40 % офисного персонала), возникшая из-за сочетания факторов: чрезмерная близость рабочих мест (люди заражали друг друга), сквозняки из-за открываемых для проветривания окон, общая стрессогенная обстановка (теснота, неудобство рабочих мест, частые телефонные переговоры сотрудников одного отдела мешают сосредоточиться на работе сотрудникам другого отдела, расположенного в том же кабинете, и т.п.).

Предложение третье: установить целесообразный документооборот. Обоснование: многие сотрудники, работающие в компании не первый год, привыкли решать возникающие проблемы и вопросы устно. Вместе с тем, развитие компании, усложнение иерархии и структуры подчинённости уже не позволяют действовать по прежней схеме. Коммерческим директором была введена новая система передачи информации - исключительно в письменном виде (служебные и докладные записки, разные формы регулярной отчётности). Это вызвало естественное сопротивление, так как значительно снизилась оперативность решения вопросов, увеличился объём "бумажной" работы. Однако, часть простых вопросов действительно имеет смысл продолжать решать на нижних уровнях иерархии, в то время как вопросы и проблемы более сложные, безусловно, следует оформлять документально и выносить на обсуждение директората. Круг этих вопросов можно обговорить на совместном совещании начальников отделов и членов директората. Также следует обсудить целесообразность регулярной отчётности - по некоторым участкам работы она ежедневная. Начальники отделов, хорошо знающие специфику работы, считают, что такая отчётность не может быть показательной и настаивают на том, что достаточно еженедельной, а в некоторых случаях - ежемесячной отчётности. Кроме того, работа по подготовке столь частой (и, в сущности, непоказательной) отчётности отнимает немалую часть полезного рабочего времени сотрудников.

Предложение четвёртое: провести общее собрание сотрудников офиса, руководителей структурных подразделений и высшего руководства во главе с генеральным директором. Тема - нововведения в жизни компании и их цель; сбор предложений по оптимизации рабочих процессов. Обоснование: в трудовом коллективе должна быть информационная открытость, свобода движения информации. В противном случае в организационной культуре появляются такие неприятные явления, как слухи, домыслы, интриги, глухое недовольство, что отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе. Немаловажное значение имеет также поддержание должного уровня репутации компании в глазах её работников - открытость руководства к предложениям и переговорам значительно повышает лояльность рядовых сотрудников - если, конечно, переговоры не останутся "пустым сотрясанием воздуха", а действительно будут приводить к ощутимым результатам.

В заключение менеджер по персоналу предложила ввести в компании проведение периодических психологических тренингов для сотрудников и руководства (привлекая для этого сторонних специалистов), а также командообразующих мероприятий.

Заключение

Итак, в курсовой работе были рассмотрены основные положения, разработанные современной конфликтологией (а также был сделан краткий экскурс в прошлое этой науки): сущность конфликта, его виды, причины, ведущие к конфликту, стратегии конфликтного поведения.

Далее были рассмотрены причины и последствия конфликтов в организациях, рекомендации разных авторов по управлению организационными конфликтами. Были сформулированы основные этапы управления конфликтом.

В третьей главе был описан конфликт между сотрудниками ООО "Морской лёд" и работа менеджера по персоналу по его урегулированию. Сначала было дано описание инцидента и предыстории конфликта. Затем - анализ конфликта (сбор и систематизация информации об участниках, об истинных причинах столкновения), проведение переговоров между оппонентами, собеседования с косвенными участниками и, наконец, составление рекомендаций по его разрешению в виде отчёта менеджера по персоналу с предложениями по дальнейшему улучшению ситуации.

Напомним, что основной причиной конфликта явилось противостояние между начальниками двух отделов, основанное на индивидуальных психологических факторах, с одной стороны, и своеобразной "борьбе за ресурсы", с другой стороны. Это противостояние повлияло на работу их подчинённых: из-за некачественной работы Отдела маркетинга и рекламы существенно снизились показатели работы Отдела розничных продаж. В итоге над компанией нависла угроза увольнения ценных сотрудников, кроме того, в конфликте также принял участие один из топ-менеджеров, воспринявший его, как ущемление своего авторитета.

