Анализ системы управления ОАО "Мегафон-Ритейл"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические аспекты анализа системы управления предприятием

1.1 Анализ внутренней среды организации

1.2 Анализ внешней среды организации

1.3 SWOT анализ предприятия

Вывод по главе 1

Глава II. Анализ системы управления на примере ОАО «Мегафон-Ритейл»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ внутренней среды предприятия ОАО «Мегафон-Ритейл»

2.3 Анализ внешней среды предприятия ОАО «Мегафон-Ритейл»

2.4 SWOT анализ предприятия ОАО «Мегафон-Ритейл»

2.5 Рекомендации по совершенствованию системы управления предприятия ОАО «Мегафон-Ритейл»

Вывод по главе 2

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учётом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.

Анализ системы управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды. Для принятия эффективных и грамотных управленческих решений в условиях столь динамичного развития рынка предприятию необходимо рассматривать целый комплекс экономических показателей, чётко отражающих сложившуюся ситуацию, как на самом предприятии, так и вне него.

Именно поэтому так актуальна рассматриваемая тема, так как анализ системы управления важен для любого предприятия. Он позволяет выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения её выживаемости на рынке.

В данной курсовой работе рассмотрена управленческая деятельность ОАО «Мегафон-Ритейл».

Цель курсовой работы - провести анализ существующей на предприятии системы управления, оценить её сильные и слабые стороны, элементы внешней среды, а также привести рекомендации по усовершенствованию деятельности предприятия.

Объектом работы является управленческая деятельность предприятия, а предметом - ОАО «Мегафон-Ритейл».

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы управленческой деятельности предприятия;

- дать общую характеристику деятельности ОАО «Мегафон-Ритейл»;

- представить результаты SWOT - анализа деятельности ОАО «Мегафон-Ритейл»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления предприятия ОАО «Мегафон-Ритейл».

При выполнении курсовой работы были использованы работы специалистов в области менеджмента: Веснин В. Р., Виханский О. С., Драчёв Л. И., Литвак Б. Г., Мухин В. И., Фатхутдинов Р. А.

Работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка литературы, приложений.

управление внешняя среда

Глава I. Теоретические аспекты анализа системы управления предприятием

1.1 Анализ внутренней среды организации

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником её жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже её гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера [11, с. 84].

Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха предприятия.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание её внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

В управлении внутренние переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей, все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга [11, с. 91].

Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы, организационные структуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения, нормы, правила и процедуры. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации [11, с. 97].

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культура для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит своё взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то её сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придаёт организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому, изучая внутреннюю среду, нужно концентрировать внимание на то, какие угрозы и какие возможности она таит в себе [11, с. 105].

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

1.2 Анализ внешней среды организации

Современная внешняя среда организации характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во всё возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне [11, с. 111].

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации, её исследования с учётом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяется изучению лишь отдельных её факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала [12, с. 97].

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п.. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как: общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, даёт организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на компоненты макроокружения [11, с. 127].

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента:

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на её деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для неё. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

Участие в профессиональных конференциях;

Анализ опыта деятельности организации;

Изучение мнения сотрудников организации;

Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем [11, с. 134].

Система анализа макроокружения даёт необходимый эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством, и даёт ему необходимую информацию. Если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации, и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.

1.3 SWOT анализ предприятия

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.

В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:

функционально-стоимостной анализ.

При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.

бенчмаркинг.

Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на

предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции.

анализ полей бизнеса.

Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.

классический сравнительный анализ.

При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.

сравнительный отраслевой анализ.

Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.

Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков.

Как правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновременно. Так, например, компания "Даймлер-бенц", в своем анализе внешней среды успешно использует анализ полей бизнеса, классический сравнительный анализ и сравнительный отраслевой анализ, что позволяет фирме контролировать изменения на рынке, чувствовать тактику конкурентов, влиять на ценообразование на своем сегменте рынка. Альтернативы, появляющиеся в ходе анализа, позволяют спрогнозировать сценарии возможного развития будущего и создать выгодные для компании условия.

Анализ среды, как он проводится в стратегическом менеджменте, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat)

является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра-тегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен кон-кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо-ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро-зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каж-дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож-ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте-ны при разработке стратегии поведения организации.

Вывод по главе 1

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. Система управления включает в себя: структуру управления, технику управления, функции управления, методологию управления.

