Основные пути улучшения системы управления на примере ООО "Мегалит"

Коэффициент К5 (отношение ликвидных активов к краткосрочной задолженности) постоянно повышается. В 2007 г. он составлял 0,15, в 2008 г.- 0,19, а в 2009 г. -0,20. Это говорит о том, что предприятие в 2009 г. имело возможность денежными средствами сразу погасить 20% краткосрочной задолженности, в то время, как в 2008 г. оно могло погасить 19%, а в 2007 г. всего 15%. Поэтому повышение коэффициента является положительным моментом, но в то же время его значение недостаточно.

В целом можно сделать вывод, что предприятие является достаточно кредитоспособным. При рассмотрении отношения дебиторской задолженности к выручке заметен рост коэффициента в 2009 до 0,013, это говорит о том, что произошло замедление оборачиваемости дебиторской задолженности. Недостаточным является значение коэффициента, несмотря на его постоянный рост, характеризующего отношение ликвидных активов к краткосрочной задолженности. Показатель на конец 2009 г. составил 0,20, когда должен быть не менее 0,25-0,30, это говорит о том, что у предприятия недостаточно денежных средств, чтобы сразу погасить всю задолженность. Важным является то, что у предприятия достаточно собственных источников, чтобы погасить всю краткосрочную задолженность, На конец 2009 г. на погашение задолженности ушло бы 71% всего капитала предприятия.

На основании проведенного анализа "Мегалит" можно сделать заключение о ликвидности баланса, его платежеспособности и кредитоспособности.

1. У ООО "Мегалит" наблюдается стабильное повышение коэффициента абсолютной ликвидности. В 2009г. он составил 0,20. В соответствии с нормой он должен быть ? 0,25. Следовательно, у предприятия еще недостаточно денежных средств, чтобы рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам.

2. В 2009г. произошло увеличение денежных средств по сравнению с 2008г. на 611 тыс. руб. (в основном за счет роста дебиторской задолженности на 584 тыс. руб.). Текущие платежи в 2009г. снизились на 259 тыс. руб. Несмотря на это нехватка денежных средств для погашения всех обязательств составляет 2302 тыс. руб.

Низкое значение коэффициента восстановления платежеспособности (0,77, когда он должен быть ? 1) говорит о том, что предприятие в течение 6 месяцев не сможет восстановить свою платежеспособность.

3. При анализе кредитоспособности ООО "Мегалит" было выявлено, что на предприятии в 2009 г. наблюдается снижение краткосрочной задолженности. Положительным является то, что у предприятия достаточно собственных источников, чтобы погасить всю краткосрочную задолженность. В 2009 г. предприятие для этого могло затратить 71% собственного капитала. Но отрицательным моментом является, что у ООО "Мегалит" недостаточно денежных средств для того, чтобы произвести оплату всех краткосрочных обязательств.

Но в целом, по показателям, предприятие в принципе является кредитоспособным, происходит рост выручки, ее размер на 1 руб. собственного капитала составил в 2009 г. 12,54 руб., что также является хорошим моментом на предприятии.

4. Баланс в "Мегалит" не является абсолютно ликвидным из-за нехватки денежных средств для погашения наиболее ликвидных обязательств. В конце 2009г. предприятие могло оплатить абсолютно ликвидными средствами только 19,85% своих краткосрочных обязательств, что говорит о их нехватке.

Таким образом, финансовое состояние "Мегалит" является не совсем устойчивым, имеет низкий уровень платежеспособности, но заметны тенденции к его улучшению, это сопровождается незначительным ростом коэффициентов.

SWOT-анализ ООО "Мегалит"

Оценка сильных и слабых сторон потенциала предприятия и внешней среды представлена в таблице 12.

Таблица 12. SWOT-анализ ООО "Мегалит"

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Угрозы	Возможности
МАРКЕТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов		Благополучное финансовое состояние фирмы
ПРОИЗВОДСТВО	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции	Очень "скудный" ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

Неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Глава 3. Пути улучшения структуры менеджмента на ООО "Мегалит"

3.1 Обобщённая оценка системы менеджмента на ООО "Мегалит"

Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, вышестоящую организацию - ОАО "ЗМЗ");

надо стремиться к минимальному числу уровней управления;

каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Анализ существующей организационной структуры управления ООО "Мегалит" показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

излишние ступени и звенья в управляющей системе;

двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;

высокая степень централизации управления;

низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;

неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

трудность в прохождении информации между отделами, службами.

