Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Описание действующей структуры управления

3. Исследование системы коммуникаций на предприятии

4. SWOT-анализ деятельности организации

5. Структурирование проблемного поля организации

Заключение

Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ

В современном мире предприятия и организации самостоятельно ведут подбор персонала и распоряжаются как трудовыми, так и человеческими ресурсами, что требует серьезного подхода к разработке кадровой политики. В современном менеджменте, главный резерв повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности - это улучшение использования трудовых ресурсов. Актуальными становятся вопросы, например, кадрового менеджмента, рассматриваемые широко в таком диапазоне, как: от экономико-материального моделирования управленческих ситуаций до философско-психологического анализа человеческих отношений в процессе управления.

Содержание понятия «система управления персоналом», стало более обогащено. Нужно отметить, что в мире научной литературы существует множество различных точек зрения на проблему управления.

“Система управления персоналом”, включает в содержание своего понятия: подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.

Система управления персоналом в основном везде представлена в узком смысле - это работа администрации и общественных организаций предприятия с членами всего коллектива, с его функциональными и социальными группами, а также с каждым человеком, работающем на этом предприятии.

Система управления персоналом также может быть представлена инструментом управления, т.е. организующей деятельности, имеющей цель объединить усилия всех работников данного предприятия для решения поставленных задач. Авторы многих учебников распространили понятие “кадры” на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.

Актуальность выбранной мною темы курсовой работы заключается в том, что в настоящее время от проектирования системы управления организацией в целом нельзя отделить проектирование управления персоналом, так как последнее, включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей начиная от директора до бригадира. По другому, систему управления персоналом можно назвать «костяком» управления организацией. И поэтому любой специалист, который связан с управлением организацией и управлением персонала владеет методологией управления персоналом и теорией управления человеческими ресурсами, так как конечный результат деятельности предприятия зависит непосредственно от планирования кадровой работы.

Цель курсовой работы: анализ эффективности системы управления персоналом на примере предприятия ООО «РАСКО» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Тема данной работы: «Совершенствование системы управления предприятием».

Для достижения поставленной цели видится необходимым решить ряд задач:

· Дать общую характеристику рассматриваемого предприятия ООО «РАСКО»;

· Описать действующую организационную структуру управления;

· Привести описание исследований системы коммуникаций;

· Составить SWOT-анализ деятельности организации;

· Структурировать проблемное поле организации.

Объектом исследования является - ООО «РАСКО» Гусь-Хрустального района Владимирской области. Предмет исследований - система управления предприятия.



1. Общая характеристика предприятия

Стекольная компания «РАСКО» имеет многовековую историю. В 1814 году был основан Анопинский стекольный завод, который является базовым заводом компании.

В 1935 году на предприятии установили первые прессовыдувные машины взамен ручной выработки. В шестидесятых годах предприятие было переведено на природный газ.

Большая реконструкция завода проведена в 1979 году с установкой высокопроизводительных автоматов производства Бельгии С-10.

За 1996-1997 годы руководство фирмы за счет собственных средств сумело модернизировать существующее оборудование, были введены в действие новый механический и ремонтный цехи, котельная мощностью 7 МВТ, реконструированы тепло- и газокоммуникации, построена железнодорожная линия протяженностью 15 км. В настоящее время завод является один из ведущих производителей бутылок вместимостью 0,25 и 0,5 л. для безалкогольных напитков, пива, минеральных вод, для пищевых жидкостей, поставляемых на экспорт типа 1-ВИ-500. В мае 1997 года произошло строительство и пуск в эксплуатацию нового стеклотарного цеха с импортным первоклассным оборудованием, что позволило увеличить выпуск стеклобутылки на 20%. В1997 году была проведена модернизация в цехе №2.

В июле 1998 года на базе Анопинского стекольного завода (Владимирская область) совместно с американскими партнерами образована стекольная компания «РАСКО». Уже с 2000 года после запуска нового стекольного производства, по оснащению соответствующего современным европейским образцам, компания «РАСКО» является одним из крупнейших стекольных производств России.

Мощность производства стекольной компании «РАСКО» - 1 млрд. стеклобутылок в год.

Продукция ООО «РАСКО» - стеклотара основных цветов:

- Бесцветная стеклобутылка

- Коричневая стеклобутылка

- Зеленая стеклобутылка

Форма стеклянной бутылки как стандартная, так и эксклюзивная. Возможности производства позволяют перестроиться на выпуск стеклоизделий любого цвета и оттенка.

Ассортимент изделий: от 0,2 до 2 литра стеклянной тары любой формы, на которую способны современные секционные машины признанных фирм Sklostroj (Чехия) и GPS (Германия), используемые в компании «РАСКО». Возможность работать по выдувному и прессовыдувному способу формования позволяют получить стеклобутылки не только стандартного веса, но и облегчённого, а также стеклянные банки любой конфигурации. Основными видами продукции являлись бутылки, стекло для керосиновых ламп, аптекарская и хозяйственная посуда, а с 2013 и пищевой промышленности.

С 2001 года работает филиал ООО «РАСКО» в г. Воронеж. Разрозненность производств (Владимирская и Воронежские области) для компании выгодна с точки зрения логистики: воронежский завод обслуживает южное направление России, Украину и Казахстан.

В 2004 году Международное сертификационное общество «Det Norske Veritas» признало работу "РАСКО" соответствующей стандарту ISO 9001:2008. А в 2008 году повторно ресертифицировало. На базе этой системы агрегированы основные требования системы пищевой безопасности НАССР, составляющей с ней единое целое.

Система пищевой безопасности компании успешно прошла испытания и сертифицирована 12 февраля 2013 года известной в мире организацией Det Norske Veritas (Norway). Это означает, что производственные площадки компании «РАСКО» - головного предприятия (Анопинский завод) и филиала (Воронежский стеклозавод) - соответствуют стандарту ISO 22000:2005.