Именно система управления организации имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придаёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях.

Глава II. Анализ системы управления на примере ОАО «Мегафон-Ритейл»

2.1 Характеристика предприятия

Точкой отсчета в истории «МегаФона» можно считать 17 июня 1993 года, когда в мэрии Санкт-Петербурга было зарегистрировано акционерное общество закрытого типа «Северо-Западный GSM». 

В коммерческую эксплуатацию сеть GSM в Санкт-Петербурге была запущена в январе 1995 года. За первые 12 месяцев работы компания подключила 8 тысяч абонентов. Сотовый телефон в те годы весил до трех килограммов и при стоимости несколько тысяч долларов, безусловно, был доступен весьма ограниченному кругу клиентов. 

С 1997 года компания начала экспансию в регионы северо-западной части России. Популярность услуг мобильной связи была настолько высока, что даже экономический кризис 1998-го не привел к снижению темпов развития оператора. Уже в 1999 году сотовая связь впервые заработала на трех узловых станциях питерского метро: Санкт-Петербург стал пятым городом в мире, где мобильная связь спустилась под землю. 

В 1999 году «Северо-Западный GSM» первым среди российских операторов заключил роуминговые соглашения со всеми без исключения странами Европы. 

А к концу 2000 года абонентская база «Северо-Западного GSM» насчитывала больше 250 тысяч человек. В этом году «Северо-Западный GSM» вывел на рынок России принципиально новый вид услуг на базе WAP-технологии и отказался от единого тарифного плана, предоставив абонентам возможность самостоятельного выбора.

В 2001 году у компании появилась первая зарубежная дочерняя компания - оператор «ТТ-мобайл» в Таджикистане. В том же году был дан зеленый свет и всероссийской экспансии: на базе «Северо-Западного GSM» было принято решение создать единый общероссийский сотовый оператор. В начале 2002 года компания отпраздновала подключение миллионного абонента, после чего акционеры решили дать компании новое имя - ОАО «МегаФон». 

В 2003 году «МегаФон» для сохранения интенсивных темпов роста и внедрения новых технологий связи вышел на рынок публичных заимствований, успешно разместив облигации на сумму 1,5 млрд рублей. В зону лицензионного покрытия компании добавились Урал и регионы азиатской части России. Дочерняя компания «МегаФона» «АКВАФОН-GSM» начала работу в Абхазии. 

В 2004 году «МегаФон» первым в Европе запустил услугу передачи мультимедийных сообщений (MMS) и первым в России познакомил пользователей с «Мобильным телевидением». 

В 2005-м у сотового оператора появился свой интернет-магазин. В этом же году «МегаФон» внедрил технологию EDGE, благодаря которой начал набирать популярность мобильный Интернет. 

2006-й стал годом победных показателей не только для команды «МегаФона», но и для рынка в целом. В этот период чистая прибыль «МегаФона» составила 812,8 млн долларов, увеличившись более чем в два раза. Темпы роста компании по всем ключевым финансовым показателям превысили результаты прямых конкурентов. 

В 2007 году сеть «МегаФона» охватила всю территорию страны, и компания стала первым федеральным оператором сотовой связи. Кроме того, мы получили лицензию на предоставление услуг связи третьего поколения в стандарте GSM и запустили первую в России коммерческую сеть 3G в Санкт-Петербурге. В рамках ее тестирования был совершен первый в Восточной Европе видеозвонок. 

В декабре 2010 года собрание акционеров ОАО «МегаФон» приняло решение о реорганизации компании путем присоединения дочерних обществ. Число абонентов превысило 43,2 миллиона. 

В 2011 году «МегаФон» стал генеральным партнером зимних Олимпийских и Паралимпийских Игр 2014 года в Сочи, что стало безусловным признанием статуса и лидерских позиций компании. 2009 год стал знаковым для «МегаФона» еще и потому, что именно в конце этого года компанией был взят важный рубеж в 50 млн клиентов. 

С 1 марта 2012 года ЗАО «Остелеком» начало предоставлять услуги связи под брендом «МегаФона» в Южной Осетии. 

В июне 2012 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», тем самым укрепив свою сетевую инфраструктуру, а также усилив позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа (ШПД) в Интернет, а также конвергентных услуг. Спустя три месяца внеочередное общее собрание акционеров «МегаФона» единогласно одобрило приобретение у «Синтерры» 100% акций ЗАО «ПетерСтар». 

