Совершенствование системы управления ООО "Кия-1"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Сибирский государственный индустриальный университет»

Институт экономики и менеджмента

Кафедра экономики и управления производством

Курсовой проект

по дисциплине: «Теория менеджмента»

на тему: «Совершенствование системы управления ООО «Кия-1»

Выполнил: студент гр. ЭМО-11

Ализаде. А.И.,

Руководитель: ст. преподаватель

Плужнова Е.Н.

Новокузнецк

2013



Содержание

Введение

1. Исследование системы управления организации

1.1 Краткая характеристика организации

1.2 Анализ целевой подсистемы

1.3 Анализ и оценка управляющей подсистемы

1.4 Анализ управляемой подсистемы

1.5 Анализ обеспечивающей подсистемы

2. Совершенствование системы управления организации

2.1 Разработка рекомендации по совершенствованию системы управления

2.2 Оценка эффективности проектного мероприятия

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Все экономические процессы в нашей стране связаны с переходом от административно-командной экономики, к рыночной. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуация, фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении Переход к рыночным отношениям предъявляет новые требования к специалистам, работающим в менеджерских и экономических службах. Они должны быть умелыми организаторами, расчетливыми хозяевами производства, уметь четко определить основные пути повышения эффективности деятельности фирмы. Соответственно, чтобы организациям конкурировать в современных рыночных условиях, им необходимо совершенствовать свою систему управления.

Актуальность темы заключается в том, что повышение эффективности производства и конкурентоспособность организации на рынке невозможно без исследования структуры управления, предложений мероприятий по усовершенствованию организации, сокращения длительности цикла управления и повышению качества управляющих воздействий (решений).

Для исследования системы управления, в данном курсовом проекте были использованы метод экспертных оценок, метод анализа и синтеза, метод декомпозиции, метод наблюдения, контент-анализ и метод дедукции.

Объектом исследования является ООО «Кия-1».

Предмет исследования, система управления ООО «Кия-1».

Цель данного курсового проекта заключается в совершенствовании системы управления ООО «Кия-1».

Задачи курсового проекта:

-дать краткую характеристику ООО «Кия-1»

-провести анализ и оценку системы управления ООО «Кия-1»

-разработать и предложить мероприятия, направленные на совершенствование системы управления ООО «Кия-1», оценить их эффективность



1. Исследование системы управления ООО «Кия-1»

1.1 Краткая характеристика ООО «Кия-1»

Термин организация имеет много значений, в данном курсовом проекте представлены наиболее точные определения.

Организация- это сложная, социально-экономическая система, которая имеет определенные границы и действует на относительно постоянной основе, для достижения поставленной целей.[8]

Организация -это сложная, открытая, динамичная, материальная, стохастическая система.[10]

Если рассматривать взаимодействие человека с организационным окружением с позиции организации в целом, то системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид (рисунок 1).

Рисунок 1 Модель включения человека в организационное окружение с позиции организации

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс информационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности.

На рисунке 2 показана иерархически сложная, многоуровневая, многокомпозиционная система менеджмента. Вход, выход и внешняя среда являются внешним окружением системы. Входные параметры системы -- это материальные, энергетические, информационные и когнитивные (научные знания) потоки. Выходные параметры представляют новые процессы, продукты, услуги, прибыль, новые знания работников, рост производства, освоение новых сегментов и новых рынков, социальную ответственность, удовлетворенность работников. Внутренняя микросреда менеджмента -- это организационная, технологическая, социально-психологическая и технико-экономическая среда фирмы.

Рисунок 2 Система менеджмента[7]

Сложная, большая система представляет собой совокупность подсистем и состоит из обеспечивающей, научной, управляющей и управляемой многоуровневых, сложных подсистем. В свою очередь управляющая подсистема состоит из меньших подсистем, между которыми существуют отношения соподчиненности в виде иерархической структуры с тремя основными ступенями. При этом системы, относящиеся к более низкой ступени иерархии и действующие совместно, выполняют все функции подсистемы, принадлежащей следующей, высшей ступени иерархии.

ООО «Кия-1» - это торговое предприятие, специализирующееся на оптовой торговле продуктами питания. Свою деятельность ООО «Кия-1» осуществляет посредством организации оптовой и мелкооптовой торговли со склада. Данное предприятие обладает обособленным имуществом, находящимся в собственности, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать и иные реквизиты. Юридический адрес ООО «Кия-1» - г. Новокузнецк, ул. Орджоникидзе 33-138. Предприятие имеет складские и административные помещения: общая площадь складов - 1340 м2; общая площадь офисных помещений - 345 м2.Численность сотрудников 52 чел.

ООО «Кия-1» входит в «Группу компании Кия», в которую также входят ООО«Новокузнецкобувьторг», ООО «Алкосервис», ООО «Оптсервис», ООО «Продсервис».