По оптимальным научно обоснованным нормативом управляемости, количество структурных подразделений или подчиненных руководителей того и другого уровня управления на руководителя или специалиста не должно превышать 5-7 единиц.

В существующей системе управления имеет место дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами. Так, главному инженеру подчинены несколько структурных подразделений. Одним из недостатков, кроме перечисленных, является дублирование ответственности ведущими специалистами. Анализ функций отдела маркетинга показывает, что в целом он соответствовал тем требованиям, которые ранее предъявлялись к системе маркетинга на предприятии, и на тот момент обеспечивал достаточно эффективную маркетинговую деятельность ООО "Мегалит". Но в действительности некоторые из этих функций по разным причинам выполнялись службой маркетинга не в полной мере.

Так, например, выполнение комплексных маркетинговых исследований службой маркетинга практически не проводились.

Бюро маркетинговых исследований и новых форм деятельности, в функции которого входило изучение потенциальных рынков сбыта для продукции ООО "Мегалит", тенденций потребительского спроса и выдвижение идей новых видов продукции и новых форм деятельности предприятия, ранее было расформировано. Отдел маркетинга обеспечивал постоянное участие предприятия в специализированных выставках и автосалонах в России, странах СНГ и дальнего зарубежья, публиковал информацию в периодической научно-технической литературе, издавал информационно - рекламные листы. Ежегодно организовывались ярмарки - продажи выпускаемой продукции в целях привлечения новых покупателей и поиска новых форм работы. Ежегодно проводился анализ объема продаж дилерами завода в млрд. руб., хотя, подобная информация не всегда имела ценность. В планах отдела Маркетинга необходимо проводить замеры затрат на единицу продукции в тот или иной регион, т.е. определить свое реальное положение, место продукции в том или ином регионе. Кроме того, необходимо собирать данные о причинах уменьшения или увеличения объема продаж, мотивы покупательского поведения в отношении продукции ООО "Мегалит" . Особое значение маркетинг имеет в сфере внешнеэкономической деятельности. В условиях ожесточенной конкурентной борьбы на мировом рынке для увеличения в экспорте доли продукции машиностроительных отраслей недостаточно поддерживать высшие технические параметры. Необходимо тщательно учитывать специфику потребительских требований в различных странах, анализировать деятельность основных фирм-конкурентов, вести широкую рекламную работу, выбирать оптимальные формы и методы сбыта и т.д. Без этого невозможно достичь стабильных положительных результатов в экспортной деятельности. Практика показывает, что качество маркетинга в этих условиях играет не меньшую (если не большую) роль, чем качество экспортируемой продукции, ее технический уровень. Анализируя деятельность диспетчерской службы предприятия, выявлен ряд существенных недостатков:

руководителем данной службы является человек, не имеющий должной квалификации и опыта работы в данной области;

отсутствует хранение информации;

анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;

информация, выдаваемая службой, часто бывает уже устаревшей; нет взаимодействия с различными отделами, службами и производственными подразделениями завода.

3.2 Предложения по улучшению структуры менеджмента

Для устранения недостатков, указанных в п 3.1. предлагается:

1. Вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Он будет являться самостоятельным структурным подразделением и находится в подчинении у генерального директора завода.

Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:

получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;

осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;

контролировать обеспеченность основного производства сырьем,

необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;

составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений комбината, выявлению внутрипроизводственных резервов.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской службой будут заключаться в следующем:

высокой скорости и точности обработки информации;

быстрым поиском необходимой информации;

свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;

сокращением потери рабочего времени;

сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.

Введение информационно-аналитического отдела на заводе приведет к сокращению значительного числа работников аппарата управления.

В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок.

Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления.

Предлагается провести следующие сокращения:

· В расчетном отделе необходимо сократить младшего бухгалтера и бухгалтера-калькулятора, т. к. их функции заменит компьютер.

· Отдел снабжения: начальника отдела и четырех экспедиторов, оставив в должности логиста одного человека.

· В планово диспетчерской службе при этом сокращаются 4 человека - оператора.

· В отделе кадров: табельщика.

· В экономическом отделе отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.

Данные сокращения не повлекут за собой снижение эффективности управления заводом, наоборот, они будут способствовать:

уменьшению бюрократических барьеров;

снижению затрат на аппарат управления;

повышению скорости прохождения информации;

сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности работников.