В ноябре 2012 года «МегаФон» стал первым оператором в России, реализовавшим в своей сети поддержку инновационной технологии HD-Voice, которая обеспечивает высокое качество передачи голоса и значительно увеличивает четкость звука. 

2.2 Анализ внутренней среды предприятия ОАО «Мегафон-Ритейл»

С момента основания «МегаФона» мы день за днем воплощаем в жизнь девиз «Будущее зависит от тебя». Тогда, в самом начале, мы попытались заглянуть в будущее, постаравшись окинуть взглядом ближайшую перспективу отрасли сотовой связи. В те времена мобильный телефон был лишь у каждого восьмого жителя России. Общение по мобильному считалось дорогим удовольствием, впрочем, и сам телефонный аппарат, независимо от марки и модели, автоматически подчеркивал высокий статус его обладателя. 

Находясь на рубеже тысячелетий, мы старались представить цифровую эру через пять, десять, пятнадцать лет. И нам удалось прочувствовать, пожалуй, самое главное: завтрашний мир -- мир глобальной экономики, мир, испытывающий сильнейшую потребность в социальной и культурной интеграции -- неизбежно окажется во власти высоких технологий и высоких скоростей принятия жизненных и управленческих решений. 

Это простое, и в то же время потрясающее осознание, воодушевило нас и подтолкнуло к тому, чтобы полностью сосредоточиться на развитии и внедрении в России передовых технологий мобильной связи, дающих людям возможность общаться друг с другом в ритме XXI века, невзирая на физические границы и расстояния между странами и континентами. Все эти годы мы развивали компанию в стремлении сделать мобильную связь демократичной, доступной для всех социальных групп, живущих даже в самых отдалённых уголках России. И сегодня, когда наша страна, стремительно обогнав многие динамично развивающиеся государства, вошла в число мировых лидеров по проникновению мобильной связи, мы понимаем, насколько правы мы оказались несколько лет назад.

Дух лидерства и новаторства уже в первые дни жизни компании создал в «МегаФон-Ритейл» особую атмосферу, позволяющую нам достигать всех амбициозных целей, продиктованных нашей миссией: объединить Россию, разрушая барьеры для общения и развивая коммуникации. Так, в свое время «МегаФон» стал первым общероссийским сотовым оператором, работающим в стандарте GSM 900/1800. Затем мы были пионерами в развитии сетей GSM третьего поколения и сохраняем лидерство в этом направлении. И вот уже несколько лет мы -- единственная компания, которая оказывает весь спектр услуг мобильной связи во всех без исключения регионах России. 

Формулирование целевой функции начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов деятельности и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.

В миссии обычно детализируются статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия в целом выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия организации должна быть вне ее. Это может быть:

завоевание рынка;

географическое или продуктовое расширение рынка;

повышение качества продукции при снижении цен на нее;

социальные или экологические цели и т.д.

Миссия компании «МегаФон-Ритейл»

«МегаФон-Ритейл» объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого.

Забота

«МегаФон-Ритейл» стремится к тому, чтобы сделать мобильную связь демократичной, доступной для всех абонентских групп, разных по социальному и финансовому положению;

100%-ное лицензионное покрытие

«МегаФон-Ритейл» намерен с максимальным эффектом реализовать преимущества общероссийской сети: единые принципы тарификации услуг, использование единых технологических платформ, доступный для абонентов во всех регионах единый набор дополнительных услуг и продуктов, а также единые стандарты обслуживания;

Надежность и удобство

«МегаФон-Ритейл» предоставляет широкий спектр качественных услуг, придерживаясь передовых стандартов обслуживания;

Динамичность и инновационность

Гибкая и прозрачная тарифная политика МегаФона позволяет учитывать потребности всех групп абонентов и оперативно реагировать на их изменение. Разнообразие услуг - одно из основных конкурентных преимуществ МегаФона. Абоненты оператора активно пользуются целым рядом неголосовых услуг на базе STK (SIM Tool Kit), LSB (Location Based Services) и MMS (Multimedia Services) и других.

Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов.

Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление предполагает прохождение трех обязательных фаз:

1) выявление общих для организации целей;

2) построение иерархии целей;

3) установление индивидуальных целей.