Основными потребителями продукции компании являются такие крупные сети, как «Мария-Ра», «Холодильник», «Чибис», «Поляна», «Центрпродсервис», «Гастрономыч», «Система магазинов Радость» (г. Прокопьевск), «Винта» (г. Прокопьевск) и т.д.

Со всеми поставщиками заключены долгосрочные договоры поставки. Товар доставляется в Новокузнецк либо собственным транспортом компании, либо транспортной компанией.

На рисунке 3 представлена кривая жизненного цикла организации. ООО «Кия-1» прошла стадию роста и находится на стадии зрелости, а именно на этапе формализации и управления.



Рисунок 3 Кривая жизненного цикла организации

Этап формализации и управления -- период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания

1.2 Анализ целевой подсистемы

Миссия - это основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования, без определения миссии все решения в организации принимались бы только на основе индивидуальных ценностей руководителей. Миссия определяет статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях [6]. Миссия организации - цель, ради которой, или причина, по которой существует организация. Миссия организации должна содержать информацию о продукте или услуге фирмы, о клиентах организации, об основных ценностях организации. Организационная миссия --очень широкое заявление руководства организации, и для выработки миссии необходим тщательный анализ организационного окружения.

Миссия компании: ООО «Кия-1» стремится удовлетворить потребности покупателей и создать им условия, для благоприятного и долговременного сотрудничества.

Анализ миссии ООО «Кия-1» можно охарактеризовать следующими критериями:

1.Степень конкретизации:

В миссии компании определено то направление бизнеса, в котором она работает. ООО «Кия-1» - это торговое предприятие, специализирующееся на оптовой торговле продуктами питания

2.Временные рамки

Миссия компании устремлена в будущее и не зависит от текущего состояния организации, так как ООО «Кия-1» это хорошо развивающаяся торговая организация, которая осуществляет свою деятельность на перспективу и долгосрочное сотрудничество.

3.Направленность

Миссия компании направлена на внешнюю среду предприятия, так как это оптовая организация, которая реализует свою деятельность через куплю и продажу товаров. Компания ООО «Кия-1» ориентирована на рынок. Она определяет свою деятельность с учетом направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей.

4.Измеримость

В миссии компании ООО «Кия-1» виден масштаб выражения, это объем потребителей в городе Новокузнецк. А также видны и качественные характеристики, то что предприятие реализует свою деятельность не только для удовлетворения запросов потребителей, но и для создания им условий для благоприятного сотрудничества.

5.Формулировка

В миссии компании четко и понятно сформулировано то, чем занимается предприятие и для чего оно создавалось.

Цель - это желаемое состояние объекта в будущем. В управлении необходимо оценить каждую функцию и вид деятельности внутри компании, исходя из их вклада в достижение целей компании [7]. Цели формируют критерии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий, устанавливают стандарты для оценки достигаемой эффективности и дают общий ориентир для деятельности фирмы в целом. Это осознанная потребность в достижении определенного результата в перспективе.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Цели компании ООО «Кия-1»

1. Увеличение выручки на 30% за 2013 год

2. Освоение новых сегментов рынка

3. Увеличение объема продаж

4. Приобретение нового транспорта

5. Улучшение качество продукции

6. Поиск новых привлекательных арендных мест

7. Стать лидером на рынке по реализации оптовой продукции

8. Создания отдельного склада для хранения специальной продукции

9. Приобретение современных холодильных камер

10. Увеличение числа поставщиков

11. Повышение квалификации работников

12. Нанять медиадиректора, курирующего размещение рекламы

13. Исследовать рынок

Анализ системы целей:

Схема 1 Структуризации целей

Описание целей по классификационным признакам:

1.Увеличение выручки на 30% за 2013 год (по содержанию-экономическая, по повторяемости-разовая, по периоду установления-стратегическая, по иерархии-высшая, по способу выражения- операциональная, по направленности среды внутренняя, по степени достижимости- реальная, по количеству переменных- одномерные, по уровню значимости-экстремальные).

2.Освоение новых сегментов рынка (экономическая, периодическая, тактическая, высшая, неоперациональная, внешняя, реальная многомерная, экстремальная).

3.Увеличение объема продаж (экономическая, повторяющаяся, стратегическая, высшая, операциональная, внутренняя, реальная, одномерная, экстремальная).

4.Приобретение нового транспорта (организационная, разовая, оперативная, промежуточная, операциональная, внутренняя, реальная, одномерная, удовлетворение).

5.Улучшение качества продукции (организационная, повторяющаяся, стратегическая, высшая, неоперациональная, внутренняя, реальная, многомерная, удовлетворение).

6. Поиск новых привлекательных арендных мест(организационная, разовая, тактическая, средняя, операциональная, внешняя, реальная, одномерная, удовлетворение).