Высокий уровень организации системы менеджмента качества позволила компании стать надежным поставщиком таких признанных мировых лидеров индустрии напитков, как SubMiller, InBev, ПК "Балтика" - пиво, "Кристалл", Роспищеснаб - алкогольные напитки, "Можайское молоко" - молочная продукция.

Выполнение всех требований СМК позволило системно осуществлять "Миссию компании" - быть одним из лидеров российской стекольной промышленности и предлагать продукцию высокого качества по конкурентной цене.

Признание компании "РАСКО" оформлено не только высоким качеством продукции на национальных форумах, но и международных ярмарках, о чем свидетельствуют многочисленные дипломы и звания.

Структура стекольной компании «РАСКО»:

· Головное предприятие ООО «РАСКО» (поселок Анопино, Владимирская область)

· Филиал ООО «РАСКО» «Воронежский стеклотарный завод» (г. Воронеж)

· ООО «РАСКО-Менеджмент» (г. Москва)

В настоящее время ООО «РАСКО» является юридически самостоятельной организацией в стекольной отрасли и организационно входит в состав «Стеклохолдинга» совместно с Опытным стекольным заводом. Доля учредителя в уставном капитале -7156,7 тыс. руб. или 100% уставного капитала.

Высшим органом ООО «РАСКО» является общее собрание участников. Исполнительный орган - единоличный в лице генерального директора - Миронова В.Н., который избирается общим собранием участников на срок 5 лет, с ежегодным подтверждением его полномочий. За 46 лет деятельности ООО «РАСКО» является организацией, определяющей прогрессивные направления в производстве тарного и сортового стекла. Спектр выполняемых работ и услуг очень широк, т.к. в его состав входят разноплановые объединения и лаборатории:

· разработка проектно-сметной и конструкторской документации на заводы стеклянной тары (с использованием высокопроизводительных секционных машин), сортовой посуды, парфюмерной стеклотары, стеклянных блоков, светотехнических изделий, листового стекла, стеклоизоляторов; линию по производству стеклотары и сортовой посуды; высокоэффективные стекловаренные печи; нестандартное оборудование; объекты соцкультбыта и жилые здания;

· разработка технико-экономических обоснований проектов;

· разработка бизнес-планов развития производства;

Цель предприятия:

Ш Производить продукцию удовлетворяющую потребностям мирового уровня.

Ш Развивать и улучшать качество продукции.

Ш Удовлетворять потребностям покупателя.

Ш Увеличить разнообразие стекольной продукции.

Ш Увеличить сбыт продукции т.е. уровень доходов предприятия.

Место расположения компании: 601530, Россия, Владимирская обл., Гусь-Хрустальный район, пос. Анопино, ул. Почтовая, д.32.

Конкурентами являются все другие стеклозаводы (не входящие в холдинг, выпускающие бесцветные стеклоизделия для пищевых продуктов):

1. Стеклозавод "Красное Эхо", п. Красное Эхо.

2. Стеклозавод им. Зудова, п. Великодворье.

3. ООО «Буньковский стеклотарный завод».

4. Стеклозавод "Красный Октябрь", п. Красный Октябрь.

5. ОАО «Хрустальный завод»

Основным конкурентом из этих предприятий является фирма «Красное Эхо». За последние годы благодаря иностранным инвестициям там была произведена модернизация производства стеклобутылок. Установлено новое импортное оборудование, аналогичное оборудованию ООО “РАСКО». Все эти мероприятия позволили фирме «Красное Эхо» значительно увеличить объем выпускаемой продукции и улучшить ее качество.

Остальные предприятия сталкиваются в настоящее время с серьезными проблемами в завоевании рынков по различным причинам, основные из которых:

малая производительность;

изношенность основных фондов;

высокие издержки производства, худшая организация производства, транспортные проблемы;

низкое качество продукции;

отсутствие обновления ассортимента;

нехватка оборотных средств.

Однако не следует недооценивать возможности усиления указанных конкурентов.

Качество, расширенный ассортимент, цена, не выше средней по региону, позволяет сделать продукцию других предприятий малоконкурентной. Такой факт, как использование природного газа по сравнению с мазутом, четкая организация, направленная на уменьшение издержек, позволяет предприятию при одинаковой отпускной цене держать рентабельность на 10 процентов выше остальных предприятий региона (Таблица 2.1).

Цены на изделия на этих заводах ниже на 10-20%, чем у ООО «Красное Эхо», но продукция ООО «РАСКО» более качественная и надежная, что является определяющим фактором для потребителей керамических изделий. Несмотря на условия отгрузки продукции только после предоплаты, платежеспособный спрос на продукцию в 2005 году и на последующие годы имеет тенденцию к росту. Это свидетельствует, что в ближайшее 5-10 лет серьезных конкурентов для ООО «РАСКО» не предвидится.



Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «РАСКО»

Основные показатели деятельности	2010	2011	2012
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
1. Объем продаж, тыс.руб.	43000	52631	56123	40930	60000	52190
2. Себестоимость, тыс.руб.	36149	24315	38605	40588	49974	27608
3. Прибыль от продаж, тыс.руб.	4340	3901	4397	12043	6059	4317
4. Численность ,чел.	190	169	181	156	145	145
5.Производительность труда, тыс.руб./чел.	32,21	18,35	19,80	28,12	17,63	13,92
6. Средняя заработная плата, руб.	4700	3680	5420	5830	7130	5270
7. Рентабельность, %	12	15	11	29	12	16

Анализ финансового состояния ООО «РАСКО» на основе данных представленных в таблице 1 позволяет сделать выводы, что предприятие прибыльно, рентабельно и работает очень эффективно (рис 2.1)

Потребители:

1. ЗАО ЛВЗ "Топаз"

ВИ -500-Топаз- 10000 тыс. штук в год

ВИ -750-Топаз- 5000 тыс. штук в год

ВИ -500-Р- 2400 тыс. штук в год

ВИ -250-Топаз- 12000 тыс. штук в год

2. ТОО "БМ"

ВИ -500-ШМ- 5000 тыс. штук в год

ВИ -500-ОБ- 10000 тыс. штук в год

3. ООО "Меркурий"

ВИ -240-СТ- 10000 тыс. штук в год

КПМ -490-ХА- 3600 тыс. штук в год

КПМ -490-М- 3600 тыс. штук в год

КПМ -490-ЗУ- 3600 тыс. штук в год

4. АОЗТ "Арай"

ВИ -500-МБ- 12000 тыс. штук в год

ВИ -250-СТ2- 10000 тыс. штук в год

5. ЗАО ПГ "Ладога"

ВИ -250-СТ2- 10000 тыс. штук в год

ВИ -1000-Литр - 6000 тыс. штук в год

Всего: 103200 тыс. штук в год.

Рисунок 2.1 Диаграмма потребления продукции. Всего:103200тыс. шт. в год

Потребителями являются многочисленные заводы и фирмы по всей РФ и за рубежом (рис. 2.1), выпускающие пищевую продукцию, которым необходима стеклобутылка и банка: Таким как по изготовлению виноводочных изделий (водка, коньяк); детское питание, майонез, кетчуп и т.д. Кроме того, имеется большое количество заказчиков разового плана, которые приобретают продукцию без предварительных заказов, что позволяет предприятию равномерно сохранять высокий объем продаж, даже при временном отсутствии средств у постоянных потребителей.

2. Описание действующей организационной структуры управления

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Организационная структура управления - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

ООО «РАСКО» - крупное предприятие, с численностью, по данным 2012 года, 145 человек, занимающееся производством стеклянной тары для пивоваренной, ликероводочной и пищевой промышленности. Каждый руководитель имеет в своем подчинении более одного сотрудника.

Как видно из данных таблицы 2.2 на предприятии наблюдается сокращение численности персонала, хотя потребность в кадрах не сокращается, в основном это связанно с уходом сотрудников по собственному желанию. Поэтому на предприятии особо остро стоит проблема разработки эффективной кадровой политики.

Как видно численность персонала ООО «РАСКО» по сравнению с 2010 годом сократилась на 24 человека, это является достаточно большой потерей для предприятия, так как его основные конкуренты непрерывно расширяют свой штат, в том числе за счет ушедших с предприятия сотрудников обладающих большим опытом работы в данном направлении.

Типами существующих организационных структур ООО «РАСКО» и самого стекольного производства являются матричная проектная и линейная структура управления соответственно. Для определения целесообразности данной оргструктуры на предприятии ООО «РАСКО» необходимо рассчитать следующие объективные показатели, характеризующие качество организационной структуры управления:

Таблица 2

Структура персонала по категориям

Работники	Количество работников 2010 г., чел.	%	Количество работников 2011 г., чел.	%	Количество работников 2012 г., чел.	%
Всего работников, в том числе	169	100	156	100	145	100
рабочие	64	37,9	60	38,5	63	43,5
руководители	21	12,4	19	12,2	19	13,1
ИТР	79	46,7	73	46,8	59	40,7
служащие	5	3,0	4	2,5	4	2,7

1. величина расходов на содержание административно-управленческого аппарата:

Валовая величина:7860000 руб./год

Средняя величина:1310000 руб/год

2. Количество документов К_д , приходящихся на одного работника управления:

где ВД- количество входящих и исходящих документов по предприятию за 2011 год, Чз-численность работников аппарата управления в данном звене

3. К_ип = Д_и/Д_пи

К_ип= 369/369=1(данные за 2012 год)

4. К_уп = Ф_i/Н_i

К_уп(1)=1/5 (президент)

К_уп(2)=1/4 (директор по качеству)

К_уп(3)=1/1 (технический директор)

К_уп(4)=1/9 (вице-президент)

К_уп(5)=1/1 (коммерческий директор)

К_уп(6)=1/3 (финансовый директор)

5. К_ц =Ч_цаi/Ч_i

К_ц=6/144=1/24=0,04

Удельный вес менеджеров составляет 18,6%.

По организационной структуре предприятия видно, что в компании есть 3 уровня менеджмента:

1. Руководители низшего звена

2. Руководители среднего звена

3. Руководители высшего звена

Типами существующих организационных структур ООО «РАСКО» и самого стекольного производства являются матричная проектная и линейная структуры управления соответственно. В свою очередь у каждого руководителя структурного подразделения имеются подчиненные ему работники, т.е. проявляется четкая система взаимосвязей, быстрота реакции, согласованность действий.

В ходе расчетов было выявлено:

1. Все приказы выполняются в полной мере

2. Все коэффициенты соответствуют нормативным

3. У финансового директора, генерального директора, технического директора были введены заместители, т.к. были превышены нормы управляемости на предприятии.

3. Исследование системы коммуникаций на предприятии

В данном разделе проводится описание движения организационно-управленческой, технологической и экономической информации в системе управления на предприятии по схеме:

- источник (т.е. тип документации);

- отправитель (должность или структурное подразделение);

- получатель (должность или структурное подразделение).