Отсюда можно сформулировать основные цели компании «Мегафон-Ритейл»:

Стать лидером среди операторов, предоставляющих услуги сотовой связи и беспроводного интернета (а именно опередить компании «МТС» и «Билайн»);

Расширять сетевую зону. (выход на рынки других стран)

Проводить грамотную инвестиционную политику, что позволит постоянно совершенствовать технологии, первыми получать новинки.

Сохранить уже имеющуюся клиентскую базу.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им. Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Организационная форма структуры управления ОАО «Мегафон-Ритейл» - линейная (Рис. 1).

Рисунок 1. Организационная структура ОАО «Мегафон-Ритейл»

Линейная организационная структура, по которой осуществляется на данный момент управление ОАО «Мегафон- Ритейл», основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Основными преимуществами такой структуры являются:

1. Удобство управления филиалами;

2. Делегирование полномочий структурных подразделений;

3. Распределение ответственности между структурными подразделениями;

4. Менее загруженность руководителя;

5. Качественное выполнение работы.

Недостатки:

1. Сложная структура организации;

2. Посредственное общение с руководством;

3. Руководитель не полностью знает дела организации.

Функции:

Направления деятельности.

Услуги.

Услуги сотовой связи.

Торговля.

Торговля мобильными телефонами и аксессуарами.

Функции обеспечения деятельности.

2.1 Организация закупок

2.1.1 Поиск поставщиков

2.1.2 Заключение договоров на закупку товара

2.1.3 Организация поставки комплектующих для производства комплектов sim-карт

2.1.4 Ценовая политика по закупкам

2.1.5 Проверка качества продукции

2.2 Сбыт

2.2.1 Заключение договоров реализации продукции покупателям

2.2.2 Реализация продукции покупателям

2.2.3 Контроль работы всех структур предприятия

2.2.4 Ценовая политика по сбыту

2.2.5 Представление информации по обороту продукции для оперативного учета.

2.3 Техническое обеспечение

2.3.1 Организацией линии оптической связи

2.3.2 Поддержка линий в технически-исправном состоянии

2.3.3 Поддержка сервисного гарантийного и постгарантийного обслуживания абонентов сети оператора сотовой связи

2.4. Организация маркетинга и рекламы

2.4.1 Исследование потребительского рынка

2.4.2 Заключение договоров с рекламными агентствами

2.4.3 Контроль за реализацией рекламы

2.5 Хранение

2.5.1 Организация хранения товаров

2.5.2 Обеспечение сохранностей товароматериальных ценностей

2.6 Хозяйственное обеспечение

2.6.1 Обеспечение деятельности отделов организационной техникой, расходными материалами.

2.6.2 Контроль за техническим и бытовым состоянием помещений

Функции менеджмента

3.1 Финансы

3.1.1 Управление финансовыми средствами

3.1.2 Анализ финансовой деятельности

3.2 Учет

3.2.1 Ведение бухгалтерского учета

3.2.2 Контроль бухгалтерского учета

3.3 Персонал

3.3.1 Подбор и управление персоналом

3.3.2 Разработка штатного расписания

3.4 Планирование

3.4.1 Планирование деятельности фирмы

3.4.2 Планирование объемов платежей на хозяйственное обеспечение помещений и транспорта.

Перечень структурных звеньев

4.1 Руководство

4.1.1 Директор

4.1.2 Исполнительный директор

4.2 Финансовая служба

4.2.1 Главный бухгалтер

4.2.2 Бухгалтер-кассир

4.3. Коммерческая служба

4.3.1 Менеджер по продажам

4.3.2 Маркетолог

4.3.3 Рекламный менеджер

4.3.4 Менеджер по кадрам

4.4 Техническая служба

4.4.1 Технический специалист

4.5 Отдел обеспечения

4.5.1 Секретарь-делопроизводитель

4.6 Служба безопасности

4.6.1 Инженер по безопасности

Таблица 1

Закрепление функций за определенными звеньями ОАО «Мегафон-Ритейл»