7.Стать лидером на рынке по реализации оптовой продукции (экономическая, постоянная, стратегическая, высшая, неоперациональная, внешняя, завышенная, многомерная, удовлетворение)

8.Создание отдельного склада для хранения специальной продукции(организационная, разовая, операционная, низшая, неоперациональная, внутренняя, реальная, одномерная, удовлетворение)

9. Приобретение современных холодильных камер(организационная, разовая, оперативная, промежуточная, операциональная, внутренняя, одномерная, удовлетворение)

10. Увеличение числа поставщиков(экономическая, постоянная, стратегическая, высшая, операциональная, внешняя, реальная, многомерная, экстремальная)

11.Повышение квалификации работников(организационная, повторяющаяся, тактическая, промежуточная, неоперациональная, внутренняя, реальная, одномерная, удовлетворение)

12.Нанять медиадиректора, курирующего размещение рекламы(организационная, разовая, оперативная, промежуточная, неоперациональная, внутренняя, реальная, одномерная, удовлетворение)

13.Исследовать рынок (организационная, постоянная, стратегическая, высшая, неоперациональная, внешняя, реальная, многомерная, удовлетворение)

Проблемы возникшие при постановке целей:

Не всегда ясно, как определить, насколько успешно осуществляется процесс реализации целей любого уровня, поставленных в начале цикла управления. Успех в одном аспекте может привести к неудаче в другом. Например: освоение новых сегментов рынка может привести к потере старых, повышение квалификации работников может привести к массовому перемещению кадров, увеличение числа поставщиков может привести к перегрузу в компании и к потере старых поставщиков, создание отдельного склада для спец. продукции может привести к затратам на аренду площади без нужд, так как спец продукция не пользуется спросом.

Основная стратегия фирмы ООО «Кия-1» - захват доли рынка путем снижения цен. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что фирма придерживается стратегии минимизации издержек, что позволяет установить цену ниже, чем у конкурентов, и расширить, тем самым, свою долю рынка.

Далее перейдем к ценностям компании.

Ценности -- это руководство к действиям и жизненным принципам, по которым люди сверяют, что действительно для них важно и значимо, а что не существенно, и, исходя из этого, по-разному формируют свое поведение и отношение в определенных ситуациях. Степень ясности и корректности индивидуальных ценностей проявляется в силе жизненной позиции личности, ее активности, инициативности, творчестве и внутренней мотивации к достижениям.

При анализе руководства по качеству ООО «Кия-1» можно выделить следующие ценности компании:

К ценностям организации можно отнести:

1. Предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии и качества, лидерство в своей отрасли и гордость этим. преданность своей профессии).

2. Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, авторитет власти, проблема доверия).

3. Значение руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов заместителей, роль различных отделов).

4. Критерии выбора или назначения на руководящие и контролирующие должности.

5. Организация работы и дисциплины.

6. Стиль руководства и управления, использование комитетов и целевых групп (авторитарный, демократический, консультативный, стиль сотрудничества; использование комитетов и целевых групп; личный пример и способность приспосабливаться).

7. Процессы принятия решений (кто принимает, с кем проводятся консультации).

8. Обращение с персоналом (соблюдение прав, уважение к личности, обучение и возможность повышения квалификации, способы мотивации).

9. Роль женщин в управлении и на других должностях (допустимость работы женщин на руководящих должностях; должности, недоступные или специально для них предназначенные; уважение к женщинам-менеджерам; одинаковое отношение к работникам, независимо от пола; особые льготы).

10. Новаторство, инициативность, творческие наклонности.

11. Распространение и обмен информацией.

12. Характер контактов (предпочтение личных или письменных контактов, возможность контактов с высшим руководством).

13. Пути решения конфликтов и участие в их решении руководства.

К индивидуальным ценностям можно отнести:

1. Регулярные размышления о том, что важно и неважно, хорошо и плохо;

2. Ясность смысла жизни;

3. Способность подвергнуть сомнению свои ценности;

4. Открытость сознания для нового опыта;

5. Стремление понять взгляды и позиции других;

6. Открытое выражение своих взглядов и готовность к дискуссии;

7. Последовательность поведения, соответствие слов и дела;

8. Серьезное отношение к вопросам ценностей;

9. Проявление твердости и стойкости по принципиальным вопросам;

10. Ответственность и активность.

11. Активная деятельная жизнь - полнота и эмоциональная насыщенность жизни.

12. Интересная работа.

13. Познание - возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие.

14. Продуктивная жизнь - максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей.

15. Развитие - работа над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование.

16. Счастье других - благосостояние, развитие и совершенствование других людей, всего народа, человечества в целом.

17. Творчество - возможность творческой деятельности.