Договоры, заявки на поставку

Заявки, отчеты договоры на поставку

Платежи доставка товара

Заявки отчеты об отчеты

Договоры на поставку

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ниже приведено описание отделов, участвующих в системе коммуникаций ООО «РАСКО»:

1. Бухгалтерия. В соответствии с законодательством, бухгалтерия является отдельным структурным подразделением предприятия, её начальник (главный бухгалтер) подчиняется непосредственно руководителю предприятия. Рациональность организации учёта во многом зависит от правильности определения структуры бухгалтерского аппарата. Количественный состав бухгалтерии и её штатно-должностная структура зависит от: размер хозяйствующего субъекта, вид деятельности и отраслевая принадлежность, организация и технология производства, наличие, количество и расположение обособленных подразделений, опыт и квалификация бухгалтеров, степень автоматизации учётной работы.

Основной управленческой задачей бухгалтерии является сбор и обработка полной и достоверной информации о деятельности предприятия. Такая информация, в основном, используется в двух целях:

1. Принятие решений на основе экономического анализа такой информации.

2. Осуществление финансового контроля.

На ООО «РАСКО» созданы следующие подразделения:

1. Подразделения бухгалтерии

· расчётный отдел -- начисление оплаты труда и социальных выплат,

· касса -- операции с наличными деньгами, ценными бумагами,

· общий отдел -- сбор и группировка информации, формирование отчётности.

2. Отделы, входящие в состав бухгалтерии

· отдел труда и заработной платы -- учёт рабочего времени, смен, отпусков, освобождений по болезни и т. п.

· планово-экономический отдел -- технико-экономическое планирование производства, анализ результатов производственной деятельности,

· сметный отдел -- пообъектный расчёт предстоящих доходов и расходов,

3. Самостоятельные подразделения, с которыми бухгалтерия взаимодействует наиболее тесно

· отдел кадров -- учёт персонала,

· юридическая служба -- проверка и визирование проектов хозяйственных договоров и локальных нормативных актов.

· служба внутреннего контроля -- проверки структурных подразделений хозяйствующего субъекта.

2. Отдел сбыта. Отдел сбыта - это отдел, занимающийся обеспечением выполнения планов поставки продукции в срок и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами. Функциями отдела сбыта являются:

v Подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции.

v Участие совместно с соответствующими службами предприятия в формировании годовых, квартальных, месячных номенклатурных планов производства и суточных планов-графиков сдачи готовой продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и номенклатуре.

v Обеспечение соблюдения норматива остатков готовой продукции, организации правильного хранения готовой продукции, ее рассортировки, комплектации, консервации, упаковки и отправки потребителям.

v Осуществление учета и контроля над выполнением планов поставки по номенклатуре в разрезе заключенных договоров.

v Предъявление претензий цехам-изготовителям за невыполнение внутризаводских обязательств по изготовлению и сдаче продукции.

v Подготовка еженедельных рапортов об отгрузке продукции и запасных частей на экспорт и т.д.

Отдел сбыта взаимодействует с такими структурными подразделениями, как:

Ш С отделом охраны труда. Получает: предписания и указания по устранению нарушений норм и правил по охране труда, техники безопасности и производственной санитарии, требования о проведении в случае необходимости технической экспертизы и заключений о состоянии оборудования, оснастки, транспортных средств, их степени безопасности и безвредности технологических процессов, графики комплексных обследований состояния охраны труда подразделений и целевых проверок объектов повышенной опасности, нормативную литературу по вопросам охраны труда. Представляет: отчеты о выполнении предписаний и указаний и других контролирующих органов по вопросам охраны труда и техники безопасности и устранению нарушений правил и норм по охране труда, отчеты о выполнении комплексного плана по улучшению условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий.

Ш С транспортным отделом. Получает: месячные, декадные и суточные планы отгрузки готовой продукции всеми видами транспорта, планы-графики завоза запчастей, комплектующих изделий и т.п. на склады сбыта. Представляет: годовой, квартальный и месячный номенклатурный планы отгрузки готовой продукции, намеченные изменения планов отгрузки, заявки на подачу железнодорожного подвижного состава, контейнеров и автотранспорта на месяц, квартал, год.

Ш С финансовым отделом. Получает: извещения банка о выставленных заказчиками аккредитивах (для исполнения), утвержденные нормативы оборотных средств по готовой продукции, в том числе товарам, отгруженным по документам, не сданным на инкассо. Представляет: договоры и соглашения на поставку готовой продукции (для согласования), планы отгрузки товарной продукции, данные о запасах готовой продукции и их соответствии нормативам, документацию на отгруженную продукцию не позднее первой половины дня, следующего за отгрузкой продукции, ежедневные справки об отгрузке и остатках готовой продукции на складах. Выставления счетов на инкассо предприятиям, на взыскание сумм за некачественную продукцию с поставщиков запасных частей.

Ш С планово-экономическим отделом. Получает: планы производства и технико-экономические нормативы и показатели для планирования и оценки деятельности на планируемый период, инструктаж, методические рекомендации по вопросам хозяйственного расчета, планирования и эффективного использования ресурсов, планы производства для заключения договоров с заказчиками, плановые хозрасчетные показатели отдела, утвержденные цены на продукцию. Представляет: отчет по основным хозрасчетным показателям, готовой продукции на складах отдела сбыта, данные о недопоставке продукции, сумма недопоставленной по договорам продукции за отчетный месяц и нарастающим итогом с начала квартала (года), отчет о выполнении плана поставок с учетом заключенных договоров, остатки готовой продукции.

Ш С отделом кадров. Получает: годовые и перспективные планы потребностей в кадрах, указания в вопросах подбора, расстановки и воспитания кадров. Представляет: отчетность по вопросам движения, подбора, расстановки и воспитания кадров, резерв на выдвижение на руководящие должности, заявки на потребность в кадрах, табели или другие документы учета рабочего времени. И с многими другими отделами.