Отдел	Функции обеспечения	Функции менеджмента
1. Руководство Директор Исполнительный директор	Контроль работы офиса Поиск поставщиков, Ценовая политика по закупкам, ценовая политика по сбыту	Разработка штатного расписания, планирование деятельности организации
Финансовая служба Главный бухгалтер Бухгалтер кассир	Заключение договоров на закупку товара, организация поставки комплектующих для производства комплектов sim-карт Заключение договоров реализации продукции покупателям	Управление финансовыми средствами, анализ финансовой деятельности, планирование объемов платежей на хоз. обеспечение, ведение бухгалтерского учета
3. Коммерческая служба Менеджер по продажам Маркетолог Рекламный менеджер Менеджер по кадрам	Реализация продукции покупателям Исследование потребительского рынка Заключение договоров с рекламными агентствами, контроль за реализацией рекламы Организация хранения товаров	Подбор и управление персоналом
4. Техническая служба Технический специалист	Организацией линии оптической связи, поддержка линий в технически-исправном состоянии, поддержка сервисного гарантийного и постгарантийного обслуживания абонентов сети оператора сотовой связи	Подбор и управление персоналом
5. Отдел обеспечения Секретарь-делопроизводитель	Обеспечение деятельности отделов организационной техникой, расходными материалами.	Подбор и управление персоналом
6. Служба безопасности Инженер по безопасности	Контроль за техническим и бытовым состоянием помещения	Подбор и управление персоналом

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал. Сегодня команда Мегафона - это почти 30,6 тыс. человек, в числе которых сотрудники МегаФона и дочерних компаний. Основной рост численности персонала происходил за счет развития бизнеса и собственной розницы: с начала года МегаФон Ритейл вырос на 3 322 человека. На данный момент в филиале работает 78 человек, большинство из которых имеют высшее образование. В административно-хозяйственной группе работают 6 сотрудников: два офис-менеджера, два водителя, механик и инженер по организации эксплуатации и ремонта зданий и сооружений. Группу по работе с бизнес-рынком работает 15 сотрудников: возглавляет начальник группы, в должности эксперта по обслуживанию работают семь человек, по одному человеку числится на должностях: старший эксперт по обслуживанию, старший эксперт по продажам конвергентных услуг, старший эксперт по продажам услуг мобильной связи, менеджер. И два человека на должности эксперта по продажам услуг мобильной связи. В группе маркетинга и рекламы работает 1 сотрудник: менеджер по рекламе и маркетингу.

В группе продаж и обслуживания рынком работают 21 сотрудник: возглавляет начальник группы, подчиняется ему два старших эксперта, на должности эксперта работает шестнадцать человек и двое на должности менеджера. В группе подготовки производства работают 5 сотрудников: старший инженер по договорной работе, старший инженер, старший инженер-энергетик, инженер и инженер по договорной работе. В Финансово-договорном отделе работают 4 сотрудника: возглавляет начальник отдела и три сотрудника это экономист, старший специалист по договорной работе, специалист по договорной работе. В отделе учета и отчетности работают 4 сотрудника: возглавляет главный бухгалтер в его подчинении три бухгалтера. В группе информационных технологий работает два сотрудника: инженер - программист и ведущий инженер-программист. В группе логистики также 2 сотрудника: логистик и кладовщик.

Одним из основных преимуществ данного коллектива является то, что они являются настоящей, крепкой командой, которая, объединив силы, очень качественно выполняет свою работу. Всегда приятно прийти в офисы ОАО «МегаФон Ритейл» и увидеть там вежливых и улыбчивых сотрудников, которые с радостью помогут клиенту.

Следует также отметить, что руководство предприятия так же уделяет большое внимание внешнему виду сотрудников. Все работники имеют очень опрятный и ухоженный вид. Ведь положительное впечатление о фирме складывается не только предоставления тех или иных услуг, но и от общего впечатления о персонале фирмы.

Кроме того, руководство ведет постоянный диалог с сотрудниками, выслушивая их пожелания и предложения по работе, старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.д.

2.3 Анализ внешней среды предприятия ОАО «Мегафон-Ритейл»

За последнее десятилетие рынок услуг сотовой связи в России получил очень высокое развитие. На протяжении нескольких лет, на начальных этапах роста, наблюдалось ежегодное удвоение числа абонентов сотовой связи за счет постоянного расширения целевых сегментов и охвата все более широких слоев населения, а также снижения уровня цен, как на услуги, так и на абонентское обслуживание. С 2006 года наблюдается снижение темпов роста абонентской базы операторов сотовой связи. Это связано, в первую очередь, с постепенным насыщением рынка. Вследствие этого операторы вместо привлечения новых абонентов прилагают усилия для обеспечения лояльности и повышения доходности существующих абонентов, а также пытаются привлечь в свою сеть абонентов операторов-конкурентов.