Так, ценности являются мощным регулятором индивидуального и группового поведения. Они представляют собой жизненные принципы, определяющие не только цели, но выбор личностью способов реализации поставленных целей. Степень ясности и непротиворечивости индивидуальных ценностей проявляется в силе жизненной позиции личности, ее активности, инициативности, творчестве и внутренней мотивации к достижениям. Поэтому внимание менеджмента к личностным ценностям работников целесообразно в точки зрения совершенствования организационной деятельности.[3]

Профессионализм менеджмента заключается в способности осуществлять управление ценностями компании. Данное управление предполагает выявление общих ценностей различных категорий работников, которые являются факторами результативности, создающими преимущества или ограничения деятельности компании. Управление ценностями также включает в себя формирование и культивирование общих ценностей, оптимальных для стратегии компании.

Поддержание ценностей компании осуществляется посредством действия правил, норм и традиций. Эффективное управление ценностями предполагает отсутствие противоречий между декларируемыми и действующими ценностями, а также между ценностями, с одной стороны, и правилами и нормами компании -- с другой. Эффективное управление ценностями компании включает внимательное и уважительное отношение менеджмента к ценностям работников.

1.3 Анализ управляющей подсистемы

Управляющая подсистема представляет собой совокупность субъекта управления, механизмов и методов выработки целей, контроля и оценки состояния и функционирования объектов управления, а также механизма и методов управления и коррекции параметров управляемой подсистемы.

Для характеристики эффективности аппарата управления, ниже (таблица 1) представлена группа финансово-экономических показателей ООО «Кия-1» за 2010-12 года

Таблица 1 Основные финансово-экономические показатели ООО «Кия-1»

Показатели	Значение показателя, тыс.руб.	Отклонение
		2011/2010	2012/2011
	2012г.	2011г.	2010г.	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Выручка	36221	22241	18942	+17278	91	+17865	53
Себестоимость проданных товаров	30294	20257	16322	+1323	83	+984	49
Валовая прибыль	5926	1983	1698	+4227	268	+3967	210
Уровень валовой прибыли к выручке	0,16	0,09	0,09	-	-	-	-
Коммерческие расходы	5027	1725	1350	+3652	270	+3276	181
Управленческие расходы	346	45	39	+303	724	+301	755
Уровень расходов к выручке от продажи продукции	0,95	0,18	0,2	-	-	-	-
Прибыль от продаж	552	213	165	+387	234	+338	158
Прибыль до налогообложения	411	208	196	+215	109,7	+202	98
Чистая прибыль	342	172	126	+215	170	+170	99
Рентабельность продаж, %	15,2	9,5	9	-	-	-	-
Рентабельность деятельности, %	0,94	0,77	0,6	-	-	-	-

Анализ основных финансово-экономических показателей показал, что увеличилась рентабельность продукции,это является огромным плюсом. Также можно отметить рост выручки и валовой прибыли компании, что говорит о ее стремительном развитии на рынке.

Далее представим основные экономические показатели ООО «Кия-1» в динамике за 2010-12 года.

Основными показателями доходности предприятия являются показатели прибыли и рентабельности предприятия.

Таким образом, показатели доходности имеют положительные значения, что говорит о том, что предприятие рентабельно и прибыльно. Динамика роста показателей доходности говорит о том, что предприятие улучшает свое финансовое положение.

Далее перейдем к группе показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления.

Таблица 3 Показатели затрат на управление за 2010-2012 года

Показатели затрат на управление, тыс.руб.	2010 г.	2011г.	2012г
Содержание аппарата управления	120	110	130
Эксплуатация технических средств	35	40	29
Содержание зданий и помещений	100	80	95
Подготовка и переподготовка кадров	20	25	37
Исследовательские и проектные работы в области совершенствования системы управления	30	36	70
Строительство	1500	1850	3000
Приобретение ВТ и других технических средств	150	165	183
Итого:	1955	2306	3544

Из приведенной выше таблице, видно что затраты на управление в ООО «Кия-1» растут в динамике за 2010-2012 года. Стоит отметить увеличение затрат на исследовательские и проектные работы в области совершенствования системы управления, подготовку и переподготовку кадров. Это немаловажно для компании, стремящейся совершенствовать свою систему управления. А также стоит отметить высокий уровень содержания аппарата управления и большие затраты на строительство.

Далее мы оценим эффективность процесса управления, используя показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления

Количество работников занятых в аппарате управления, чел	12
Объем выработанной в процессе управления информации, гб	24
Количество реализованной организацией конечной продукции, шт	4800000

Итак из показателей производительности аппарата управления видно, что один работник занятый в аппарате управления обрабатывает 2 гб информации и условно реализует 400000 шт продукции. Что говорит о высокой производительности аппарата управления.



Экономичность аппарата управления

Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, %	10
Удельный вес управленческих работников в численности персонала,%	23
Стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ, руб	50

Из показателей выше можно сделать вывод о достаточной экономичности аппарата управления ООО «Кия-1». Так от стоимости реализованной продукции на содержание аппарата управления тратится всего 10%. Также видно, что удельный вес управленцев в численности персонала составляет примерно 23%, что приемлемо для организации занимающееся покупкой и продажей оптовой продукции. Можно отметить и невысокую стоимость выполнения отдельных видов работ всего 50 руб.