В ходе работы над разрешением конфликта менеджеру по персоналу удалось перевести "глухую враждебность" между главными участниками конфликта в нормальные отношения, даже сформировать взаимную симпатию. Из четырёх ценных торговых агентов, подавших заявления на увольнение, трое переменили своё решение.

Предложения менеджера по персоналу по дальнейшему улучшению обстановки были приняты: сотрудники ОМиР были перемещены в более комфортное помещение, в их бывшем кабинете разместился Отдел ВЭД. Генерального директора удалось убедить (при поддержке членов директората, нуждавшихся в отдельных кабинетах, соответствующих их статусу) в том, что необходим переезд в более просторный офис - "с запасом" для размещения увеличивающегося штата сотрудников. Начальник Транспортного управления (помимо основных должностных обязанностей, фактически "заведующий хозяйством" компании) взял на себя задачу по поиску подходящего здания. На ближайшее время было запланировано проведение командообразующего тренинга для офисных сотрудников. В офисе провели общее собрание, на котором была озвучена политика информационной открытости и обсуждены самые "проблемные" вопросы. Также на собрании был объявлен конкурс на рационализацию и оптимизацию рабочих процессов, с денежной премией для авторов лучших идей, а в офисе был установлен ящик для сбора предложений.

Проделанная работа по урегулированию конфликта оказалась бы невозможной, не обладай менеджер по персоналу специфическими профессиональными навыками:

- умением выслушать собеседника, установить с ним доверительные отношения, вызвать его на откровенность;

- умением проанализировать ситуацию, выявить мотивы участников, истинные причины конфликта;

- умением организовать и провести переговоры между оппонентами, снять эмоциональную напряжённость, перевести отношения оппонентов из враждебных - хотя бы в ровные деловые;

- умением сформировать конструктивные взаимоотношения, организовать выработку взаимоприемлемого решения;

- и, наконец, умением быть беспристрастной стороной, владеющей своими эмоциями, симпатиями и антипатиями - одним из важнейших качеств для человека, профессиональная деятельность которого заключается в работе с людьми.

Список литературы

Учебники и учебные пособия:

1. Анцупов А.Я., Ковалёв В.В., Социально-психологическая оценка персонала: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 303с.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Конфликтология: учебник для ВУЗов. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 496с.

3. Герчиков В.И., Управление персоналом: учебник для студентов ВУЗов. - М.: Инфра-М, 2008. - 282с.

4. Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н., Кудрявцев С.В., Введение в общую теорию конфликтов. - Юридическая конфликтология, ч.1. - М.: ИНИОН РАН, 1993. - 202с.

5. Козлов В.В., Козлова А.А., Конфликт: участвовать или создавать: бизнес-тренинг. - М.: Эксмо, 2009. - 304с.

6. Левадняя М.О., Конфликтология: учебно-методическое пособие. - Владивосток.: Изд-во ДВГУ, 2008. - 98с.

7. Сасскайнд Л., Шамликашвили Ц., Демчук А. Менеджмент трудных решений в ХХI веке: секреты построения консенсуса, или как сделать так, чтобы довольны были все. / Л.Сасскайнд, Ц. Шамликашвили, А.Демчук. - М.: Изд-во ООО "Межрегиональный центр управленческого и политического консультирования", 2009. - 208с.

8. Управление персоналом организации: практикум / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2008. - 512с.

Периодические издания:

9. Джерелиевская М. Наука поиска согласия: интеграция усилий / М. Джерелиевская // Управление персоналом. - 2005. - № 16. - С. 73-76.

10. Михайлов О.В. К вопросу о конфликтологической парадигме / О.В. Михайлов // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 6. - 2009. - выпуск 3. - С. 230-234.

11. Пашутин С. Управление конфликтами в организациях / С. Пашутин // Управление персоналом. - 2005. - № 16. - С. 77-80.

12. Решетникова К.В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами / К.В. Решетникова // Социологические исследования. - 2008. - № 10. - С.52-61.

13. Стребков А.И., Алдаганов М.М., Антипов В.А. Предметное поле и структура конфликтологии как науки и образовательной дисциплины / А.И. Стребков, М.М. Алдаганов, В.А. Антипов // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 6. - 2009. - выпуск 3. - С.249-261.