2. Для обеспечения достаточной эффективной маркетинговой деятельности ООО "Мегалит" предлагается создать бюро внешнеторговой деятельности (БВТД) в структуре Отдела маркетинга из существующего персонала с основными задачами:

- информационно-аналитическая поддержка деятельности ООО "Мегалит", направленная на выявление и развитие конкурентных преимуществ на рынках сбыта автомобильных компонентов;

- формирование краткосрочных (год и менее планов продаж продукции ООО "Мегалит";

- обеспечение продаж продукции ООО "Мегалит" на внешнем и внутреннем рынках;

- совершенствование процессов товародвижения;

- управление хранением, отгрузкой и доставкой продукции ООО "Мегалит"" с использованием оптимальных схем логистики;

- организация и развитие системы сервисного обслуживания продукции;

- минимизация рисков неполучения расчетных средств за реализуемую продукцию ООО "Мегалит";

- формирование ценовой политики ООО "Мегалит" с учетом конъюнктуры рынка;

- организация рекламно-выставочной деятельности для повышения имиджа ООО "Мегалит" и увеличения спроса на продукцию;

3. Для устранения недостатков в структуре управления ООО "Мегалит" необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По нашему мнению при совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

принцип распределения персонала. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Помимо указанных принципов при совершенствовании структуры управления необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

Т.е. сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

3.3 Расчет экономического эффекта от мероприятия

Важным аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности мер, направленных на совершенствование структуры управления. Выше предложенные мероприятия по совершенствованию структуры управления направлены на улучшение экономических параметров производственно-хозяйственной деятельности завода. Рассчитаем экономический эффект от мероприятий по сокращению численности работников аппарата управления. Необходимые данные для расчета представлены в таблице 13.

Таблица 13. Исходные данные численности персонала мероприятий по сокращению

Наименование показателей	Количество
1. Численность рабочих и служащих, высвобождаемых в результате предлагаемого мероприятия, чел.	13
2. Среднемесячная заработная плата одного работника по группе высвобождаемых, руб.	13500
3. Отчисления во внебюджетные фонды на одного работника, руб.	3780
4. Расчетная численность промышленно-производственного персонала, чел.	1420

Расчет экономического эффекта производится в несколько этапов:

1. Экономия по фонду оплаты труда составит

Э_фот = Зср * n = 13500 * 13 = 175500 руб.,

где З_ср- среднемесячная зарплата работника,

n -количество человек;

За один месяц экономия по фонду оплаты труда составит 175 500 руб., за год - 2 106 тыс. руб.

2. Экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды

Э_{вн.фонды} = О * n =3780 * 13 = 149 140 руб., за год - 589 680 руб.,

Где О - среднемесячные отчисления во внебюджетные фонды на одного работника,

n -количество человек;

3. Годовой экономический эффект по расходам на оплату труда и отчислениям во внебюджетные фонды

Э_г = Э_фот + Э_{вн.фонды} = 2 106 000 руб. + 589 680 руб. = 2 695 680 руб.

4. Прирост производительности по предприятию в % рассчитывается по формуле:

(3.1)

где Чс - численность работников высвобожденных в результате предложенного мероприятия,

Чппп - расчетная численность промышленно-производственного персонала предприятия.

Из расчета видно, что годовой экономический эффект от высвобождения работников управления составит 2 695 680 руб., однако с введением предлагаемых нами служб он уменьшится на сумму затрат, связанных с принятием новых работников в количестве 4 человека с заработной платой 12000 руб. в месяц, что в год составит 576 т. руб. и расходами на взносы во внебюджетные фонды 3360 на человека ( в год 483 840)

576 000 + 483840 = 1 059 840руб

Таким образом, снижение фонда заработной платы составит:

2 695 680 -1 059 840=1 635 840руб.

5. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования:

ВП = ЧР ГВ (3.2)

РП = ЧР ГВ ДВ (3.3)

где ЧР - среднесписочная численность работников предприятия;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником;

ДВ - доля реализованной продукции в валовой продукции.

До внедрения предполагаемых мероприятий:

ВП = 1420 10 122 = 14 374 т.руб.

После внедрения:

ВП = 1411 11 172 = 15 764 т.руб.

6. Повышение скорости прохождения информации приведет к ускорению оборачиваемости оборотного капитала:

, (3.4)

где ВП - выручка от продажи;

Сок - среднегодовая стоимость оборотного капитала.

Прямой коэффициент оборачиваемости показывает величину реализованной продукции, приходящуюся на один рубль оборотных средств. Увеличение этого коэффициента означает рост числа оборотов и ведет к тому, что растет объем реализации на каждый вложенный рубль оборотных средств.

Введение перечисленных мероприятий позволит ООО "Мегалит" получить дополнительную прибыль, представленную в таблице 14.

Таблица 14. Экономический эффект от предлагаемых мероприятий

Показатель	До внедрения предложений (тыс.руб)	После внедрения предложений (тыс.руб)
Выручка от продажи, руб.	14 374 000	15 764 000	+1 390 000
Численность работников, чел.	1 420	1 407	-13
Фонд заработной платы, руб.	2 695 680	1 059 840	-1 635 840
Коэффициент оборачиваемости	3,4	3,92	-0,52
Прибыль до налогообложения, руб.	6 351 000	8 915 000	2 564 000

Анализируя данные таблицы, видно, что за счет повышения производительности труда выручка от продаж увеличилась на 1 390т.руб, за счет сокращения численности работников на 13 человек снизился фонд заработной платы на 1 635 840 рублей, за счет повышения скорости прохождения информации коэффициент оборачиваемости возрос на 0,52.

Т.е. экономическая эффективность составила (8915000 - 6351000) = 2 564 000 руб.

Предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию организационной структуры управления ООО "Мегалит".

Заключение

Целью дипломной работы явилось рассмотрение системы управления организацией на примере ООО Литейный завод "Мегалит". Также в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления

В ходе исследования были рассмотрены и решены следующие задачи:

1. Определены теоретические основы управления предприятием; Рассмотрено предприятие как объект управления, раскрыты факторы влияния на систему управления

2. Рассмотрена система управления предприятием ООО "Мегалит", где предоставлена общая характеристика самого предприятия, финансовое состояние, проанализирована организационная система предприятия, проанализирована внутренняя и внешняя среда, предоставлен SWOT-анализ

3. Дана оценка состояния организационной структуре предприятия. Анализ существующей организационной структуры управления ООО "Мегалит" показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

излишние ступени и звенья в управляющей системе;

двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;

высокая степень централизации управления;

низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;

неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

трудность в прохождении информации между отделами, службами.

4. Предложены рекомендации по совершенствованию некоторых проблем в организационной структуре предприятия и эффективности производственной деятельности в ООО Литейный завод "Мегалит";

• Вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Он будет являться самостоятельным структурным подразделением и находится в подчинении у генерального директора завода.

• Для обеспечения необходимой эффективной маркетинговой деятельности ООО "Мегалит" предлагается создать бюро внешнеторговой деятельности (БВТД) в структуре Отдела маркетинга из существующего персонала

• Для устранения недостатков в структуре управления ООО "Мегалит" необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию, т.е. сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

5. Дана экономическая оценка разработанным предложениям, которая показала, что за счет повышения производительности труда выручка от продаж увеличилась на 1390т.руб, за счет сокращения численности работников на 7 человек снизился фонд заработной платы на 1 635 840 рублей, за счет повышения скорости прохождения информации коэффициент оборачиваемости возрос на 0,52.

Т.е. экономическая эффективность составила (8915000 - 6351000) = 2564000 руб.

Таким образом цель достигнута, задачи решены

Список литературы

Антошев В.А., Уварова Г.В. - Экономический советник менеджера. - Минск, 2003

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2000.

Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2001.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2003.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Фирма Гардарика, 2002.

Герчикова И.П. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2002.

Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: Банки и биржи, 2003.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: МНИИПУ, 2001.

Думачев А.П. Эффективная система организации производства. - М.: Экономика, 2001.

Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2000.

Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 2001.

Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2003.

Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2002.

Керашев М.А. Экономика промышленного производства. - К., 2001.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002.

Ковалев В.В. Управление финансами: учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС 2001. - 160 с.

Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. -192 с.

Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - СпБ.: ГМП "Формикс", 2003.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2001.

Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.: Дело, 2001.

Омаров А.А. Экономика производственного объединения, - М.: Экономика, 2001.

Организационные структуры управления производством. / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. - М.: Инфра-М, 2002.

Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003.

Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Менеджмент организации.- М.: ИНФРА-М, 2003.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО "Новое знание", 2003.

Соловьев Б.А. Маркетинг. - М.: Изд-во Рос. эконом. академия, 2003.

Соломатин Н.А. Оперативное управление производством. М.: ГАУ, Ротапринт, 2001.

Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.ю: "Апалис", 2003.

Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 2000.

Фатхуддинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2001.

Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М.: Академия организационных наук, 2002.

Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. - 4-е изд., перераб и доп. - М.: Изд-во "Перспектива", 2003.

Финансы предприятий. / Под ред. Е.И. Бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

Хеддервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002

Экономика предприятия. / Под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

http://www.rosalit.ru/rus/partners

http://www.zmz.ru