Адаптивность системы управления

Система управления ООО «Кия-1» достаточно адаптивна. Так в период экономического кризиса компания потеряла в чистой прибыли всего 10%, что говорит о высокой адаптивности к внешним экономическим факторам. Например, несмотря на низкую заработную плату в 2006 году сотрудники компании эффективно выполняли заданные функции, что в дальнейшем привело к росту компании на рынке.

Гибкость системы управления

ООО «Кия-1» имеет гибкую систему управления.

Система управления ООО «Кия-1» способна хорошо функционировать при различных внешних факторов,например: появление нового ассортимента, изменение технологии и др. и внутренних, например: сбои в системе управления транспортом, отклонения во времени и качестве обработки и т.д. В компании часто делегируются полномочия генерального директора, когда он в отъезде, это нормальная для компании практика.

Оперативность принятия управленческих решений

В ООО «Кия-1» управленческие решения принимаются не оперативно. Так как нет квалифицированных кадров в аппарате управления, и, как следствие, все управленческие решения принимаются генеральным директором, что значительно замедляет процесс принятия управленческих решений.

Надежность аппарата управления

Уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов,%	60
Уровень отклонения при исполнении директивных указаний,%	25
Количество нарушений административно-правового и технологического регламента, шт.	15

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применятся приведенные выше показатели. Из этого следует, что надежность аппарата управления ООО «Кия-1» за текущий год очень низка. Так например 4 из 10 плановых заданий не выполняются. Только 75% директивных указаний исполняются подчиненными. Так же стоит обратить внимание на большое количество нарушений административно-правового и технологического регламента. Что говорит об отсутствии ответственности у сотрудников.

Далее рассмотрим методы, применяемые при разработке, принятии и реализации управленческих решений.

В аппарате управления ООО «Кия-1» для принятия и реализации управленческого решения используют метод экспертизы. Т.е. группа компетентных специалистов измеряет некоторые характеристики для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Метод экспертизы позволяет ускорить решения таких задач, как определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Также используется психологические методы в частности: “Мозговые атаки” и ”Морфологический анализ”

Анализ организационной структуры управления (ОСУ) ООО «Кия-1»

Организационная структура управления -- это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений. [2]

Организационная структура ООО «Кия-1» относится к линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

К достоинствам данной системы управления можно отнести:

· высокую эффективность деятельности;

· централизованный контроль, обеспечивающий единство решений задач организации;

· высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям;

· экономичности, достигаемой за счет однородности работ.

К недостаткам данной системы можно отнести:

· возникновение проблем межфункциональной координации;

· ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;

· недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники;

· увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.

В приложении А представлено описание бизнесс-схемы работы Холдинга на 01.03.2012

В приложении Б представлена схема товарно-денежных потоков группы

Далее перейдем к характеристикам стиля управления компании.

Для характеристики стиля управления используем традиционную модель Блейка-Моутона. С ее помощью можно определить на что делает акцент компания,на заботу о людях или на заботу о процессе производства.

Управленческая решетка (англ. Blake and Mouton leadership grid) -- концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рисунок 8)



Рисунок 8 Управленческая решетка Блейка-Моутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

На основе анкетирования можно сделать вывод, что для ООО «Кия-1» характерен стиль управления, соответствующий квадранту 1.9. дом отдыха(социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

Для описания ситуационного лидерства используем модель Херсея-Бланшерда. Одним из ключевых факторов ситуационности данная модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая, профессиональная - это знания, умения, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника.

Авторами модели (рисунок 9) были выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1 - люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;

М2 - люди не способны, но желают работать. У них сеть мотиваций, но нет навыков и умений;

М3 - люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель;

М4 - люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.



Рисунок 9 Ситуационная модель Херсея-Бланшерда

В отделе логистики ООО «Кия-1» сложилась такая ситуация. Начальник склада отсутствовал на работе по семейным обстоятельствам. И он делегировал свои полномочия на старшего оператора, который работал в компании на тот момент третий месяц. Сотрудник компании был сверх мотивирован, но у него не было необходимого знания и опыта в этой области. И вот утром, когда склад принимает товар от разных поставщиков, старший оператор, принимая товар, допустил ряд серьезнейших ошибок. Во-первых, он не смог стать лидером и управлять процессом принятия товара. Другие операторы и грузчики его не слушали. Во-вторых, он взял всю работу на себя, вместо того, чтобы распределить задания для всех, и,как итог, не справился с нагрузкой. Склад закончил принятие товара лишь в 13 часов. А торговые представители и потребители ждали 2 часа, пока старший оператор решает все проблемы. Некоторые ушли и,как следствие, компания потеряла ценных торговых представителей и потребителей.