Стоит выделить ключевые показатели рынка сотовой связи России за 1 квартал 2014 года:

в I квартале 2014 года количество активных абонентов сотовой связи в России составило 97,1 млн. человек, активных сим-карт - 113,5 млн. штук

на 1 активного абонента в I квартале 2014-го приходилось в среднем 1,17 активных сим-карт

показатели прироста абонентской базы, количества активных сим-карт и степени проникновения сотовой связи в нашей стране по сравнению с I кварталом выросли вдвое

относительно аналогичного периода 2013 года прирост количества активных абонентов уменьшился на 11%, а активных сим-карт - на 29%.

Таблица 2

Абонентская база и степень проникновения сотовых операторов РФ по итогам 1 квартала 2014 года

	Абонентская база на конец I квартала 2014 года, млн.	Прирост абонентской базы в I квартале 2014 года, млн.	Степень проникновения на конец I квартала 2014 года	Рост степени проникновения в I квартале 2014 года
По учитываемым операторами сим-картам	196,6	+5,8	135,4%	+4,0%
По активным сим-картам	113,5	+1,1	78,2%	+0,8%
По активным абонентам	97,1	+0,7	66,8%	+0,5%

Из таблицы 2 можно сделать вывод, что в ОАО «Мегафон» наблюдается высокий прирост абонентской базы в 1 квартале 2014 года. По степени проникновения на конец первого квартала 2014 года, также заметен значительный рост.

На российском рынке сотовой связи представлено множество операторов, однако среди них можно выделить «большую тройку» федеральных операторов: «МТС», «Билайн», «МегаФон» (рис.1). Кроме того, на уровне отдельных регионов крупными конкурентами являются несколько межрегиональных операторов, таких как Tele2, СМАРТС, «Уралсвязьинформ», а также ряд региональных операторов, преимущественно действующих в пределах одного субъекта Федерации.

Стоит отметить, что на данном рынке присутствуют достаточно высокие барьеры входа:

административные ограничения, например, сертификация на соответствие установленным стандартам, и иным нормам и техническим требованиям;

барьеры капитальных затрат или объемы первоначальных инвестиций, необходимых для входа на рынок, а также высокий уровень капиталовложений;

экономические и организационные барьеры, например, высокие проценты по банковским кредитам.

Рисунок 2 - Российский рынок сотовой связи

Исходя из данной диаграммы необходимо сделать вывод о том, что ОАО «Мегафон» занимает третье место на рынке сотовой связи. Доля пользователей сети «Мегафон» составляет 23%, на первом месте «МТС» доля пользователей данного вида сети - 35%, на втором месте «Билайн» - 25% соответственно.

Кроме того, необходимо назвать и такие проблемы, связанные с предоставлением услуг мобильной связи, как недостаточное количество передающих станций, высокие сборы за оформление разрешений на право эксплуатации радиостанций.

На данном рынке ярко выражена экономия от масштаба. Компания, желающая прийти на рынок, окажется в проигрыше, так как на этом рынке:

функционируют компании федерального масштаба;

выход на данный отраслевой рынок связан со значительными инвестициями и вложениями.

Кроме того, важным фактором на данном рынке является высокий темп технологических изменений, связанных в первую очередь с модернизацией мобильной связи путем развертывания сетей третьего поколения на основе европейского стандарта UMTS, укрупнение существующих и создание новых сетей, способных предоставлять высокоскоростные услуги.

Что касается рентабельности, то на данном рынке она находится на высоком уровне, об этом мы можем судить по финансовым показателям операторов-лидеров на данном рынке (табл. 3).

Таблица 3

Финансовые показатели компаний «большой тройки» в первом квартале 2013 г.

	Выручка, млрд долл.	Рост, %	Чистая прибыль, млн долл.	Рост, %	Рентабельность по EBITDA, %
МТС	2,38	37	610	36	49,4
«Билайн»	2,1	41,7	601	117	53,4
«МегаФон»	1,6*	41,6*	393*	67*	50

Финансовые показатели компаний показывают данные о прибылях компаний «Большой тройки»:

МТС Прибыль составляет 610 млн. долл., с рентабельностью 49,4%

«Билайн» Прибыль составляет 601 млн. долл., с рентабельностью 53,4%

«Мегафон» Прибыль составляет 393 млн. долл., с рентабельностью 50% соответственно.

По анализу организационно-экономической характеристики, можно сделать вывод, что ОАО «Мегафон» является одной из ведущих компаний сотовой связи в России, получившая за последнее десятилетие очень высокое развитие.