14. Щегорцев В. Управление конфликтами как метод руководящей деятельности / В. Щегорцев // Служба кадров и персонал. - 2008. - № 2. - С.67-71.

Интернет-ресурсы:

15. Алгоритм действий по управлению конфликтом. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/algoritm-deistvii-po-upravleniyu-konfliktom

16. Занимательная конфликтология. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/zanimatelnaya-konfliktologiya

17. Компетентность менеджера в конфликте. - Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/konflikt.html

18. Кому война, а кому мать родна. Управление конфликтами в HR. - Режим доступа: http://hrm.ru/db/hrm/DB6F59CEE30F8EE6C32573BC004BC733/category.html

19. Конфликты в организации: пути преодоления. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/konflikty-v-organizatsii-puti-preodoleniya

20. Модерация конфликтов в организации. - Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/ov_701.html

21. Поведение человека в производственных конфликтах. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/povedenie-cheloveka-v-proizvodstvennykh-konfliktakh

22. Роль службы персонала в разрешении и предотвращении конфликтов. - Режим доступа: http://hrm.ru/rol-sluzhby-personala-v-razreshenii-i-predotvrashhenii-kofliktov---intervju-s-leonidom-zabezhinskim-direktorom-upravlenija-po-rabote-s-personalom-kompanii-ibs

23. Трудовой конфликт на заводе Maruti Suzuki привел к убийству директора по персоналу. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/news/trudovoy-konflikt-na-zavode-maruti-suzuki-privel-k-ubiystvu-direktora-po-personalu

24. Управление конфликтами в социально-трудовых отношениях: документальное обеспечение. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/upravlenie-konfliktami-v-socialno-trudovyh-otnosheniyah-dokumentalnoe-obespechenie

25. Управление конфликтами: основные методы и варианты действий. - Режим доступа: http://hrm.ru/upravlenie-konfliktami-osnovnye-metody-i-varianty-dejjstvijj

26. Энергию конфликта - в мирное русло! - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/energiyu-konflikta-%E2%80%94-v-mirnoe-ruslo

Приложения

Приложение А

Типы конфликтных личностей

Тип личности	Характеристика поведения	Способы общения
Демонстративный	Стремится всегда быть в центре внимания, пользоваться успехом, является инициатором споров, проявляет при этом излишние эмоции	Дать возможность "выпустить пар" Смотреть прямо в глаза Обращаться подчёркнуто уважительно
Неуправляемый	Отличается импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля	Остановить требованием соблюдать правила делового общения и перенести встречу на другое время
Ригидный	Негибкий, честолюбивый, с завышенной самооценкой, не желает и не умеет считаться с мнением окружающих, несамокритичный, болезненно обидчивый, склонен вымещать зло на окружающих, нередко бесцеремонен и груб	Действовать только на основе "буквы закона" с соблюдением всех формальностей Остановить требованием предоставить соответствующие документы Требовать подавать информацию (претензии) в письменном виде
Сверхточный	Добросовестный работник, особо скрупулёзный, излишне требовательный ко всем, начиная с себя, отличается мелочностью, подозрительностью, мнительностью, медлит с решением практически любого вопроса	Демонстрировать своё дружеское расположение и почаще хвалить Ставить конкретные сроки выполнения задач Чётко и в письменном виде обозначить ответственное лицо
Сверхпокладистый	Сознательно уходит от конфликта, перекладывает всю ответственность в принятии решения на других, беспринципный в своём стремлении "угодить всем"	Выражать своё принятие этого человека вне зависимости от того, что он делает - тогда ему не придётся добиваться расположения столь непродуктивными способами
Манипулятор	Целенаправленно конфликтная личность, готов к конфликту в любой момент ради достижения собственных целей, склонен к манипулированию окружающими в своих интересах	При первых признаках манипулирования "поставить вопрос ребром", "расставить все точки над i" - лучше обострить взаимоотношения с ним, чем хронически "играть в его игры"

Приложение Б

Этапы конфликта

Приложение В

Карта конфликта

Приложение Г

Организационная структура ООО "Морской лёд"

Приложение Д

Карта конфликта между сотрудниками ООО "Морской лёд"

Стрелками обозначены "векторы напряжённости" во взаимоотношениях

Размещено на Allbest.ru