Данная ситуация характерна для точки M2. То есть люди желают, но не способны работать. Дело в том,что очень мало сотрудников компании ООО «Кия-1» повышают свою квалификацию. А компания нанимает на работу не квалифицированных кадров. Учитывая данную ситуацию, в руководстве компании на тот момент главенствовал указывающий стиль, так лидер проявлял инициативу и в компании проводилась жесткая система контроля. Для грамотного функционирования компании следует нанимать на работу квалифицированных кадров и повышать квалификацию у действующих работников. А руководству следует изменить свой стиль на убеждающий. Где будет объясняться работа каждому сотруднику, чтобы тот чувствовал себя частицей компании и отождествлял свою жизнь с жизнью компании.

Для описания модели принятия решений руководителем используем модель Врума-Йеттона-Яго. Данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения -- привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно, лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Рисунок 10 - Ситуационная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго

В ходе анализа приведенной ситуации было выявлено, что лидеру компании присущ стиль принятия решений АII. Лидер получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

При анализе организационной структуры кмпании целесообразно рассчитать показатели, характеризующие аппарат управления. Такие показатели необходимо рассматривать в динамике и следует анализировать их влияние на другие конечные результаты (прибыль, издержки, рентабельность) функционирования организации. Формулы расчета показателей приведены в таблице 4

Таблица 3 - Показатели, характеризующие организационную структуру управления

Наименование показателя	Расчет показателя
Структурный коэффициент централизации		Nцп - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра Nоп - общее количество структурных подразделений одного уровня
Коэффициент централизации управления		Nцч - численность работников подразделений, управляемых из единого центра Nоч - общая численность работников
Коэффициент соответствия должности		Чс - численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау - общая численность аппарата управления
Коэффициент структурной напряжённости		d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников; N - общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления
Соотношение численности линейного и функционального персонала аппарата управления		АУПл - численность руководителей среднего звена в организационной структуре управления; АУПф - численность работников всех функциональных служб

Произведем расчет показателей, представленных в таблице 3.

Структурный коэффициент централизации:

Данный коэффициент равен 1, это означает, что все структурные подразделения управляются из единого центра.

Коэффициент централизации управления:

Фактическая численность компании за два года увеличилась на 15%. Исходя из этого можно сделать предположения,что результаты компании увеличатся. Так и есть, объем реализованной продукции вырос в 1.5 раза и прибыль соответственно.

Коэффициент соответствия должности:

Коэффициент соответствия должности равен 45%.Т.е. численность работников аппарата управления, которые работают по своей должности меньше половины. Это может сказаться на эффективности аппарата управления и на других финансово-экономических показателей.

Коэффициент структурной напряжённости:

Рассчитаем коэффициент структурной напряженности за последние два года

Мы наблюдаем снижение коэффициента за счет увеличения числа работников аппарата управления. Это говорит об эффективности аппарата управления о ее значимости в компании. Все управленческие решения принимает аппарат управления, их увеличение привело к увеличению прибыли и уменьшению общих издержек.

Соотношение линейного и функционального персонала аппарата управления

Исходя из расчетов данного показателя, можно сделать вывод, что численность функциональных приблизительно равна численности линейного состава. Такая особенность характерна для линейно-функциональной ОСУ. Значение показателя не меняется, поскольку состав подразделений ОСУ в ООО «Кия-1» не менялся с 2009 года.

Рассчитаем интегрированный коэффициент эффективности управления для выявления существенных недостатков в ОСУ с целью дальнейшего ее совершенствования.

где - интегрированный коэффициент эффективности управления

- затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

- удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

- фондовооружённость;

- фондоотдача.

=87% это низкий показатель и его нужно усовершенствовать за счет увеличение затрат на управление, приходящегося на одного работника управления.

Итак, увеличим затраты на управление с 3500 до 3900 рублей, за счет существенного снижения затрат на рекламу. Усовершенствованный интегрированный коэффициент эффективности управления выглядит следующим образом.

Коэффициент равен 97%, что значительно увеличит эффективность аппарата управления в ООО «Кия-1»

Затраты на корректировку ОСУ в ООО «Кия-1» оправданы, потому что:

Большинство компаний, занимающиеся реализацией оптовой продукции находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование компания внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают компанию переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура

1.4 Анализ управляемой подсистемы

Управляемая подсистема представляет собой совокупность объектов управления, на которые направлены управленческие воздействия.

Сотрудники являются неотъемлемой частью компании, для более ясного понятия управляемой подсистемы компании, рассмотрим анализ движения персонала ООО «Кия-1»

Персонал организации представляет собой штатный состав работников, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемую как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Таблица 4 динамика персонала ООО «Кия-1»

Категория персонала	Значение показателя, чел.	Отклонение, чел
	2010г.	2011г.	2012г.	2011/2010	2012/2011
Руководители	8	8	8	-	-
Специалисты	3	3	3	-	-
Торговые и складские работники	32	33	32	1	-1
Технический и обслуживающий персонал	10	11	9	1	-2
Всего	53	54	52	1	-2

Согласно таблице, общая численность работников в 2012г. снизилась с 54 до 52 чел. Численность работников категорий «руководители» и «специалисты» не изменилась, несмотря на то, что два работника этой категории уволились, на их место были взяты другие работники. Численность работников категории «торговый персонал» снизилась в отчетном периоде на 1 человека.

Персонал категории «технический и обслуживающий персонал» снизился к концу отчетного периода на 2 чел.

В настоящее время на предприятия открыто 8 вакантных рабочих мест. В целом можно отметить, что на предприятии количество рабочих мест соответствует штатному расписанию, но из-за нехватки работников, некоторые рабочие места вакантны.

В таблице 5 представлено движение персонала ООО «Кия-1» в 2010-2012гг.

Таблица 5 - Движение персонала ООО «Кия-1» в 2010-2012гг.

Показатель	Значение показателя
	2010	2011г.	2012г.
Среднесписочная численность	53	54	52
Принято	8	9	10
Уволено, всего	9	8	9
В том числе по неуважительным причинам	7	7	6
Оборот рабочий силы	24	24	25
Коэффициент по приему, %	15	16,7	19,2
Коэффициент по выбытию, %	17	14,8	17,3
Коэффициент текучести, %	13,2	13	11,5

система управление эффективность

Из данной таблицы видно, что к концу отчетного периода наблюдается рост коэффициентов по приему и выбытию. Коэффициент по приему в 2012г. увеличился с 16,7% до 19,2%. Динамика коэффициента по выбытию также положительная: к концу отчетного периода наблюдается увеличение до 17,3%.

Положительным моментом кадровой политики руководства ООО «Кия-1» является снижение коэффициента текучести кадров с 13,2% в начале периода до 11,5% в конце периода. Текучесть кадров в ООО «Кия-1» по сравнению со среднеотраслевыми значениями высокая, но ее снижение к концу периода говорит о том, что руководство предприятием предпринимает шаги для снижения текучести кадров на предприятии.

В компании также высокий оборот рабочей силы, который в отчетном периоде также еще увеличился. Поэтому для компании ООО «Кия-1» актуальной является проблема повышения эффективности кадрового потенциала.

Таким образом, кадровый потенциал ООО «Кия-1» состоит из его персонала. В конце 2012г. его численность составляла 52 чел. На предприятии высокий оборот рабочей силы. Коэффициент текучести кадров к концу отчетного периода снизился по сравнению с предыдущими периодами

Определим уровень образования сотрудников ООО «Кия-1». В таблице 6 представлены показатели уровня образования и количество человек, находящиеся на данном уровне.



Таблица 6 - Повышение профессионального образования

Показатели	Количество человек
	2010	2011	2012
1.Общая численность операционных работников, всего В том числе: с неполным средним образованием с общим средним образованием со средним профессиональным образованием (техникум, колледж) с общим высшим образованием (бакалавр) 2.Общая численность служащих (руководителей и административных работников), всего В том числе: с неполным средним образованием с общим средним образованием со средним профессиональным образованием (техникум, колледж) с общим высшим образованием (бакалавр) со специальным высшим образованием (специалист)	35 2 19 4 10 18 2 5 0 0 11	33 4 18 4 7 21 3 5 1 0 12	34 3 20 3 8 18 1 4 1 0 12

По таблице 7 видно, что общая численность операционных работников в два раза превышает общую численность служащих. Так же можно отметить, что среди руководителей и административных работников большинство сотрудников с высшим специальным образованием, а среди операционных работников большинство людей с общим средним образованием. Можно отметить, что показатели образования у сотрудников ООО «Кия-1» с 2010 по 2012 года существенно не изменились. Это говорит о низком проценте повышения квалификации у сотрудников. ООО «Кия-1» не призывает своих сотрудников повышать квалификацию, что в дальнейшем может сказаться на деятельности компании.

Исследовав штатное расписание специалистов и служащих, а также планы по труду можно сделать вывод, что задачи некоторых сотрудников не соответствует уровню их образования. Так в компании на данный момент 8 людей с общим профессиональным образованием, которые выполняют роли операторов, охранников и грузчиков. Также в компании часто делегируются полномочия. Грузчики выполняют роли операторов, а старший оператор берет всю работу начальника склада на себя.

Далее было проведено исследование особенностей поведения сотрудник с помощью анкетирования.

При исследовании анкеты “Оценка вовлеченности” были получены следующие результаты:

ь Сотрудники компании занимаются тем, что умеют делать лучше всего

ь Сотрудники компании знают, что от качества их работы зависит достижение организацией поставленной цели

ь У сотрудников компании есть все необходимое для выполнения своей работы

ь В компании считаются с мнениями сотрудников, но не часто поощряют их профессиональный рост

ь В компании не часто хвалят за хорошую работу

ь У сотрудников в компании не мало друзей

ь Сотрудников не совсем устраивает уровень вознаграждения за их труд

ь Сотрудники довольны, что руководитель к ним относится как к личности

ь Сотрудники искренне гордятся своей компанией

В принципе по данным результатам можно сделать вывод, что сотрудники вовлечены в деятельность и жизнь компании.

При исследовании анкеты “Оценка адаптивности” были получены следующие результаты:

ь Сотрудникам компании ясны и понятны их должностные обязанности и критерии оценки их выполнения

ь Сотрудники считают, что их навыков достаточно для выполнения собственной работы

ь Личные цели сотрудников не противоречат целям компании

ь Сотрудники готовы к изменениям в компании

ь Сотрудники не совсем открыты для получения новых знаний и навыков

ь Сотрудники компании не быстро реагируют на изменения условий внешней среды

ь Сотрудники компании более или менее реагируют на изменения условий внешней среды

ь Сотрудники не охотно бы состояли в группе по преодолению сопротивления персонала изменениям в компании

ь Сотрудники готовы работать над проблемой сопротивления персонала изменениям в компании

ь В основном сотрудники компании знают как вести себя в критической ситуации

По результатам анкеты можно сделать вывод, что большинство сотрудников хорошо адаптированы к работе в компании и ко внешним воздействиям.

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Коллектив - формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей. Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешному общению и вести к конфликтам

В интересах обеспечения результативного исследования конфликтов важно использовать принципы, сформулированные на разных уровнях методологии:

ООО «Кия-1» при исследовании конфликтных ситуаций использует принцип объективности и принцип личностного подхода.

Принцип объективности

Это один из важнейших принципов научного анализа конфликтов. Он требует объективности от конфликтолога, т.е. минимизировать влияние единичных и групповых интересов, установок, других субъективных факторов на процесс и результаты исследования конфликтов.

Изучая конфликты, необходимо видеть их такими, каковы они на самом деле, не приукрашивать сложившуюся ситуацию, не выдавать желаемое за действительное, не забегать вперед, трезво оценивать обстановку, учитывать как позитивные, так и негативные моменты в развитии событий. Только на основе знания реального положения дел можно принять верное решение, реально, не на словах, управлять людьми, конфликтами, организациями.

Быть высоко профессионально подготовленным, чтобы понять суть вещей, увидеть и узнать правду, быть мужественным и честным конфликтологом, чтобы не отвернуться и не «закрыть глаза» на нее тогда, когда она горька и нелицеприятна, - в этом сегодня одно из главных требований объективного подхода к анализу конфликтов. Чем выше уровень конфликта, тем сложнее при его исследовании выполнять требования принципа объективности.

Принцип личностного подхода

Этот принцип заимствуется у психологии выступающей системообразующей наукой во взаимодействии отраслей конфликтологии. Применительно к конфликтологии он формулируется как необходимость выявления и учета конкретных личностных особенностей конкретных людей, выступающих центральным звеном конфликтов всех без исключения уровней.

Первопричиной конфликтов являются изменения объективного материального мира. Однако, попав в одинаковые обстоятельства, разные люди ведут себя по-разному. Одни совершают конфликтные действия, другие всеми способами уходят от конфликтов. Внешние воздействия преломляются через внутренние условия того, на кого эти внешние воздействия оказываются.

Реальные конфликты начинают и в них участвуют не среднестатистические индивиды или абстрактные социальные группы, а конкретные люди, имеющие конкретные индивидуалъно-психологические особенности. Даже решение начать межгосударственную войну принимает небольшая группа людей, обладающих вполне определенными личностными особенностями. Трудно вскрыть причины конфликтов, проникнуть в их суть, не поняв, какую роль сыграли в них конкретные люди, не определив их личностных особенностей, оказавших существенное влияние на развитие конфликтного взаимодействия.[8]

В ООО «Кия-1» при управлении конфликтами используется метод опроса. В частности используется опросник К.Томаса, который показывает, в какой степени в поведении человека представлены стратегии соперничества, сотрудничества, избегания, уступок или поиска компромисса. По результатам этого теста можно сделать вывод, что в компании присутствует здоровая конкуренция, взаимопомощь и избегания каких-либо конфликтов. А при их возникновении сотрудник компании, который является по совместительству психологом, лично беседует с каждым сотрудником и в дальнейшем они идут на уступки и компромиссы.

Также используется широко известный опросник Ф. Розенцвейга, который состоит из картинок и описывает некие инциденты между персонажами, в которых испытуемому предлагается идентификация с одним из них. С помощью нее компания выявляет, в какой степени человеку свойственно реагировать на ситуации, характеризующиеся крушением планов, надежд, поиском виноватого вовне, самообвинением и другими известными типами реакций. Этот опросник очень эффективен и помог создать здоровый корпоративный дух и целостность компании.