3. СГИ. СГИ (сбытовой склад) - это помещение, предназначенное хранения готовой продукции и оказания складских услуг. На этих складах производится накопление и хранение готовой продукции, подбор ассортимента в соответствии с установленным договором планом реализации, упаковка продукции, маркировка тарных мест, оформление сопроводительных документов и отгрузка. Они находятся в ведении отделов сбыта предприятия. В них хранится готовая продукция предприятия, подлежащая отгрузке потребителям в соответствии с установленным планом реализации продукции. Склад готовых изделий должен располагаться после выпускающих цехов. К ним также должны быть подведены пути внешнего транспорта. такое расположение складов необходимо для удешевления транспортировки, а также сокращения излишних расходов на погрузочно-разгрузочные операции. Сбытовые склады являются приемщиками продукции предприятия, и через них организуется ее поставка потребителям. Благодаря этому сбытовые склады могут оказывать организующее влияние на производственный процесс, добиваясь равномерной сдачи выпускающими цехами продукции и хорошего ее качества.

4. Транспортный отдел предприятия. Транспортный отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется заместителю директора по коммерческим вопросам. Его задача: осуществление транспортировки поставок готовой продукции в требуемые сроки и по оптимальным ценам. Функции отдела:

ь Разработка годовых, квартальных, месячных и оперативно-календарных планов-графиков транспортных перевозок на основе плана отгрузки готовой продукции и выполнения плана производства структурными подразделениями предприятия.

ь Контроль за своевременным выполнением планов поставок транспортных средств, тары, планов погрузочно-разгрузочных работ.

ь Обеспечение приема на склад, подготовки, хранения и отгрузки готовой продукции в номенклатуре и в сроки, установленные договорами. Оформление сопровождающей транспортные операции документации.

ь Осуществление сводного учета выполнения плана транспортными подразделениями по основным технико-экономическим показателям. Составление необходимой отчетности по транспортным подразделениям и представление ее в установленный срок в вышестоящие организации.

ь Разработка организационно-технических мероприятий по совершенствованию и более рациональному использованию транспортных средств, повышению производительности труда, внедрению прогрессивных видов транспорта и снижению транспортных расходов.

ь Подготовка и заключение в установленном порядке договоров со сторонними организациями на эксплуатацию подъездных железнодорожных путей, на транспорт общего пользования, выполнение транспортных и погрузочно-разгрузочных работ и других видов транспортных услуг.

ь Контроль за своевременностью согласования перевозок негабаритных грузов и расчет их крепления, которые производят отделы, выдавшие заявку на их перевозку.

ь Обеспечение сохранности готовой продукции.

ь Определение потребности и составление расчетов и заготовок на необходимые предприятию транспортные средства (локомотивы, вагоны, автомашины, тракторы, прицепы, погрузчики, электрокары), автогаражное и станочное оборудование, а также на необходимые запасные части по всем видам транспортных и погрузочно-разгрузочных средств, находящихся на балансе транспортных подразделений предприятия, материалы для их ремонта. Представление заявок в соответствующие организации в установленном порядке и осуществление контроля за их реализацией.

Как и другие отделы, он взаимодействует:

§ С отделами материально-технического снабжения, внешней кооперации, инструментальным, капитального строительства. Получает: планы и объемы завоза материалов, комплектующих изделий, инструмента, строительных материалов; объемы земляных работ. Представляет: заявки на необходимые транспортной службе предприятия материалы, запасные части, инструмент, гаражное оборудование.

§ С планово-экономическим отделом. Получает: годовую и квартальную производственную программу по предприятию; утвержденный план производственно-хозяйственной деятельности транспортной службы предприятия; методические указания по вопросам планирования и внутризаводского хозрасчета; цены на отгруженную продукцию; утвержденную сумму предельных ассигнований на содержание служебных легковых автомобилей. Представляет: проект плана производственно-хозяйственной деятельности транспортной службы предприятия в разрезе цехов; отчеты о производственно-хозяйственной деятельности транспортной службы предприятия; планы и отчеты о выполнении планов и оргтехмероприятий по транспортной службе предприятия; сведения о ритмичности отгрузки готовой продукции; смету расходов на содержание легковых автомобилей.

§ С главной бухгалтерией. Получает: инструкцию о ведении учета в транспортной службе предприятия. Представляет: документы, необходимые для бухгалтерского учета и контроля за хозяйственной деятельностью транспортных цехов.

§ С отделом главного технолога и отделом автоматизации и механизации производств. Получает: проект технологического маршрута на изготовление деталей и узлов (для согласования); техническую документацию на внутризаводские перевозки, погрузочно-разгрузочные работы, механизацию и автоматизацию в транспортных цехах предприятия; расчеты необходимого количества транспорта на внутризаводских перевозках; анализ уровня и степени механизации труда на погрузочно-разгрузочных, транспортно-складских работах. Представляет: на согласование план оргтехмероприятий и отдельные технические задания на проектирование по расшивке узких мест.

Для исследования системы коммуникации проведем исследование ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) предприятия. Для определения ЦОЕ трудового коллектива используется список из 24 качеств:

1 - постоянство;

2 - выдержка;

3 - свобода действий;

4 - общительность;

5 - исполнительность;

6 - переменчивость;

7 - чувствительность;

8 - знание своих возможностей;

9 - соблюдение семейных традиций;

10 - склонность к воображению;

11 - самомнение;

12 - мастерство;

13 - бережливость;

14 - организованность;

15 - изворотливость;

16 - инициативность;

17 - целеустремленность;

18 - настойчивость;

19 - умение слушать собеседника;

20 - искренность;

21 - самостоятельность;

22 - эрудированность;

23 - стремление к успеху;

24 - деловитость.

Таблица 3

Сводная таблица опроса сотрудников

Характеристика	Фамилии сотрудников	Сумма выбора
	Бровкина	Макарова	Зарубин	Шмелева	Демина	Хватков	Сафронова	Кореньков	Климешова	Аревина
1	+					+			+	+	4
2		+	+				+		+	+	5
3				+							1
4											0
5					+	+	+	+			4
6			+								1
7											0
8			+	+		+		+	+	+	6
9											0
10			+								1
11		+									1
12				+		+					2
13									+		1
14	+	+		+	+	+		+		+	7
15											0
16											0
17		+			+		+				3
18	+										1
19		+			+		+	+		+	5
20											0
21					+				+		2
22	+		+				+				3
23				+							1
24	+							+			2

Уровень ЦОЕ определятся по формуле:

,

где n - сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших в группе максимальное предпочтение;

m - сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших наименьшее предпочтение;

N - общее количество выборов.

управление коммуникация персонал

Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод, что мнения по ценностным факторам группы совпадает.

В заключении данного раздела, я хочу описать функционирование отдела кадров. Отдел кадров - обособленное функциональное подразделение компании, подчиняющееся президенту компании и выполняющее основные задачи:

· организация работы по выработке кадровой политики;

· подбор, отбор, расстановка, изучение и использование рабочих кадров, руководителей и специалистов;

· участие в формировании стабильного коллектива;

· создание кадрового резерва и работы с ним;

· организация учета кадров.

Из всего выше перечисленного, можно сделать вывод, что в системе управления, движение информации происходит своевременно, а проблемы, возникающие в ходе работы компании могут быть устранены в ходе обратной связи с рабочими и работниками, находящимися в подчинении.

4. SWOT-АНАЛИЗ деятельности предприятия

В данном разделе будут проведены исследования в 2 направлениях:

· изучение внутренней среды организации (ПРиМ-анализ). ПриМ-анализ - это внутренний анализ среды организации, проводится по двум направлениям: анализ эффективности преработки основных видов ресурсов в организации и уровень менеджмента в организации.

· изучение внешней среды организации (PEST-анализ). PEST-анализ - выявление важных аспектов внешней среды: политических, экономических, технологических и социальных, которые влияют на бизнес компании.

Также будет приведен SWOT-анализ деятельности предприятия, т.е. будут показаны сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы применительно к текущему состоянию предприятия. В ходе данного анализа будут сформированы 4 списка:

1. Сильные стороны предприятия:

1.1 Стабильное высокое качество продукции, позволяет наиболее полно отвечать требованием заказчиков;

1.2 Рабочие с высокой квалификацией нужны для успешного функционирования предприятия;

1.3 Работа, соответствующая стандарту ISO 9001:2008, т.е. в работе агрегированы основные требования системы пищевой безопасности НАССР;

1.4 Большой опыт работы ООО «РАСКО» позволил достаточно быстро занять одно из лидирующих мест в сегменте стекольной промышленности;

1.5 Расширение ассортимента продукции дает возможность освоения новых сегментов рынка;

1.6 Наличие филиала в г. Воронеже выгодно с точки зрения логистики для обслуживания южного направления России;

1.7 Низкая себестоимость помогает уменьшить затраты производства;

1.8 Наличие централизованной организационной финансовой службы обеспечивает эффективное выполнение задачи управления денежными потоками в реальном времени (до окончания расчетного периода) с учетом всех нюансов;

1.9 Наличие своих каналов сбыта используют для установления контактов с постоянными клиентами;

2. Слабые стороны предприятия:

2.1 Вредные условия труда на производстве способны вызвать неблагоприятное влияние на организм работника;

2.2 Выбросы атмосферы в результате контакта расплавленного стекла («капли стекломассы») со смазкой оборудования, при производстве изделий;

2.3 Необходимость заполнения вакансий менеджеров по продажам, обеспечивающих пошаговую стратегию выполнения планов продаж;

2.4 Необходимость обучения нового персонала обусловлена отсутствием на рынке уже готовых специалистов;

2.5 Текучесть кадров обусловлена увольнением одних сотрудников и приходом на их место других;

2.6 Узкий ассортимент, предполагает работу на достаточно узком сегменте рынка;

3. Возможности по отношению к внешней среде:

3.1 Увеличение числа потребителей обуславливает увеличение спроса;

3.2 Снижение стоимости сырья за счет уменьшения количества отходов и повторного использования;

3.3 Использование передовых технологий и непрерывное совершенствование производства способствуют повышению эффективности труда;

3.4 Улучшение качества продукции способствует увеличению дохода и прибыли;

4. Угрозы, происходящие из внешней среды:

4.1 Увеличение уровня инфляции может привести к искажению важных экономических показателей развития предприятия, прежде всего, - процента за кредит и рентабельности производства;

4.2 Возрастание числа конкурентов приводит к снижению цен на эту продукцию без изменения ее ассортимента и качества;

4.3 Изменение спроса способствует к уменьшению желания покупки продукции;

4.4 Введение больших размеров налогов может привести к потери прибыли;

4.5 Нестабильность политической и экономической ситуации в стране приводит к сокращению производства и росту безработицы.

Полученные списки проранжированы с помощью метода парных сравнений:

Таблица 5

Сильные стороны организации

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сумма выборов	Номер ранга
1	-	1	1	0	0	1	0	1	0	5	1
2	1	-	0	1	0	1	0	0	0	3	-
3	0	1	-	0	0	0	0	1	0	1	-
4	1	0	1	-	1	0	0	0	1	4	-
5	1	1	1	0	-	0	1	1	0	5	-
6	0	0	1	0	1	-	1	0	1	4	2
7	0	1	0	0	0	0	-	0	0	1	-
8	0	0	0	1	0	0	1	-	0	2	-
9	1	0	0	1	0	0	0	1	-	3	-

По результатам таблицы были выявлены 2 наиболее сильные стороны предприятия: стабильное высокое качество продукции и возможность расширения ассортимента.

Таблица 4

Слабые стороны организации

	1	2	3	4	5	6	Сумма выборов	Номер ранга
1	-	1	1	1	1	1	5	1
2	1	-	0	0	1	1	3	2
3	0	0	-	0	0	0	0	-
4	1	0	1	-	0	0	2	-
5	1	0	0	0	-	0	1	-
6	0	0	0	1	0	1	0	-

В результате ранжирования были выявлены 2 наиболее слабые стороны организации: вредные условия труда и загрязнение атмосферы.

Таблица 6

Возможности внешней среды

	1	2	3	4	Сумма выборов	Номер ранга
1	-	1	1	1	3	-
2	0	-	1	0	1	1
3	0	0	-	1	1	2
4	1	1	0	-	2	-

По результатам таблицы выявлены 2 возможности: увеличение числа потребителей и улучшение качества производимой продукции.

Таблица 5

Угрозы внешней среды

	1	2	3	4	5	Сумма выборов	Номер ранга
1	-	0	0	0	0	0	-
2	1	-	1	1	0	3	1
3	1	0	-	1	0	2	2
4	1	0	0	-	1	1	-
5	0	1	0	0	-	1	-

В результате ранжирования были выявлены 2 наиболее важные угрозы со внешней среды: возрастание числа конкурентов и изменение спроса.

Таблица 6

Ранжированные результаты SWOT-анализа

Номер ранга	Характеристика
	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Стабильное высокое качество продукции	Вредные условия труда
2	Возможность расширения ассортимента	Загрязнение атмосферы
	Возможности	Угрозы
1	Увеличение числа потребителей	Возрастание числа конкурентов
2	Улучшение качества производимой продукци	Изменение спроса



Далее будет рассмотрены варианты решений проблем предприятия. Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 7

Матрица решений как результат SWOT-анализа

Сильные стороны	Возможности организации
	1. Увеличение числа потребителей	2. Возможность расширения ассортимента
Стабильное высокое качество продукции	Использование передовых технологий и непрерывное совершенствование производства	Введение новых видов с высоким качеством
Низкая себестоимость сырья	Проведение и анализа сегментов рынка	Добавление новых видов сырья в продукцию
Слабые стороны	1. Увеличение числа потребителей	2. Расширение ассортимента
Вредные условия труда на производстве	Для увеличение числа потребителей нужны лояльные условия труда	Уменьшение дозирования химических веществ
Загрязнение атмосферы	Установка специальных программ	Использование чисто-экологических материалов
Сильные стороны	Угрозы организации
	Возрастание числа конкурентов	Изменение спроса
Стабильное высокое качество продукции	Расширение ассортимента	Реклама высококачественной продукции
Низкая себестоимость сырья	Поддержка низких цен	Расширение круга потенциальных потребителей
Слабые стороны	1. Возрастание числа конкурентов	2. Изменение спроса
Вредные условия труда на производстве	Показать что работники обеспечены необходимой защитной одеждой	Улучшение условий труда на производстве, как следствие высокая работоспособность
Загрязнение атмосферы	Доказательство того, что производство экологически чистое	Анализ экологической ответственности конкурентов

Вывод:

По результатам SWOT-анализа видно, что организация ООО «РАСКО» имеет достаточное количество сильных сторон и возможностей для развития. Матрица решений на основе SWOT-анализа позволит руководителю предприятия ликвидировать угрозы внешней среды и укрепить слабые стороны предприятия, а также направить сильные позиции и возможности предприятия на завоевание конкурентных преимуществ. Правильно организованная политика на предприятии поможет предотвращению утечки кадров и информации в конкурирующие предприятия.

5. Структурирование проблемного поля

В русско-американской стекольной компании было выявлено несколько проблем:

1. Сокращение списочной численности сотрудников.

2. Влияние политики государства.

Ниже рассмотрены графические модели определения корневого блока и корневых проблем методом парных сравнений.

Графические модели определения корневого блока и корневых проблем методом парных сравнений

Первый блок

«Модернизация может привести к увольнению сотрудников»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/



Второй блок

«Влияние государственной политики»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

В данном разделе приведен графический пример проблемного поля организации и причины его возникновения. Основной причиной этих проблем стало внедрение новых технологий, привлекших за собой сокращение численности сотрудников компании.



Заключение

ООО «РАСКО» - это предприятие прибыльно, рентабельно и работает очень эффективно.

Главной задачей ООО «РАСКО» стало достижение и поддержание качества продукции и услуг, оказываемых потребителю на уровне, соответствующем мировому стандарту, расширение рынков сбыта и повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, получение возможности выгодно продавать товары, производимые предприятием за настоящую цену на любой рынке, обеспечив тем самым каждому работнику подлинное благополучие на долгие годы.

Потребителями являются многочисленные заводы и фирмы по всей РФ и за рубежом, выпускающие пищевую продукцию, которым необходима стеклобутылка и банка: Таким как по изготовлению виноводочных изделий (водка, коньяк); детское питание, майонез, кетчуп и т.д. Кроме того, имеется большое количество заказчиков разового плана, которые приобретают продукцию без предварительных заказов, что позволяет предприятию равномерно сохранять высокий объем продаж, даже при временном отсутствии средств у постоянных потребителей.

Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда, кадры. Основная роль принадлежит кадровому потенциалу предприятия. На данном предприятии для всех работающих предусматривается пятидневная рабочая неделя с восьмичасовым рабочим днем.

Анализ структуры персонала по категориям показал, что на предприятии наблюдается сокращение численности персонала, хотя потребность в кадрах не сокращается, в основном это связанно с уходом сотрудников по собственному желанию. По этому на предприятии особо остро стоит проблема разработки эффективной кадровой политики.

Так как в соответствии со спецификой деятельности ООО «РАСКО» подбор и подготовка высококвалифицированных специалистов готовых работать в данной отрасли является достаточно сложным и дорогостоящим. Из таблицы 2 видно, что идет снижение именно инженерно - технических работников, которые как раз выполняют высококвалифицированную работу, выполняют чертежи и разрабатывают задания для рабочих. Уход даже одного из специалистов наносит предприятию ущерб.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В системе управления, движение информации происходит своевременно, а проблемы, возникающие в ходе работы компании могут быть устранены в ходе обратной связи с рабочими и работниками, находящимися в подчинении.

Уровень ценностно-ориентационного единства равен 48%, что свидетельствует о среднем уровне и совпадении мнений по ценностным факторам группы. В 4 разделе показано, что в системе управления, движение информации происходит своевременно, а проблемы, возникающие в ходе работы компании могут быть устранены в ходе обратной связи с рабочими и работниками, находящимися в подчинении.

Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местная школа, среднее профессиональное училище и так же многие компании поддерживают полезные контакты.

Также был проведен SWOT-анализ деятельности предприятия, т.е. были показаны сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы применительно к текущему состоянию предприятия. По результатам SWOT-анализа понятно, что предприятие ООО «РАСКО» имеет достаточное количество сильных сторон и возможностей для развития. Матрица решений на основе SWOT-анализа позволит руководителю предприятия ликвидировать угрозы внешней среды и укрепить слабые стороны предприятия, а также направить сильные позиции и возможности предприятия на завоевание конкурентных преимуществ.

На основании данных выводов и рекомендаций в текущем разделе можно предложить перечень практических шагов по совершенствованию системы менеджмента на предприятии ООО «РАСКО». Этот перечень предполагает систематическое изменение существующей системы управления на новую, более эффективную, с учетом изменений в микро- и макросредах организаций:

A. В связи с важностью применения информационных технологий необходимо внедрить автоматизированную информационную технологию (АИТ) управления предприятием.

Информационная технология является частью системы информационного обеспечения системы управления и выполняет технологические функции по накоплению, хранению, передачи и обработки информации. Она складывается, формируется и функционирует в регламенте, определенном методами и структурой управленческой деятельности, принятой в конкретной организации, реализует цели и задачи, стоящие перед ней. Автоматизированная информационная технология (АИТ) управления предприятием представляет собой систему процедур преобразования информации по кадрам с целью ее формирования, организации, обработки, распространения и использования соответствующими структурными подразделениями или руководителями. Как правило, любая АИТ направлена на формирование, сбор, передачу, хранение и обработку информации с учетом потребностей конкретного пользователя независимо от ее объемов, обеспечивая при этом автоматизацию рутинных и формализуемых операций, выполняемых управленческим персоналом, и подготовку аналитической информации для принятия решений.

Применение АИТ в кадровой работе обеспечивает:

· экономию рабочего времени сотрудников кадровой службы за счет использования более эффективной технологии обработки информации;

· выполнение функций, которые не выполнялись ранее сотрудниками кадровой службы, за счет экономии рабочего времени на практическую реализацию автоматизированных функций;

· повышение качества управленческих решений за счет более высокой информационной поддержки руководства;

· повышение степени обоснованности принимаемых управленческих решений;

· повышение статуса сотрудников, выполняющих должностные обязанности с использованием прогрессивных технологий;

· рост заинтересованности сотрудников службы управления персоналом в повышении собственной квалификации для ликвидации отставаний имеющихся знаний и навыков от требований, используемых в организации АИТ.

B. Провести реструктуризацию существующей кадровой службы на ООО «РАСКО».

В последнее время вновь возрос интерес к организационным структурам. Организационная структура -- это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности компании или -- иначе -- позволяющий оптимальным образом достигать цели компании. Компания -- сложный механизм и не приходится надеяться, что единожды разработанная структура будет идеальной всегда. Более того, нет ни одной идеальной, лишенной недостатков структуры. Подходить к ее разработке и совершенствованию надо взвешенно, продуманно и решительно. Для этого нужно сделать следующее распределение функций:

1. Отдел кадров:

· оформление трудовых отношений, кадровое делопроизводство и документооборот;

· текущее и перспективное планирование потребностей завода в персонале;

· работа с службами занятости населения и кадровыми агентствами;

· работа с учебными заведениями по организации практики и дальнейшему трудоустройству выпускников;

· работа с контролирующими организациями по труду и т.д.

2. Отдел по поиску, отбору и расстановке кадров:

· разработка компетенций к должностям всех сотрудников;

· разработка нормативной документации по всем процессам управления персоналом;

· контроль исполнения нормативной документации в подразделениях и консультации руководителей.

3. Отдел по повышению квалификации:

· оценка и аттестация персонала;

· обучение и повышение квалификации персонала.

C. Создать учебный центр по подготовке к профессиональной деятельности и обучения вновь принятых работников.

Кадры являются самым значительным ресурсом любого общества, любой страны и любой организации. Недаром в западных экономически развитых странах, говоря об управлении кадрами, подразумеваются именно «людские ресурсы». Хорошим вариантом развития персонала в организации служит создание учебного центра по подготовке к профессиональной деятельности и обучения вновь принятых работников. Создание подобного центра позволит грамотно и оперативно распределить новых специалистов к уже опытным сотрудникам, отработавшим длительный период времени, которые смогут научить и проконтролировать работу принятого сотрудника в течение первого времени его работы на предприятии. Кроме этого сотрудникам учебного центра вменяется в обязанности такая важная функция, как оценка и аттестация персонала, от которой напрямую будет зависеть заработная плата работников и руководство ООО «РАСКО» сможет получить оперативную информацию об уровне работы каждого из сотрудников.

D. Рассмотреть возможность дополнительного стимулирования работников предприятия ООО «РАСКО».

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе -- на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Важно также отчетливо представлять, что мотивация -- это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.