2.4 SWOT анализ предприятия ОАО «Мегафон-Ритейл»

Для того чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ЛИЦА:

дилерские точки по продажам мобильных телефонов: продажа сим-карт, тарифов, модемов для беспроводного интернета, подключение и настройка дополнительных услуг, пополнение счетов абонентов;

корпоративные клиенты - компании, в большей степени представители малого и среднего бизнеса: оптимизация расходов на связь внутри компании, подбор оптимальных тарифов и необходимого оборудования;

физические лица: покупка сим-карт и другого оборудования для связи, подбор оптимального тарифа;

Потенциальные работники: различные вакантные должности в компании.

Таблица 4

SWOT-анализ ОАО «МегаФон»

S Один из лидеров рынка. ОАО «МегаФон» является членом "большой тройки" и занимает 23% рынка сотовой связи России.

Подобные документы

• Анализ среды предприятия ОАО "Мегафон" с использованием SWOT-анализа

  Понятие стратегического управления, его основные элементы. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Мегафон". Оценка деловой среды организации с использованием SWOT-анализа. Мероприятия по совершенствованию стратегического управления фирмы.
  
  курсовая работа [138,2 K], добавлен 23.01.2014
  

• Анализ системы управления предприятия ЗАО "Уралтранс" на основе изучения факторов внешней и внутренней среды

  Анализ рынка и конкурентов как основных факторов внешней среды компании "Уралтранс". Оценка факторов внутренней среды предприятия, SWOT-анализ (сильные и слабые стороны филиала). Основные направления для поддержания эффективности управления предприятием.
  
  курсовая работа [129,1 K], добавлен 02.02.2012
  

• Система стратегического планирования в ПАО "Мегафон"

  Методы и инструменты формирования конкурентной стратегии управления предприятием. Анализ внешней и внутренней среды ПАО "Мегафон". Формирование расширенной SWOT-матрицы. Экономическое обоснование и оценка эффективности реализации стратегии предприятия.
  
  дипломная работа [2,6 M], добавлен 11.01.2017
  

• Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления организацией

  Характеристика предприятия. Ресурсы организации. Методы и последовательность разработки концепции системы управления. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия. Структура управления и рекомендации по совершенствованию системы управления.
  
  курсовая работа [32,7 K], добавлен 23.03.2009
  

• Исследование системы мотивации персонала в салонах сотовой связи

  Анализ внешней и внутренней среды ОАО "МегаФОН Ритейл". Процесс формирования мотивационной сферы персонала рассматриваемой организации, определяющий внутренние аспекты регулирования трудового поведения. Совершенствование системы мотивации персонала.
  
  курсовая работа [945,6 K], добавлен 22.12.2014
  

• SWOT-анализ предприятия (на примере представительства в г. Уфе иностранной лизинговой компании)

  Методика проведения анализа стратегии предприятия. Элементы внешней среды: возможности и угрозы. Регистрация данных для SWOT-анализа. Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны. SWOT-анализ представительства иностранной лизинговой компании в Уфе.
  
  курсовая работа [49,6 K], добавлен 01.07.2010
  

• Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления ООО "Квинта"

  Понятия и принципы построения системы управления, методы оценки ее эффективности. Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ ООО "Квинта". Оценка эффективности существующей системы управления, разработка методики ее совершенствования.
  
  дипломная работа [3,0 M], добавлен 04.06.2011
  

• Процесс подготовки и принятие управленческих решений в ОАО "Мегафон ритейл"

  Организационная структура и методы работы ОАО "Мегафон ритейл". Должностные обязанности менеджера предприятия. Организация документооборота и формирование дел. Краткая характеристика процесса подготовки и принятия управленческих решений в организации.
  
  контрольная работа [99,7 K], добавлен 07.12.2013
  

• ООО "Газпром" как объект управления. Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления

  Краткая характеристика организации. Миссия и цели организации. Анализ факторов внутренней и внешней среды. Структура управления организацией. Позиция основных видов продукции на рынке. Рекомендации по совершенствованию системы управления ООО "Газпром".
  
  курсовая работа [58,3 K], добавлен 24.11.2009
  

• Анализ системы управления персоналом на торговом предприятии ООО "Эсперанс"

  Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием торговли. Анализ хозяйственной деятельности и системы управления персоналом на торговом предприятии ООО "Эсперанс", разработка направлений и рекомендаций по их совершенствованию.
  
  дипломная работа [74,4 K], добавлен 07.05.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам