Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятия и принципы построения системы управления

1.2 Организация и типы системы управления

1.3 Оценка эффективности системы управления

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «КВИНТА»

2.1 Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT - анализ ООО «Квинта»

2.2 Анализ эффективности использования ресурсов организации

2.3 Характеристика системы управления ООО «Квинта»

2.4 Оценка эффективности существующей системы управления ООО «Квинта»

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «КВИНТА»

3.1 Методика совершенствования системы управления ООО «Квинта»

3.2 Управленческие функции структурных подразделений ООО «Квинта»

3.3 Оценка эффективности внедренной системы управления

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Поэтому в дипломной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Цель исследования заключается в совершенствовании системы управления организацией в сфере телекоммуникационных услуг на примере ООО «Квинта».

Объект исследования: производственная деятельность ООО «Квинта».

Предмет исследования: организационная структура управления предприятием ООО «Квинта».

Задачи исследования:

1. Анализ теоретических вопросов по организации, принципам построения и совершенствованию управлением предприятия;

2. Исследование и оценка существующей системы управления предприятием ООО «Квинта»;

3. Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления ООО «Квинта».

Работа структурирована, состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятия и принципы построения системы управления

система управления оценка эффективность

Управлением называется процесс достижения целей в управляемой системе. При этом подразумевается наличие субъекта управления и объекта управления.

Субъект управления - это источник управленческого воздействия. Им может быть человек, либо механизм управления.

Объект управления - это «адресат» управленческого воздействия. Им может быть человек, механизм, организация.

Управление представляет собой циклический процесс, который включает 4 этапа:

· постановка цели

· планирование

· контроль за исполнением

· оценка

Любое управление не обходится без принятия управленческих решений, и постановка цели является самым важным из них. Управление предприятием - это частный случай управления, которое включает:

· антикризисное управление

· управление активами

· управление рисками

· управление финансами

· стратегическое управление

· управление персоналом. Галькович, Р.С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р.С., Набоков В.И. - М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. - С.67.

Особенностью современной экономики является направленность ее на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, преодоление малой эффективности регулирования производства административными методами, ускорение перехода к интенсивному характеру развития производства. Предприятие в современных условиях поставлено в сложные условия хозяйствования. С одной стороны, несовершенство законодательства, высокие налоги, разрыв производственных связей, как с поставщиками, так и с покупателями дестабилизировали положение на рынке. С другой - устаревание оборудования, моральный и материальный износ, отсутствие средств на ремонт, замену и модернизацию.

Эффективность управления предприятием в целом зависит от хода выполнения каждого этапа:

· Планирование - при котором производится прогноз результатов работы и выработка стратегии действия.

· Определение правил и условий работы - чем будет обеспечено (гарантировано) выполнение плана; кто, какие работы и в каком объеме будет выполнять.

· Выполнение работы - при этом исполнители должны точно понимать, каких результатов от них ожидают, и быть заинтересованными в высоком качестве.

· Контроль - завершающий этап, оценка объема и качества фактических результатов работ с запланированными.

· Корректировка - если на этапе контроля выявлены отклонения, производится корректировка прежде, чем выполненные работы или услуги будут предоставлены/оказаны клиентам.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия.

Речь идет прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием достижений научно-технической революции. Все это требует от промышленных фирм адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом прогрессе.

В этих условиях становятся актуальными вопросы изучения построения организаций. Рыночная экономика требует быстрого реагирования на изменение спроса, совершенствование и видоизменение продукции, технологий и способов управления и построения организаций. Не секрет, что каждая организация возникает и живет по-разному, по-разному реагирует на происходящие перемены. Совершенствование организационных форм управления - одна из важнейших задач, стоящих перед руководством.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Функция организации реализуется в фирме посредством составления положений об отделах и экономических службах организации. Это очень важный процесс, требующий постоянного внимания со стороны руководства. Хорошо продуманная организация экономических служб предотвращает конфликтные ситуации, способствует налаживанию плодотворной и оперативной работы. С другой стороны, ошибки в организации порождают "силы", которые стремятся разорвать организацию, создают препятствия в работе.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Галькович, Р.С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р.С., Набоков В.И. - М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. - С.78.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Это предполагает то, что формируется организационная структура фирмы, определяются факторы и методы построения организационной структуры. То есть происходит процесс создания или улучшения организационной структуры, взаимосвязка входящих в нее экономических служб, их интеграция и дезинтеграция. На этом этапе также происходит расстановка руководящих кадров экономических служб и подразделений, происходит процесс формирования должностных инструкций, а также разграничения полномочий и ответственности, выделяются линейные и штабные экономические службы.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Этот путь реализации функции организации предполагает то, что в организации должна быть создана система оперативного реагирования на изменения в короткий промежуток времени. В эту систему могут входить такие экономические службы или отделы, как например: диспетчерская служба, плановый отдел, экономический отдел, бухгалтерия и тому подобное. Отличительной особенностью этой системы будет служить то, что руководитель будет иметь постоянно информацию по положению дел в подразделениях и, если потребуется, комплекс необходимых мер, которые следует принять в том или ином случае.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления а, следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р.Л.Дафт. - М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - С.78.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению (Рисунок 1).

Рис. 1 Факторы, определяющие организационную структуру

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития.

Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами, они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в таблице 1) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.

Таблица 1

Классификация целей

Критерий классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические Тактические	Оперативные
Содержание	Экономические Организационные Научные	Социальные Технические Политические
Функциональная структура	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Производственные Финансовые Административные
Среда	Внутренняя	Внешняя
Приоритетность	Особо приоритетные	Прочие
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся)	Разовые
Иерархия	Организации	Подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта Рост объекта	Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта

В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту), а в таблице 2 приводятся примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Таблица 2

Формулировки целей функциональных подсистем в коммерческих организаций

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на конкретном рынке
Производство	Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
Научно-исследовательские разработки (инновации)	Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
Общий менеджмент	Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. (Рисунок 2). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р.Л.Дафт. - М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - С.90

Рис. 2 Взаимосвязь функций управления

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Под ними понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рисунке 3, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков: М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Р - разработка и принятие управленческих решений; В - организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

Рис. 3 Процесс принятия управленческих решений

Между этими двумя подходами к определению сущности процесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы.

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с отклонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей или нормативов.

Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и, таким образом, предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д.У.Дункан. - М.: Изд-во Дело, 2002 - 348 с.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

1.2 Организация и типы системы управления

Главным фактором для классификации систем управления является показатель того, насколько та или иная система влияет на бизнес - предприятия. С этой точки зрения можно выделить четыре типа систем управления.

Тип	Влияние на бизнес	Уровень абстракции	Решаемые задачи	Типовой пример
A	Владение данными	Данные (атомарные факты)	Фиксация хозяйственных фактов	Системы ввода данных
B	Владение информацией	Информация (данные и взаимосвязи)	Согласованная работа сотрудников и подразделений	Комплексные системы операционного уровня
C	Владение процессом	Знания (описания бизнес-правил)	Достижение хозяйственного результата в рамках фиксированных схем	Системы управления хозяйственными процессами
D	Владение бизнесом	Применение и развитие знаний	Как достичь требуемого результата.	Системы управления бизнесом в целом

Система типа А не является системой управления предприятием и включена в классификацию для общности. Примерами таких систем являются, например, бухгалтерские системы.

Системы типа В обеспечивают процесс управления информацией, но не содержат в себе никаких компонент для практической реализации этого процесса. Все, что связано с управлением, осуществляется вне таких систем. Примером системы типа В может служить система, обслуживающая склад и торговый зал розничного магазина.

Системы типа С имеют в своем составе компоненты управления и средства определения правил работы, давая возможность выбора той или иной предопределенной схемы. Такие системы поддерживают весь управленческий цикл: планирование, организация деятельности, исполнение и анализ результатов. Однако при изменении внешних условий бизнеса или возникновении новых задач могут отсутствовать подходящие реализации бизнес - схем. Примером таких систем являются системы управления качеством, управления персоналом, сервисного обслуживания, управления дистрибуцией и др.

Системы типа D позволяют динамически изменять хозяйственные схемы без остановки работы всей системы. Начав процесс по одной схеме, можно завершить его по новой, которая была разработана под изменившиеся условия.

Следующая классификация информационных систем позволяет разделить их по степени интеграции:

· Локальные

· Малые интегрированные системы

· Средние интегрированные системы

· Крупные интегрированные системы

Все системы можно разделить на два больших класса: финансово-управленческие и производственные системы.

Финансово-управленческие системы включают подклассы локальных и малых интегрированных систем. Такие системы предназначены для ведения учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.). Системами этой группы может воспользоваться практически любое предприятие, которому необходимо управление финансовыми потоками и автоматизация учетных функций. Системы этого класса по многим критериям универсальны, хотя зачастую разработчиками предлагаются решения отраслевых проблем, например особые способы начисления налогов или управление персоналом с учетом специфики регионов. Универсальность приводит к тому, что цикл внедрения таких систем невелик, иногда можно воспользоваться «коробочным» вариантом, купив программу и самому установив ее на персональном компьютере. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д.У.Дункан. - М.: Изд-во Дело, 2002 - 348 с.

Производственные системы включают подклассы средних и крупных интегрированных систем. Эти системы в первую очередь предназначены для управления и планирования производственного процесса. Учетные функции, хотя и глубоко проработаны, выполняют вспомогательную роль, и порой невозможно выделить модуль бухгалтерского учета, так как информация в бухгалтерию поступает автоматически из других модулей. Производственные системы значительно более сложны в установке (цикл внедрения может занимать от 6-9 месяцев до полутора лет и более). Это обусловлено тем, что система покрывает потребности всего производственного предприятия, что требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия и поставщика программного обеспечения.

Производственные системы по многим параметрам значительно более жесткие, чем финансово-управленческие. Производственное предприятие должно в первую очередь работать, как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление производственным процессом, а не учет количества счетов-фактур за период. Эффект от внедрения производственных систем чувствуется на верхних эшелонах управления предприятием, когда видна вся взаимосвязанная картина работы, включающая планирование, закупки, производство, запасы, продажи, финансовые потоки и многие другие аспекты.

1.3 Оценка эффективности системы управления

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями являются: способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

3 - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

Показатель эффективности использования материальных ресурсов (Эм) характеризует материалоемкость продукции:

,

где: МЗ - материальные затраты; ВП - стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции - одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов более дешевыми.

Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Эф) определяется обычно показателем их фондоотдачи.

,

где: ОФ - стоимость основных производственных фондов; ВП - стоимость выпущенной продукции.

К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.

Показателем эффективности капитальных вложений (Эп) является срок окупаемости капитальных вложений.

,

где: К - объем капитальных вложений; ?П - прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет.

Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Эт), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение:

,

где: ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Кроме того, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени.

Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений - это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам:

,

где: П - расчетная прибыль, т.е. прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия; С - издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности.

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект.

В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода.

Приведенные показатели целесообразно рассчитывать также при осуществлении коренных изменений системы управления организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления. Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эффективности менеджмента и перечисленных характеристик системы управления позволяет диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «КВИНТА»

2.1 Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT - анализ ООО «Квинта»

«Квинта - Объединенные ТелеСистемы» (ООО «Квинта - ОТС») - крупнейший оператор интегрированных телекоммуникационных услуг в России и СНГ.

В Группу компаний «Квинта - ОТС» входят «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), лидер столичного рынка фиксированной связи, а также «Квинта - Регионы», ведущий поставщик услуг кабельного ТВ и доступа в Интернет в регионах России. «Квинта» лидирует на рынке услуг широкополосного доступа в Интернет и интерактивного цифрового телевидения (IP-TV) Москвы.

Дочерние компании и филиалы «Квинта» работают в крупнейших регионах в 6-ти Федеральных округах РФ (Центральном, Северо-Западном, Южном, Приволжском, Уральском, Сибирском), в том числе в Московской, Рязанской областях, Санкт-Петербурге, Самарской, Саратовской, Оренбургской, Ростовской, Тюменской областях (включая ХМАО и ЯНАО), Екатеринбурге и Свердловской области, Краснодарском крае и т.д. Кроме того, «Квинта» имеет телекоммуникационные активы в Армении и Украине.

Основной акционер «Квинта» - ООО «Мобильные ТелеСистемы». С февраля 2006 года 35% акций «Квинта - Объединенные ТелеСистемы» находятся в обращении на РТС, МФБ и Лондонской фондовых биржах.

На базе собственной мультисервисной сети связи «Квинта» предоставляет полный спектр самых современных телекоммуникационных услуг и интегрированных решений потребителям всех сегментов рынка: от частных пользователей до крупных корпораций с разветвленной сетью филиалов. Мощный технологический и профессиональный ресурс позволяет обеспечивать клиентов и партнеров компании необходимым пакетом услуг с учетом особенностей их жизненных потребностей и условий ведения бизнеса. Оператор осуществляет проекты по телефонизации офисов, созданию полномасштабных корпоративных сетей связи, комплексному телекоммуникационному оснащению объектов жилой и коммерческой недвижимости, а также предлагает полный спектр продуктов для домашнего пользования (Triple Play), включая телефонию, высокоскоростной доступ в Интернет и платное телевидение.

Группа компаний «Квинта - Объединенные ТелеСистемы» (ООО «Квинта») создана в мае 2004 года путем объединения альтернативных операторов связи «КОМСТАР», «МТУ-Информ» и «Телмос» в результате реструктуризации телекоммуникационных активов АФК «Система». Торговая марка «Квинта» существует на отечественном телекоммуникационном рынке уже 20 лет.

В 2004 году «Квинта» вышел на рынок услуги широкополосного доступа в Интернет для частных пользователей в Москве, став одним из пионеров внедрения технологии ADSL и обеспечив себе лидерство в этом быстрорастущем сегменте. Одновременно стартовал проект «Квинта Wi-Fi», началось создание сети точек беспроводного доступа Wi-Fi в публичных местах.

На сегодняшний день «Квинта - Объединенные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором мультисервисных телекоммуникационных услуг для частных и корпоративных клиентов, работающим в Московском регионе и 69 городах России, а также в Армении и Украине. «Квинта» - лидер на московском рынке доступа в Интернет не только по числу абонентов (791 тыс.), но и по уровню удовлетворенности пользователей услугами.

Стремление к лидерству, инновационный подход в технологической сфере и последовательность в исполнении заявленных планов - основные принципы работы «Квинта - ОТС».

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы отражены в таблице 3.

Таблица 3

SWOT - анализ ООО «Квинта»

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. Быстрое реагирование на потребности рынка. 2. Удобное географическое положение. 3. Внедрение нововведений. 4. Хорошая осведомленность клиентов.	1. Повышение общего уровня развития отрасли. 2. Повышение спроса на продукцию. 3. Предложение новой услуги вследствие повышения уровня доходов населения.
Слабые стороны	1. Предъявление дополнительных требований к качественным характеристикам услуги, т.е. ориентация на качество. 2. Отсутствие рекламы. 3. Финансовая поддержка в случае необходимости от учредителя ООО «Комстар». 4. Устаревшее оборудование.	1. Малая доля рынка. 2. Отсутствие высококвалифицированных менеджеров. 3. Отсутствие четкого представления о стратегии развития. 4. Наличие большого количества конкурентов в отрасли.

ООО «Квинта» предоставляет услуги как физическим, так и юридическим лицам. Основные функции предприятия:

· работа с клиентами;

· учетная деятельность:

- бухгалтерский учет;

- налоговый учет;

- кадровый учет;

· предоставление услуг;

· технические работы:

- вспомогательное производство (водители, монтажники и т.д.).

2.2 Анализ эффективности использования ресурсов организации

Эффективность хозяйственной деятельности организации определяется, в конечном счете, ее финансовым состоянием. Именно в показателях финансового состояния отражается уровень использования капитала и рабочей силы, положение расчетов и формирование выручки, налогов, платежей и сборов на величину чистой прибыли как источника создания фондов накопления и социальной сферы организации, на её платежеспособность. В качестве источников информации использованы “Бухгалтерский баланс”, форма 2 «Отчет о прибылях и убытках», и другие бухгалтерские документы ООО «Квинта» за последние три года (2007,2008,2009).

Анализ платежеспособности.

Платежеспособность позволяет оценить готовность предприятия погасить свои долги перед партнерами. Система показателей, характеризующих ООО «Квинта» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Показатели платежеспособности ООО «Квинта» за 2007-2009 гг.

Наименование показателя	2007 год 1.01.2006	2008 год 1.01.2007	2009 год 1.01.2008
1. Общая платежеспособность, руб.	338266	4093526	554698
2. Чистый оборотный капитал, руб.	394101	4494976	554698
3. Коэффициент покрытия привлеченных источников	0,996	1,025	1,003

Из таблицы 4 видно, что находясь в кризисной ситуации в 2007 году, предприятие смогло значительно улучшить свою платежеспособность в 2008 году, а к 2009 году ситуация вновь стала ухудшаться. Ситуация с чистым оборотным капиталом аналогична с общей платежеспособностью: сокращение чистого оборотного капитала в 2009 году свидетельствует о нестабильной обстановке в организации, вызванной, прежде всего, ростом кредиторской задолженности предприятия. Коэффициент покрытия привлеченных источников, начиная с 2008 года больше единици, это свидетельствует о том, что наличные оборотные средства превышают заемные средства предприятия, при этом он достаточно быстро снижается, что говорит о том, что заемные средства могут превысить оборотный капитал в 2010 году. Таким образом, согласно расчетам, предприятие платежеспособное, но по ООО «Квинта» отток денежных средств был обеспечен только поступлением, которого явно недостаточно для оплаты краткосрочных обязательств, заработной платы, отчислений в бюджет. На это указывает рост кредиторской задолженности. Таким образом, исходя из анализа, ООО «Квинта» является предприятием с очень низкой платежеспособностью.

Анализ ликвидности.

Ликвидность предприятия - это способность активов предприятия легко превращаться в денежные средства для своевременного погашения обязательств. Коэффициенты ликвидности предназначены для характеристики мобильности оборотных средств. Обычно используют три коэффициента ликвидности:

Коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий какую часть краткосрочной задолженности, предприятие может погасить в ближайшее время;

Коэффициент критической ликвидности, позволяющий оценить возможность погашения фирмой краткосрочных обязательств в случае её критического положения, когда не будет возможности продать запасы;

Коэффициент текущей ликвидности - измеряет общую ликвидность и показывает, в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются текущими активами. Различные показатели ликвидности отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации; Так, для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности. Банк, кредитующий данное предприятие, большое внимание уделяет коэффициенту критической ликвидности. Покупатели и держатели акций и облигаций предприятия в большей мере оценивают финансовую устойчивость предприятия по коэффициенту текущей ликвидности.

Таблица 5

Коэффициенты ликвидности активов ООО «Квинта»

Наименование показателя	рекомендуемое значение	2008	2009	2010
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	больше 0,6	0,000002	0,0000013	0,000001
2. Коэффициент критической ликвидности	равен, либо больше 1	0,843	0,849	0,85
3. Коэффициент текущей ликвидности	больше 2	0,997	1,028	1,0029

Из расчета видно, что коэффициент текущей ликвидности в 2010 году снизился на 0,0251. Мобильность оборотных активов равна нулю (К абс. 5шк. 0,000001). Все показатели коэффициентов ликвидности указывают на низкую ликвидность оборотных активов, это значит, что у предприятия отсутствуют денежные средства для покрытия краткосрочных обязательств.

Анализ рентабельности.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности организации. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций и группируются в соответствии с интересами участников экономического процесса, рыночного обмена. Показатели рентабельности - это важные характеристики факторной среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами финансового анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Таблица 6

Показатели рентабельности ООО «Квинта»

Наименование показателя (в %)	2008	2009	2010
1. Рентабельность продаж	21,1	18,43	6,97
2. Рентабельность всего капитала	3,82	5,13	1,79
3. Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов	8,24	12,54	4,9
4. Рентабельность собственного капитала	8,24	12,29	4,78
5. Рентабельность перманентного капитала	7,13	8,69	2,83

Из таблицы видно, что компания является прибыльным предприятием. Хотя в 2010 году произошло значительное снижение рентабельности его деятельности. Это было вызвано, прежде всего, ростом себестоимости строительной продукции, который не был скомпенсирован соответствующим ростом договорных цен. А так же ростом расходов по обслуживанию кредиторской задолженности.

По проведенному анализу можно сказать, что в настоящее время ООО «Квинта» находится в тяжелом финансовом положении. Предприятие имеет задолженности перед бюджетными и внебюджетными фондами, причем, их размер постоянно растет; невысокие показатели ликвидности указывают на низкую мобильность оборотных активов, это значит, что у предприятия отсутствуют денежные средства для покрытия краткосрочных обязательств, также предприятие обладает очень низкой платежеспособностью и низкой рентабельностью.

2.3 Характеристика системы управления ООО «Квинта»

ООО «Квинта» в своей деятельности руководствуется Уставом, зарегистрированным распоряжением главы г. Москвы. Учредителем ООО «Квинта» является ЗАО «Комстар». Учредитель, в силу преобладающего участия в уставном капитале общества, имеет права, предусмотренные уставом ООО «Квинта». ООО «Квинта» обладает классической для телекоммуникационного предприятия старой формации дивизиональной организационной_структуры.

Рис. 4 Организационная структура ООО «Квинта»

Общая численность общества - 549 человек. В том числе ИТР -134 человека, рабочих-415 чел (Таблица 8)

Таблица 8

Общая численность ООО «Квинта» на начало 2010 года

	Всего	ИТР	рабочие
ООО «Квинта»	549	134	415
ПУ-1	111	23	88
ПУ-2	68	15	53
ПУ-3	112	19	93
УМ	134	26	108
УПТК	48	13	35
Аппарат управления	34	31	3

Списочный состав функциональных подразделений ООО «Квинта» (см. таблицу 9).

Таблица 9

Списочный состав функциональных подразделений ООО «Квинта»

Бухгалтерия	4
Отдел кадров	5
Отдел цен договоров и подряда	2
Отдел главного механика	1
Отдел контроля качества	3
Технологический отдел	1
Группа ППР	10
Отдел техники безопасности	2
Отдел экономики	3

Предприятие имеет в своем составе три производственных управления: управление механизации, управление производственно - технической комплектацией, которые, не являясь самостоятельными юридическими лицами, имеют свой аппарат управления и отчетность. Производственные управления, управление механизации и управление производственно - технической комплектации имеют линейно - функциональные организационные структуры (Рисунок 5), и ведут свою хозяйственную деятельность по доверенности, выданной им компанией.



Рис. 5 Организационная структура ПУ в составе ООО «Квинта»

Функцией производственных управлений, входящих в компанию «Квинта», является реконструкция и капитальный ремонт оборудования; управление механизацией обеспечивает потребность производственных управлений в телекоммуникационной технике и оборудовании; управление технической комплектации обеспечивает производственные подразделения материально-техническими ресурсами.

Высшим органом управления ООО «Квинта» является общее собрание акционеров. К его исключительной компетенции относятся следующие вопросы: внесение изменений и дополнений в устав общества, реорганизация общества, ликвидация общества, утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов и убытков общества, распределение его прибылей и убытков, иные вопросы, предусмотренные законом.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества, вырабатывает стратегические задачи. Члены Совета директоров в количестве семи человек избираются годовым общим собранием акционеров сроком на один год.

Руководство текущей деятельностью осуществляется Генеральным директором. Генеральный директор: руководит всеми видами деятельности предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства, всемерное повышение производительности труда, эффективности производства и качества продукции. Обеспечивает выполнение обязательств перед бюджетами всех уровней, поставщиками, заказчиками и кредиторами. Организует производственно-хозяйственную деятельность. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, обеспечивает разработку, принятие и соблюдение коллективного договора. Решает все вопросы в рамках предоставленных ему полномочий и поручает выполнение отдельных функций другим должностным лицам; заместителям генерального директора, руководителям производственных и функциональных подразделений. Подчиняется совету директоров и общему собранию акционеров.

Первый заместитель генерального директора является: вырабатывает техническую политику предприятия, перспективы развития и пути реализации комплексных программ по всем направлениям действующего производства. Обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокий уровень их качества. Соответствие продукции стандартам, техническим условиям и требованиям. Осуществляет контроль за проектной, конструкторской и технологической дисциплиной. Обеспечивает своевременную подготовку проектной документации. Принимает меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на научной основе. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы. Является главным инженером предприятия. Подчиняется генеральному директору

Заместитель генерального директора по производству: обеспечивает поточную организацию работ, ритмичность и повышение эффективности производства, ввод в действие мощностей и объектов производства в установленные сроки при высоком качестве выполняемых работ. Подчиняется генеральному директору и его первому заместителю.

Заместитель генерального директора по экономике: вырабатывает экономическую политику предприятия, перспективы развития и основные экономические цели. Осуществляет контроль за составлением сметной документации, предоставлением финансовой отчетности органам государственного надзора, предоставлением руководству данных об экономическом состоянии фирмы. Координирует и осуществляет руководство экономическими службами предприятия и бухгалтерией. Подчиняется генеральному директору и его первому заместителю.

Заместитель генерального директора по кадрам: занимается вопросами кадрового обеспечения компании. Ответственен за оказание разного рода материальной помощи сотрудникам организации. Подчиняется генеральному директору и его первому заместителю.

Производственный отдел: обеспечивает поточную организацию работ, ритмичность и повышение эффективности производства, ввода в действие мощностей и объектов в установленные сроки при высоком качестве, повышения производительности труда и снижения себестоимости установочно-монтажных работ.

Технический отдел: осуществляет контроль за своевременным поступлением, комплектностью и качеством технической документации и за наличием согласования и утверждения ее в соответствующем порядке. Обеспечивает технической документацией производственные управления и субподрядные организации. Разработка плана технического развития компании, а так же мероприятий по внедрению новой техники; контролирует их соблюдение.